人事コンサルタントの視点

はじめに

私がはじめてコンピテンシーという言葉を認識したのは、1994年にSHL-UK（現在のSHLグループ）がInventory of Management Competencies（IMC）という名称の360度評価ツールをリリースした時でした。
当時はコンピテンスという言葉の方が一般的でした。強みという意味です。今よく使われているコアコンピタンスというのは組織を対象とした言葉ですが、コンピテンスは個人に対しても使われていたため、新しい言葉であるコンピテンシーをきちんと理解するのに苦労した記憶があります。
2000年までにコンピテンシーは日本の大企業で一気に広まりました。当時は、年功序列で運用されていた職能資格制度を、より客観的な能力主義の制度に変更したいという機運がありました。職務主義や成果主義の方向に向かう企業もありました。成果主義はともかくとして、職務主義の人事制度を作る上でも登用基準としてのコンピテンシーはとても便利な概念だったのです。
コンピテンシーが日本企業に定着して20年以上が経過し、この概念は人事施策（採用、異動登用、評価、能力開発、キャリア開発など）において欠かすことができないものになりました。ここで自社のコンピテンシーモデルを再検討するにあたって必要となる、コンピテンシーの基礎について申し上げます。

コンピテンシーとは

コンピテンシーという言葉は1982年にボヤジスが著した「コンピテント･マネジャー」という本の中で初めて使われたとされます。SHLではコンピテンシーを次のように定義しています。

『コンピテンシーとは行動やパフォーマンスそれ自体ではなく、ある人々が他の人々よりも効果的に一連の仕事課題を遂行できるために利用できる、能力や行動、プロセス、反応のレパートリーである。』　（Bartram & Kurz, 2002）

コンピテンシーとは、職務を効果的に行うために必要な行動の集まりであり、これらの行動はパーソナリティ、知的能力、動機、興味、価値観などの個人属性だけでなく、知識、経験、学習などにも影響を受けます。
コンピテンシーは行動指標として表現され、それらの行動指標は綿密な職務分析によって導き出されます。

表1 コンピテンシー定義の例

コンピテンシーの効用

企業がコンピテンシーを持つことの効用は、職務の成功をもたらす行動に関する共通認識を持つことができることです。また、組織の文化や価値観を踏まえ、経営・事業戦略を社員の行動に落とし込むことができます。
今ではコンピテンシーは様々な人事施策に活用され、個人のパフォーマンス向上や組織の業績向上に欠かすことができないものになりました。特に近年はDX推進や新規事業開発強化のような組織変革、タレントマネジメント（選抜、育成、パフォーマンス管理、後継者計画）施策の統合で活用されています。

良いコンピテンシーの特徴

良いコンピテンシーには以下の5つの特徴があります。
・行動に基づいていること
　どのように職務を遂行するのかを知るためには明確な定義と行動指標が必要です。
・測定可能であること
　評価、選抜、能力開発では行動の観察と記録が重要です。顕在化しないものは測定できません。
・はっきり分かれていること
　行動が複数のコンピテンシーに紐づいていると混乱が生じます。はっきりと区別できることが重要です。
・均等であること
　各コンピテンシーのプラス行動指標とマイナス行動指標の数が同じだと評価しやすくなります。
・明確であること
　ひとつのコンピテンシーに行動的コンピテンシー（職務遂行に求められる行動）の側面とテクニカルコンピテンシー（職務遂行に求められる知識と技術）の側面を含めると活用の際に混乱が生じます。

コンピテンシーを再検討する方法

>既存のコンピテンシーを再検討する必要が出てくるのは以下の場面です。
・人事戦略の変更
・企業の吸収合併
・組織風土の変化
・コンピテンシー活用の効果低減

コンピテンシーを再検討する際の重要な視点は妥当性です。職務との関連があり、高業績者を識別することができるコンピテンシーには妥当性があるといえます。
妥当性を確認するためには、コンピテンシーとパフォーマンスとの関連性を調査します。このような妥当性研究では、コンピテンシー評価とパフォーマンス評価との相関分析を行うことが一般的です。コンピテンシー評価もパフォーマンス評価も人が行うものであり、分析に際しては評価点の信頼性が重要となります。アセスメントツールを活用すれば、コンピテンシーやコンピテンシーポテンシャルを客観的に測定でき、コンピテンシー側の信頼性を高めることができます。パフォーマンスについては、できるだけ客観的にパフォーマンスをとらえることができる情報を集める必要があります。

もう一つの重要な視点はコンピテンシーに対する社員の納得感です。コンピテンシーが社員から組織や職務と関連性があると考えられており、受け入れられているどうかが重要です。実際に妥当性があったとしても、社員から適切と受け止められていなければ、活用されることはありません。
コンピテンシーが適切に見えるかどうかを調べるには、社員アンケートによる情報収集と汎用的なコンピテンシーモデルとの対応調査を行います。

コンピテンシーの質に関するチェックリスト

社員へのアンケート調査の際に以下のチェックリストを参考にしてください。
・現在のコンピテンシーは明確で理解しやすいか？
・現在のコンピテンシーは自分たちの職務や階層に関連しているか？
・現在のコンピテンシーは予想される変化（事業環境、組織、技術、組織風土）を考慮に入れているか？
・現在のコンピテンシーは重複なく、行動は効果的なものになっているか？
・行動指標には知識やスキルでなく行動が述べられているか？
・行動は正しい仕事の進め方や安全基準に即したものになっているか？
・現在のコンピテンシーはすべての社員に対して公平に設計されているか？

汎用コンピテンシーモデル

SHL／日本エス・エイチ・エルには複数の汎用コンピテンシーモデルがあります。
現在、グローバルで主に利用されているモデルは以下の2つです。
・Universal Competency Flamework ‘Great 8’Factors（8項目）
・Universal Competency Flamework 20 Dimensions（20項目）
日本エス・エイチ・エルが提供するアセスメントサービスに用いていているコンピテンシーモデルは以下の3つです。
・能力特性（9項目）
・IMC（16項目）
・PMC（36項目）
これらのモデルは採用、昇進・昇格、能力開発など様々な目的に適用すべく開発されました。それぞれに特徴と関連するサービスがあります。

おわりに

今回は現在のコンピテンシーを改めて吟味、検討するための考え方について、弊社主催のコンピテンシーデザインコース（有料）のコンテンツより一部を抜粋してご紹介しました。
これからも私たちは、人と組織の活性化するためのコンピテンシーとその活用についてグローバルな研究を続けていきます。