OPQで読む職場の人間図鑑シリーズ～第10回：答え合わせ編

はじめに

「OPQで読む職場の人間図鑑」も、今回が最終回です。
第1回から第9回まで、OPQの9つの中分類30因子を、架空のHRソリューション企業「メルター・タレント株式会社」の職場を舞台に描いてきました。営業への指令、展示会、インシデントの対応会議、プロジェクト会議、合宿先の祭り、大手企業への先行提案、クレーム対応、そして役員会。
それぞれを独立した職場の一幕として書いてきましたが、実はこれら全ての出来事は一本の糸でつながっていました。最終回となる今回は、その糸をたどる物語です。

語り手は第9回に登場したメルター・タレント株式会社 代表取締役社長の宰田（さいだ）です。
2026年10月、彼は5年続けてきたエグゼクティブコーチングの最後のセッションに臨みます。

テーブルの上の一枚

2026年10月の午後2時。
丸い窓から明るい日差しが入る小さな部屋。ローテーブルとソファーセット。壁には何も掛かっていない。5年前、はじめてこの部屋に入った時には少し無機質な感じがしたが、今となっては、肩の力が抜ける心地よさを感じている。
向かいに座るコーチの翌四郎（よくしろう）がテーブルの上に一枚の紙を置いた。
　――メルター・タレント株式会社　代表取締役の異動に関するお知らせ

先週プレスリリースしたばかりのものだった。
「早耳ですね」
「いいえ、ニュースになっていました」
　宰田は苦笑した。2年前ならニュースにならなかっただろう。
「12月31日付です。株主総会はその先ですが、社長としては、そこまで」
「今日で21回目のセッションです。これで最後ですね」
「ええ」
「では、これまでの仕事を振り返ってくださいますか」
入社して12年。そのうち9年を社長として過ごした。どこから手をつけていいのかわからない。
「どこからでも結構です。この物語は、どこから始まりましたか」
「物語………」
宰田は少し引っかかった。いつも頭にあるのは、事業計画と決議事項と四半期の数字だった。自分の仕事を物語と思ったことは一度もない。それでも、答えは思いのほか早く出てきた。
「ああ、2年前の役員会ですね」

最後の一手

第9回：エネルギー編

「2024年8月です」
宰田は言った。
「買収に進むかどうか、2億円かけて調査することを決めたんです」
「2億円？」
「ええ、買収前の調査費用です。買わなくてもその費用はもどってきません」
「2億円ですか」
「調べることを決めるのが難しい。何もわかっていないんだから。役員の意見も割れましたよ」
「それで、どうされました？」
「よく聞きました。やろうと決めました。4人の意見は全く違いましたが、会社をよくしたいという思いは一緒です。あそこがはじまりでした」
「それは、最後の一手では」
宰田は黙った。
「……3年。いや、もっと前だ」
宰田はソファーの背に体を預けた。天井の照明が、やけに白い。
「最初は、この部屋です。5年前、あなたと最初に会った日。私はうまく答えられなかった。4年も社長をやっていたのに」

