マネジメントの効果を測定したい。事業の変化に合わせたマネージャー育成が急務だが、何から始めたらよいかわからない。 360度評価を実施することで、組織としてマネージャーの強み・弱みを把握し、必要な育成やサポートを提供することができます。 本資料は、360度評価とは何か、どのように実施されるのか、導入時のポイントをご紹介します（全13ページ）。
こんな方におすすめ
360度評価の導入を検討したい
より効果的にマネージャーの育成を行いたい
既存の360度評価を見直したいと考えている
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360度評価の導入ハンドブック
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ハイポテンシャル人材の発掘と育成に関するご提案
ハイポテンシャル人材育成プログラムがいかに有効でも、育成すべき人を育成しなければ成果は得られません。
半数近くの企業はハイポテンシャル人材を特定する方法を持っていないため、過去のパフォーマンスで選抜を行いますが、これは危険です。
なぜならハイパフォーマーがハイポテンシャル人材でもある確率は7人に1人だけにとどまるからです。
日本エス・エイチ・エルのアセスメントは、グローバル展開の利点を生かし、先進的な知見やデータを用いて貴社のハイポテンシャル人材育成プログラムをサポートします。
サービス内容についてはダウンロード資料をご覧ください（全16ページ）。
こんな方におすすめ
次世代リーダーの発掘・育成施策を検討している
現在のハイポテンシャル人材プログラムに満足できていない
アセスメントを活用したタレントマネジメントを実施したい
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360度評価による能力開発のご提案
ニューノーマルな働き方が続々と出現している今、改めて360度評価システムを用いた現状の把握や、新しい働き方に応じた能力開発を行うことをお勧めします。
本資料では、360度評価のご利用シーンと有効性、日本エス・エイチ・エルがご提供する2つのタイプの360度評価商品をご紹介します（全9ページ）。
こんな方におすすめ
360度評価を人事施策に活用できるかを知りたい。
管理職の能力開発・育成を検討している。
管理職へ新たな気づきを与えたい。
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| 測定項目 | コンピテンシー、重要度認識 |
|---|---|
| 所要時間合計 | 30分 ※本人上司以外は20分 |
無尽蔵とは
マネージャーの育成・強化を目的としたWeb上で実施する360度評価（能力開発）ツール
能力開発までサポート
会社（上司）が求める期待と、周囲（上司、部下、同僚）から評価された行動頻度の対比から、能力開発すべきポイントを明確にします。能力開発課題は具体的な能力強化ガイドを提示し、能力開発の支援をサポートします。
作為的な回答の抑止
様々なバイアスを排除する４問２択式の回答方式を採用し、同じ行動を評価する複数人の評価レベルのバラツキを抑えます。すべてが高い/低いなどの人気投票に終わることなく、個人の中の強み/弱みを明確にします。
実施の負担が少ない
受検からフィードバックまで、全てオンラインで完結できるため、人事担当者・受検者双方の負荷をかけずに実施できます。また、被評価者1名分の料金は上司・同僚・部下の受検を含み、低コストで実施できます。
無尽蔵の科目と特徴
コンピテンシーと重要度認識を測定します。
コンピテンシー評価
4つの行動に関する記述の中から、「『評価対象者』の日常の仕事ぶりに最もよく見られる行動」を1つ、「最も見られない行動」を1つ選択します。
利用料金
受検料
8,000円/被評価者1名
※上記費用に消費税はふくまれておりません。
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| 測定項目 | コンピテンシーの重要度認識・発揮レベル評価 |
|---|---|
| 回答時間 | ・重要度認識（上司・本人のみ） 約5分 ・発揮レベル評価（上司・本人・同僚・部下・その他） 約15分 |
MFS(Multi-Rater Feedback System)とは
コンピテンシーの発揮レベルを測定する多言語360度評価ツールです。
2つの観点から行動改善を促進