センサーとリブランディング

第1回：自己主張編　第2回：人付き合い編

「うまく答えられなかった、というのは？」
「あのとき、なんて質問したか覚えていますか」
「覚えていません」
「私は覚えていますよ。『この会社を通じて社会をどう変えていきたいか』と訊いた」
翌四郎は、少しだけ首を傾げた。
宰田が言った。
「すでに変えているんです。採用も配置もやりやすくなる。でも、それがやるべきことなのか。ビジネスモデルは良いし、よく売れている。ただ、あの日、わかってしまった。個人の成果、企業の業績、社会の生産性、すべて高めることができるのにやり切っていない」
宰田は腕を組んだ。
「その帰り道、新しいサービスの構想がはじまりました。1年かけて海外グループ各社を調べ、考え抜きました。で、顧客課題、提供価値、市場性、収益性、実現可能性、リスクを並べると、ひとつの壁にぶつかりました。売れるのか、という問題です。うちのお客様のほとんどは採用でアセスメントを使う。でも、タレントマネジメントで使うのは大手と外資系が中心。すべての顧客に社員向けのサービスを持っていったら、どうなると思いますか」
「わかりません」
「そう、私にもわからなかった。わからないものに賭けるわけにはいかない」
「調べる方法は」
「調査会社に頼めばレポートは出ますが、当てになりません」
「なぜですか」
「関心がありますかと訊かれて、ありませんと答える人事部長はいない。金を出すかどうかは別の話です」
　宰田は少し間を置いた。
「だから、売らせました」
「売らせた？」
「社員測定の提案をすべてのお客様に持っていかせたんです」
「わからないものを、売らせたんですか」
「いや、新しいサービスじゃなくて、いまあるパーソナリティ検査を全てのお客様に、これまでと違う使い方の提案をさせた。営業には、そう指示しました」
「……なるほど」
「たった1カ月で本当にいい情報が手に入りました。うちの営業は優秀ですよ。どこに何と言って断られたか、どこがどんな目的で検討に入ったか、使ったか。よくわかりました」
「センサーですね」
宰田は、少し驚いたように翌四郎を見た。
「そう呼んでいました。社内では誰も知りませんが。あの情報で、市場はアセスメントの使い道を知らない、知れば扉は開く、と確信しました」
翌四郎は、何も言わなかった。ただ、次の問いを出した。
「同じ月に、もうひとつありませんでしたか」
「ああ、展示会にでました。一番大きい人事向けの展示会。初出展でしたね。あの年、最もコストをかけたのはうちだったはず。いい場所に大きいブースを出して、講演枠も買ったし、金をかけました」
「なぜ、同じ月に」
「たまたまですけど、リブランディングが必要だった。採用テストの会社だと思われていたんです、うちは。それを、タレントマネジメントソリューションの会社という顔に変えていく必要があった。2年後に新しいサービスを出したときに、『あの会社がなぜそんなものを』と言われないように」
「2年前から」
「そのくらいは必要です。1回の展示会で人の頭の中は変わりません。ただ、変え始めておかないと、いざというときに間に合わない」

センサーとリブランディング

第3回：他人への配慮編　第4回：関心領域編

「その後、新サービスの開発をスタートさせました。開発パートナーになってくれるお客様を探して、デザインパートナープログラムで進めると決めました。開発の初期から顧客に参画してもらうやり方です。そのかわり、価格は特別扱いにするし、要望も優先して聞く。珍しいやり方ではありませんが、うちではやったことがなかった」
「なぜデザインパートナープログラムを？」
「机の上で作ると、机の上でしか動かないものができるから。実際の現場での使いやすさを追求したかったし、開発パートナーはそのままお客様第1号になってくれます」
「でも、事故が起きたら致命傷になりますよね」
宰田は、少し身を乗り出した。
「ええ、セキュリティーとデータ利用ルールはガチガチに固めて、パートナーを1社にしました」
「パートナーはすぐに決まりましたか」
「決まりました。スマートメトリクス株式会社。長い付き合いですし、役員とも面識があった。何より、先方の人事部長が『うちを実験で使ってほしい』と前のめりでした」
「順調な滑り出しですね」
「で、社内に正式なプロジェクトを立ち上げた途端に事故が起きました」
「立ち上げた途端に？」
「うちの担当者が設定を変更してシステムを止めた。受検不具合で受検者から大量のクレーム。しかし、実はその担当者がデータ漏洩を防いでいた、と」
宰田は指先で、テーブルを1回叩いた。
「そのまま放っておいたら、まずかった。穴をふさいだ副作用が、大量のログインエラーです。こういったら何ですけど、ほっとしました」
翌四郎は、少し間を置いてから訊いた。
「そのあと、どうなりましたか」
「スマートメトリクスさんとの関係はかえってよくなりました。社内ではプロジェクトマネジャーにレビューを指示して、正式リリースを決める役員会の日程を伝えました」
「PMに直接指示したんですか」
「はい」
「基山さんとは何か話しましたか」
「いや、話してないですが、壇上さんには話しました」
「壇上さんに何を」