発揮レベルに対する認識差だけでなく、上司との重要度認識の差を踏まえ、「重要と認識していないため、発揮もされていない」「重要ではあるものの、発揮がされていない」等、複数の観点から行動改善を促進します。
多言語対応
ご契約プラン次第で、最大30言語の実施が可能なため、多国籍なチームで働く対象者にも問題なく実施できます。
設問カスタマイズ可能
ご契約プラン次第で、選択式、自由記述式の追加設問の設定が可能でオリジナルのアンケートを実施することができます。
MFSの科目と特徴
コンピテンシーにおける重要度認識・発揮レベルを評価します。
重要度認識（上司・本人のみ）
コンピテンシーについて、どの程度重要と認識しているかを回答します。
利用料金
Webテストシステムの利用権をご提供し、各種運用をお客様の手元で行っていただくプランです。
日英以外の言語への対応、追加設問の設定等、カスタマイズが可能です。
システム利用プラン
年間使用権料
30万円/年
（日英設定の場合）
被評価者1人あたりの評価料
3万円/名
※上記システム利用プランの年間使用権料は一部初期設定費をふくみます。
※上記費用に消費税はふくまれておりません。
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科学的に能力開発とリスキリングをサポート
アセスメントにより、受検者の能力開発に適した職務と環境、強みと弱み、好む学び方などの情報が得られることで、社員一人ひとりに最適なリスキリングの機会を提供できます。アセスメント結果は本人や上司へのフィードバックを通じて、能力開発課題と目標を明確化し、行動計画を作り、本人に前向きな行動変容を促します。アセスメントの実施、専門家によるフィードバックの実施、社内でフィードバックを行うためのフィードバックトレーニング、コンピテンシーと研修プログラムとの関連付け、ラーニングマネジメントシステムとの連携を提供します。
能力開発に役立つサービス
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配置・登用で適材適所を実現
社内の各ポストに求められる人材要件と社員の人材情報を結びつけ最適な配置を実現します。組織の生産性向上と社員一人ひとりのポテンシャル発揮とエンゲージメント向上を実現します。
階層、部門、職種に求められる人材要件を定義するための調査分析、社員の個人情報（業績、コンピテンシー、ポテンシャル）を収集するためのアセスメントの実施、各人材要件と個人情報との関連付けによる活躍予測モデルの作成、人材配置の仕組みづくりと運用を支援します。
配置・登用に役立つサービス
関連する導入事例
組織的なリーダー育成とは
組織の鍵となるマネジャーのスキルや個々の強み・弱みを把握、能力開発ポイントと育成計画をアセスメントを用いて科学的に支援します。今いるリーダーの現状把握と育成計画をセットで準備することで、組織的なリーダー育成を実行できます。オンラインアセスメントからシミュレーション演習、それらを複合したアセスメントセンターなど、多様な手法を用いて初級管理職から上級管理職まであらゆる範囲のリーダー層の育成をサポートします。
リーダー育成に役立つサービス
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はて、実際はどうしたらいいのか。評価とは何かを知ることでこの答えを導き出すことができます。今回のテーマは評価です。
評価の目的
評価の本質は意欲形成です。目的は大きく二つに分けることができます。
一つ目は、企業の価値観、戦略、目標に従業員の行動や成果をあわせていくことです。企業は評価を通じて適切な行動をとったり、求めている成果を生み出したりするよう従業員を促していきます。経営者にとって評価は企業戦略を遂行するために人を正しく動かす仕組みです。したがって経営者は企業戦略と評価との関係を従業員にわかりやすく伝える必要があります。
二つ目は、人材開発、人材育成です。評価によって被評価者は今の自分はどれだけ仕事ができているのかを知ることができます。何がどれだけできている（できていない）のかがわからなければ、成長は困難です。評価によって現在の能力や成果を知ることができれば、求められている能力や成果の水準との差を把握できます。そして、評価が処遇や役割との関連でインセンティブとして働けば、従業員はより高い水準を目指して努力します。
何を評価するのか