ハイタッチサービス

第5回：思考様式編

「新しいプラットフォームを前提にしたハイタッチなサービスパッケージを作って欲しい、と」
「ハイタッチ、というと」
「人が関与するサービスです。例えば、トレーニング、フィードバックカウンセリング、コンピテンシーモデリング、インタビュー、コーチング、データアナリティクス、ディベロップメントセンター……あとはいわゆるコンサルティングで、人手をかけてやる何でも、ですかね。ばらばらにあったものを、新しいサービスプラットフォームの上に載せ直す。道具と人を、セットで売れるようにする」
「壇上さんは、なんと」
「なんと言ったか……覚えていませんが、部の合宿をやりました」
「合宿で、何を」
「サービスの開発。作って試すための合宿です。能力開発のためのカウンセリングとトレーニングのパッケージ化をやってもらいました」
「その合宿の成果は？」
「サービスの骨格ができました。今売っているものの原型です」
翌四郎の指が、テーブルの上で止まった。
「他には何かありましたか」
「いいえ、特に何も」
翌四郎は、それ以上訊かなかった。ただ、手元のノートに、何かを短く書いた。

ショーケース戦略とクレーム

第7回：不安感情編　第8回：物事のとらえ方編

「2024年1月の役員会で、その年の10月リリースを決めました」
「決まってしまえば、あとは作るだけですか」
「いや、作るだけでは売れません」
「どうされたんですか」
「ショーケース戦略。まず超有名企業に使ってもらう戦略です。正式リリース前に、超大手の企業を何社か選んで、先行して案内しました。条件は、かなり無理をしました」
「損をしてでも、ですか」
「損をしてでもです」
「うまくいったんですか」
「受注はうまくいきました。現場は相当な重荷だったはず。ターゲット企業は30社ほど、しかも失敗できない。営業担当はつらかったんじゃないですかね」
「うまくいったんですね」
「ええ、受注は。でも1社からすぐクレームが入りましたけど」
「どちらから」
「パワー重工業さん」
「超大手ですね」
「クレームというか、要望というか、まあクレームでしたね」
「といいますと」
「アセスメント結果が納得できない、と」
「で、どうしたんですか」
「最終的には納得してもらったのですが、能力開発の機能を強化しなければ使わないと言われまして」
「厳しいですね」
「ただ、おっしゃる通りですから。とにかくハイタッチサービスのパッケージ化を急がせました」
翌四郎は、ペンを置いた。
「そのクレームがなかったら、どうなっていましたか」
宰田は、答えるのに少し時間をかけた。
「買収はしていなかったでしょうね。うまくいっていたら、あんな博打は打てない」

ショーケース戦略とクレーム

第9回：エネルギー編

「買収の話に戻ってきましたね」
「そうですね。2024年8月の役員会でした。最初は現場から改善提案がありました」
「何の提案ですか」
「能力開発とキャリア自律支援の機能追加。クレームで突きつけられた宿題ですよ」
「作れたんですね」
「ええ、1on1のための管理職研修とカウンセリングサービスをセット売りできます」
「その提案は、通ったんですか」
「通りました。10分で」
「10分」
「ええ、その後が本題でしたので」
「買収の話」
「そうです」
宰田はソファーに座り直した。
「働いている、その最中に人をサポートする技術を使いたかった。いま話しているこの瞬間にリアルタイムで支える」
「その技術を持つ会社があった、と」
「まだ売り上げの無い会社でしたけどね」
「調べていたんですか」
「あの時点では、社内でかなりの時間をかけて調べていました。役員の何人かは、先方と何度も会っていました」
翌四郎が、ノートに何かを書いた。
「で、あの会議で決めたのは」
「デューデリジェンスです」
「反対も、あったんですね」
「ありました」
「反対した人も、最後は納得したんですか」
「納得はしていません。私が決めて責任を引き取る。ただそれだけです」
宰田は続けた。
「すぐに調査に入り、2025年の春には契約にこぎつけました」
「新サービスのリリースはいつでしたっけ」
「そっちの方が先です。2024年10月に予定どおりリリースしました」
「順調でしたね」
「いいえ、全然。なかなか売れませんでした」
宰田はコーヒーを一口飲んで、マグカップを置いた。
「売れ始めたのは、リリースから1年半後、新機能を追加してからです」
「結構かかりましたね」
「いやいや、1年半は超高速です。薬機法、電波法、個人情報保護法などの法律上の許可と承認、AI規制もあります。うちだけでは絶対にできなかった」
翌四郎は、しばらく黙っていた。
それから、ノートの前のほうのページを、少し戻した。
「ひとつ、戻ってもいいですか」
「どうぞ」
「合宿の話です」

新機能

第6回：物事の進め方編

「合宿の、何を」
「荷物の取り違えです。3年前、おっしゃっていました」
「ああ、その件ですね」
宰田は、テーブルの上の紙を見た。1枚目の、社長交代の知らせ。その上に、鞄から出したもう1枚を置いた。1年半前に開示したものだ。
　――メルター・タレント株式会社によるスマンズ株式会社の株式取得（子会社化）に関するお知らせ

「この会社です」宰田は言った。
翌四郎は、紙を見た。それから、顔を上げた。
「合宿で偶然出会った会社ですよね」
「……そうです。技術先の候補として、コンサルティング部より紹介されました。視界に情報を重ねる技術、新しいコンタクトレンズの会社です。スマートコンタクトレンズ」
「どうやってつながったんですか」
「そこはわかりませんが、コンサルティング部から役員会に上がってきました」
宰田は、テーブルの上の2枚の紙を、少し揃えた。
「そして、買ったんですね」
「買いました。新機能を搭載するために」
翌四郎は、紙の上の2つの社名を、しばらく見ていた。
「新機能で何ができるようになったんですか」
「まずは、ディスプレイです。必要な資料を視界に出せる。字幕と翻訳もできます。あとは発言の要約。アセスメント結果を踏まえたアドバイス」
「ほう」
「技術的にはもっと色々なことができるんですが、法律の関係でかなり制限しています」
「制限ですか」
「記録は残せません。相手の同意を得なければ字幕と要約の機能は動きません」
「どうやって同意を得るのですか」
「相手のスマホに同意文が表示されますのでそこで承認してもらいます。目の前の人に、要約機能を使わせていただきたく、承認してください、とお願いすることになります」
「それは気まずい」
「これからの新しい職場文化になりますよ。きっと」
「今後はどうなるんですか」
「本人のアセスメント結果を踏まえたアドバイスが充実します。今はパーソナリティの情報だけですが、他のアセスメント結果もアドバイスに使われるようになります」
「その人に合わせた助言になる、ということですか」
「そう。その人が、その人らしく、うまく仕事ができるように」
翌四郎は、しばらく黙っていた。
「宰田さん。それはコーチングですね」
「……そう言われるとそうですね。全員が受けられるAIコーチング」