評価対象として欠かすことができないものは職務成果です。その仕事をすることで得られるアウトプットが成果です。営業職であれば、売上実績、粗利実績、契約件数などが職務成果です。職務成果は企業にとって望ましい結果と言えます。この望ましい結果は、企業の状況や組織の戦略、方針などによって変化します。つまり、何を成果とするかは経営陣が経営戦略、事業戦略を踏まえて決めるべきものなのです。また、企業としての成果を定めたとしても組織や部署の職務内容や具体的な方針、計画などにより、各現場では柔軟に評価基準を設定する必要があります。そして、企業戦略や企業価値観と各メンバーの評価基準を円滑につなぐ工夫こそが評価を効果的に活用するために必要なことなのです。職務成果だけを対象に客観的な評価を行えば、公平性を維持することは可能です。評価は衛生要因である金銭報酬に直結することが多いため、公平性が維持できないと従業員のモチベーションを下げることになるため、公平性は欠かすことができません。しかしながら、職務成果の評価だけでは、なぜその成果を生み出すことができたのか、あるいはできなかったのかがわからないため、もう一つの目的である人材育成には不十分です。
もう一つの重要な評価対象はコンピテンシーです。コンピテンシーは、成果創出のための発揮した行動です。コンピテンシー評価を行うことで、なぜ良い成果が得られたのか（得られなかったのか）が明確になり、さらなるレベルアップのためにどのような行動をより強化すべきか、どのような行動を改善すべきかがはっきりします。
どのように評価するのか
全ての従業員が喜ぶ評価をすることは不可能です。良い評価であっても悪い評価であってもすべての従業員を意欲形成できなければ、評価を行う意味はありません。ではどのように評価を行うべきか。重要なポイントが3つあります。
・評価基準と評価方法をオープンにする
従業員が自分の何を誰がどのように評価し、最終評価がどのように決まるかを知っていることが重要です。従業員が正しく評価基準を理解し、合意していれば、高い評価が得られるように仕事をするでしょう。企業が望む適切な行動を促し、能力開発を促すことができます。・全体の評価結果をオープンにする（個人が特定できる情報は絶対に掲載しない）
組織全体で評価結果がどのように分布しているかをオープンにすることは、二つの効果があります。一つ目は自分の相対的な位置を知ることができること。二つ目は企業のオープンな姿勢をアピールできること。いくらオープンが良いと言っても評価結果は個人のプライバシーです。絶対に個人が特定できる情報を出してはいけません。・評価結果をフィードバックする
フィードバックには三つのポイントがあります。一つ目は速やかにフィードバックすること。評価結果が出たらできるだけ早くフィードバックします。早ければ早いほど効果的です。半期に一度行われる評価では評価結果の根拠となる行動や成果が半年前のものになってしまうかもしれません。おぼろげな記憶ではフィードバックの効果も半減します。すぐにやりましょう。
二つ目は良い点も悪い点も包み隠さず伝えること。良い点を伝えるのは簡単です。お互いに前向きな気持ちになれます。悪い方が難しい。しかし、悪い点をうまくフィードバックできれば効果的な行動変容につながります。フィードバックする上司の力量が問われます。 三つ目は評価根拠を伝えること。なぜ、今回の評価結果となったのかについてわかりやすく伝える必要があります。従業員が評価の根拠をしっかりと理解すれば、評価に対する納得感が高まります。
終わりに
評価のためには、事前に評価基準と評価方法を明示しておくことが必要であることがわかりました。また、業績だけでなく、業績を生み出すプロセス（コンピテンシー）を評価対象にすることで効果的に人材育成ができることもわかりました。
冒頭の人事担当役員も事前に評価基準と評価方法を明示していれば、このような疑問を持つことは無かったでしょう。加えてコンピテンシー評価を加味することで、より人材育成を促す評価制度にすることができると考えます。
「リーダーシップ」
近年、多くの企業が社員に対して「リーダーシップ」を求めています。リーダーシップと一言で言っても、それは具体的にどういったものでしょうか。・「チームや組織を引っ張りリードする」
・「影響力を行使し、周りの人間を巻き込み変革していく」
・「自ら行動し先導する」
など、なんとなく意味合いを理解しつつも、リーダーシップの具体的な定義ができていない（あるいはできない）のが実情かと思います。それでも、多くの企業は人材の重要な要素として捉えているのは間違いないでしょう。