物語は続いていく

「ひとつ、うかがっていいですか」
「どうぞ」
「なぜ、いま辞められるんですか」
「いい質問ですね。新サービスの大ヒットで数字は過去最高。社内も明るい。こういうときに辞めると言うと、たいてい引き止められる」
「引き止められましたか」
「はい。でも、断りました」
　宰田は、テーブルの上の2枚の紙を、まっすぐに揃えた。
「私のやるべきことはここまでです。ここから先は別の仕事です」
　宰田は、少し間を置いた。
「うちが手に入れた技術は人事のためだけに使うものではない。人事は使い道のひとつです」
「ほかにも、使い道がある」
「山ほどあります。目で見て耳で聞いて、認知と判断と行動をサポートする。ありとあらゆる人の行動に関わる技術です」
「何からやるんですか」
「それを決めるのは私ではありません。デバイス技術を経営の中心にするために彼を選んだのですから」
「HRソリューションはどうするんですか」
宰田は、そこで、初めて少し言いよどんだ。
「この人選が、私の最後の仕事でした」
「迷われたんですね」
「ええ。数字を作る人、技術のわかる人、海外をハンドリングできる人、全員大事ですが、そうではない人を選びました」
　宰田は、手を組んで話し始めた。
「パワー重工業さんからのクレームの本当の原因、話していませんよね」
「お聞きしていません」
「先方が、最も有望視する社員の点数が低かったからなんです。でも、点数は正しいと本人が認めた。問題は測定される人の気持ちに寄り添っていないことだったんです」
「気持ち」
「正確な結果を出すことだけが我々の仕事ではない。排除のためではなく、登用のために結果が使われるようにすること。結果のフィードバックで、受検者の気持ちを前向きにすること。人から希望を奪うのならば、アセスメントなんてやらない方がいい」
　宰田は、少し声を落とした。
「うちが売っているのは、そういうものなんですよ」
「難しいですね」
「難しいというより、重い責任を負っています。そして、その重さは、シェアを取っても、技術が上がっても、軽くなりません。だから、人の気持ちに寄り添える人に任せることにしました」
宰田はそこで言葉を切り、翌四郎はノートを閉じた。
時計を見ると、90分まで、あと少しあった。
「最後に、ひとつだけ」
「どうぞ」
「20年以上前にメルターさんがやっていたEコーチ事業をご存じですか？」
「名前だけは。私が入った時には撤退した後でしたので詳しくは知りません」
「私、Eコーチの一期生だったんです。実は」
「そうですか。先代の社長を知っていましたか」
「はい。存じております。あの時代にインターネットを使ったコーチングをやろうなんて発想する人はあの方以外にいません。とんでもない起業家でした」
「ほとんど売れずに撤退と聞いています。大変ご迷惑をおかけしました」
「いいえ、あの経験があったからこそ、私は今もコーチとして仕事ができています。むしろ感謝していますよ」
「私は起業家ではありませんので、先代の社長が生み出したプロダクトを着実に成長させることしかできないと思っていましたが、これで、やっと、後継者に託すことができるものを作れました。翌四郎さんのサポートに感謝しています。どうもありがとう」
「私は、ただ質問をしただけです。宰田さん、これはあなたが作った物語です」
「いいえ。私は多くの人たちが紡いできた物語の一幕を担ったにすぎません。そして、この物語は新しい人たちの手によってこれからも続いていきます」

おわりに

全10回、お付き合いいただき、ありがとうございました。
本シリーズはOPQ学習者に向けて、因子解釈を楽しく学ぶことを目的に、OPQ中分類ごとの物語を描きました。しかし、書くたびに思わぬ壁に行く手を阻まれました。人の行動の複雑さという壁です。職務行動は3つや4つのOPQ因子で説明できるほど単純ではないと痛感し、それでも各キャラクターには因子の特徴にそったわかりやすい行動をとってもらいました。実際の職場ではありえない不自然な言動もたくさんあったと思いますが、ここはひとつ作り話として寛容な気持ちでお読みいただけますと幸いです。

このシリーズを通じてお伝えしたかったのは、パーソナリティ自体に良し悪しはなく、文脈によって強みにも弱みにもなるということです。活躍している人にも落とし穴があり、苦労している人にも活躍の場があります。大事なのは、それぞれの人の生まれ持った特徴を最大限に生かす仕事と仕事の仕方を見出し、適材適所を推進することなのです。
そして、OPQはそれを実現するための道具です。

本シリーズはここで終わりますが、OPQを皆様にご活用いただくための支援活動は、引き続き積極的に行ってまいります。
長らくのご愛読、ありがとうございました。

※この物語はフィクションです。登場する人物・企業・団体・事業・サービス・製品等は、実在のいかなるものとも関係ありません。

登場人物

この物語に登場したOPQ得点を持つ人々です。数字は、OPQ得点が登場した回を表します。

「OPQで読む職場の人間図鑑」連載一覧

• 1

  第1回：自己主張編　全社への提案指令

• 2

  第2回：人付き合い編　最大級の展示会

• 3

  第3回：他人への配慮編　インシデント対応会議

• 4

  第4回：関心領域編　開発プロジェクト

• 5

  第5回：思考様式編　合宿先の祭り

• 6

  第6回：物事の進め方編　徹夜のピッチ準備

• 7

  第7回：不安感情編　大手企業への先行提案

• 8

  第8回：物事のとらえ方編　クレーム対応

• 9

  第9回：エネルギー編　役員会

• 10

  第10回：答え合わせ編　最後のコーチングセッション