多くの有識者が様々な研究や定義付けを行っておりますが、本コラムではKen Blanchard氏によって開発されたリーダーシップ理論、SLⅡ®理論のリーダーシップをご紹介するとともに、そのリーダーシップを現実的に実践する助けとなるような当社アセスメントの具体的な活用例を提示したいと思います。
SLⅡ®理論概要
この理論は端的に、部下の状況（パフォーマンスや意欲）に合わせて上司としてのサポートも変えていく必要があるというものです。下図に理論の全体像を示します。
- 部下のパフォーマンスが低い×意欲が高い
➡指示型：新入社員や新たな職務を与えられた部下等が当てはまり、きめ細やかなサポートが必要です。意欲は高いため、うまくその気持ちを行動に起こせるようサポートします。 - 部下のパフォーマンスが低い（～中程度）×意欲が低い
➡コーチ型：成長を促し意欲を高めるために、しっかりとサポートしながらも部下の主体的な行動を促すことが必要です。 - 部下のパフォーマンスが中程度（～高い）×意欲が不安定
➡支援型：部下自身が主体となって目標を達成するサポートをしながらも、部下の意欲をしっかりと見極めることが重要となります。 - 部下のパフォーマンスが高い×意欲が高い
➡委任型：パフォーマンスも良く意欲も高い部下には、積極的に自身が意思決定を行い、責任を持って自主的に動いてもらうようにします。
SHLアセスメントの活用
前述のSLⅡ®理論は理解しても、言うは易く行うは難しです。この理論を実践するには、次の3つのステップが欠かせません。- 部下の状況把握（パフォーマンスと意欲）
- 上司の適切なリーダーシップ（部下に対する接し方やフィードバック）
- 継続的なフォローアップ（部下の状況変化に応じた上司の適応）
例えば①は、実際に部下のパフォーマンスはある程度把握できても、意欲まではなかなか把握しきれないことがこの理論を実践する難しさの一つではないでしょうか。最初のステップで認識を誤ってしまうとその後適切なリーダーシップスタイルを形成することも難しく、誤ったサポートの結果、部下のエンゲージメントも下げてしまう可能性もあります。
そこで上記3つのステップを現実的に実践する助けとして、当社アセスメントの活用をおすすめいたします。
3つのステップの中で「① 部下の状況把握」に有用なアセスメント360度評価ツール「無尽蔵」です。「無尽蔵」はコンピテンシーの客観的な測定により部下のパフォーマンスを把握するのに役立ちます。
➡360度評価ツール「無尽蔵」：コンピテンシーの「重要度」の認識と、他者評価におけるコンピテンシーの発揮レベルを測定することで現職におけるパフォーマンスや能力開発課題を明らかにし、能力開発などに利用することが可能です。
次のステップである「②上司の適切なリーダーシップ」に有用なアセスメントは意欲リソース検査「MQ」です。「MQ」は個人の意欲の高低を直接測定するものではありませんが、部下がどのような環境や条件で意欲的になり、意欲を失うかを定量的に把握するために役立ちます。今、部下が意欲的である（意欲を失っている）要因を把握し、主体的行動を促すための最適な動機付け戦略を検討するための情報を提供します。
➡意欲リソース検査「MQ」：意欲の傾向を4領域18尺度で測定し、意欲に影響を与える要因（意欲リソース）を明らかにします。何によって動機づけられ、何によってやる気を失うかを把握することが可能です。
上記2つのアセスメントを実施することで、部下のパフォーマンスと意欲リソースを定量的に把握することが可能となります。部下の現状について正しく把握することは、その後の上司の取るべきリーダーシップスタイルを決定する際の根拠となります。さらに、それぞれのリーダーシップスタイルを習得するための上司向け研修などにも繋げることが可能となるでしょう。
最後に
現状、「リーダーシップ」について数多くの研究やモデルがありますが、未だに最適解は見出されておりません。今後も画一的なリーダーシップは確立されず、あるべきリーダーシップ像が絶えず変化することも十分考えられるでしょう。ただ、その中でも組織をより良くするために企業は行動を起こさなければいけません。本コラムでは、SLⅡ®理論を実践レベルに落とし込むための当社アセスメントの活用について述べてきました。この理論が読者の組織に適応しており、社員にもっと浸透させたい、しっかりと現場で実践してほしいとお考えであれば、ぜひ当社アセスメントの活用をご検討いただけますと幸甚です。
