私たちについて

タレントマネジメント
ソリューション

日本エス・エイチ・エルが考えるタレントマネジメントと
そのソリューションをご紹介します。

いまタレントマネジメントに求められること

AIなどの技術革新や働く環境の変化に伴い、組織は存続のため、新しい役割、新しいチーム、新しいスキルを作り出し、絶えず変化を続ける必要があります。個人は生涯を通じて学び、成長し、自己変革を続けることで、自分の価値を維持することを求められます。

こうした環境下で組織戦略上の目標を達成するために、タレントマネジメントは、人材のスキル、行動、経験、潜在能力を評価・活用し、組織と個人の成長を同時に促進するための手段です。タレントマネジメントを通じて、個々のポテンシャルを最大限に活かしキャリア形成を支援しながら、組織の変革と持続可能な成長を同時に実現することが求められています。

人と組織の力を最大化するための
タレントマネジメントのポイント

「ピープルインサイト」の活用

質の高い客観的なデータを元に個人の理解を深めることで、適切なチームや役割など適材配置を実現します。これらピープルインサイトの活用により、予測精度は各段と向上し、個人と組織の成長と発展を促します。

視点の転換

個人の強み、能力開発ポイント、キャリアの動機や目標を理解し、同時にチームや組織レベルでの能力を客観的にが把握し、強みや弱み、ギャップと成長の可能性を評価できることが重要です。加えて、ビジネス環境や特定の組織が直面する文脈に応じて人材モデルやフレームワークを捉えなおすアプローチが重要であることも当社の研究から明らかになっています。

モデル化と予測

ピープルインサイトは現在のデータですが、未来をモデル化することで大きな可能性が開かれます。データを活用して新しい組織構造を実施前にモデル化し、意思決定や組織変革を実質的に導けるようになります。

すべての人への価値提案と「人間らしさ」

職場の幸福度には仕事の意味付け、成長機会、企業文化が大きく貢献します。それらを支える基盤は人であり、信頼です。すべてのステークホルダーにとって、互いに共感を示し、他者の成長を支援し、あらゆる役割や職位を超えて皆を結びつける大きな目的を共有できる環境が求められます。タレントマネジメントはこうした文化を支える役割があります。

タレントマネジメントが解決する課題

タレントマネジメントによってどのような人材採用の課題を解決しうるかを解説していきます。

課題01

組織のどの部署にどんなスキルやポテンシャルを持つ人がいるか把握したい

SHLのソリューション

今いる人材を定量的に把握し、目指す組織や人事戦略に活用します。

課題02

次の経営を担う人材を計画的に育成したい

SHLのソリューション

SHLグループの知見を活かし、重要なポジションや役職の後継者の戦略的配置、育成を支援します。

課題03

新しい事業を生み出せる人材が必要だ

SHLのソリューション

事業創造、商品開発、組織改革、業務プロセス改革などをリードするイノベーション人材の可視化にアセスメントが活用できます。

タレントマネジメントサービス一覧

タレントマネジメントソリューションについてよくある質問

タレントマネジメントソリューションに関するよくある質問では、
サービス内容や導入方法、効果的な活用法などについての疑問を解消し、導入検討をサポートします。

Q1タレントマネジメントって何ですか？

タレントマネジメントとは、会社の戦略を遂行するために行う人に関するあらゆる取り組みのことです。採用、異動、任用、昇格、報酬、評価、パフォーマンス管理、後継者計画、評価面談、能力開発、キャリア開発、組織開発、やりようによってはプライベートな交流ですらタレントマネジメントに含まれます。

経営戦略・事業戦略によってタレントマネジメントの目標、すべきこと、方法、手段、対象者などが決まります。また、組織人事における問題を解決するための取り組みでもあります。戦略が円滑に実行されること、組織人事の問題が解決されることがタレントマネジメントの意味と価値です。

Q2タレントマネジメントを行う上でどのような準備が必要ですか？

課題を明確にすることが重要です。経営戦略を実行していくにあたり、人に関してどのような課題を解決すべきかが明確になれば、どのようにタレントマネジメントを行うべきかが明確になります。例えば、「5年以内に第二の柱となる事業を作る」という経営戦略を実行するためには、新規事業創造を担える人材の発掘育成と組織開発が課題になります。課題がはっきりしているほど、タレントマネジメントはうまく機能します。

Q3タレントマネジメントはどのような会社にお勧めですか？

成否が人によって大きく分かれる仕事が多い会社ほど、タレントマネジメントを導入することをお薦めできます。仕組みやマニュアルがしっかりと整備され、誰がやっても同じような結果になる仕事が多い会社では、タレントマネジメントによる大きな利益は期待できません。加えて、事業の変化に伴いリーダー人材の特性を変革していく必要がある等、組織人事上の問題が顕在化している会社にもお勧めです。課題が明確であれば、タレントマネジメントが機能する可能性が高まります。

Q4タレントマネジメントに経営層を巻き込むためには？

タレントマネジメントは経営戦略を実行するための人と組織に関する取り組みのため、経営層が関与しないタレントマネジメントは存在しません。経営層が実現しようとしていることに対して、人や組織の観点でどのような課題が存在しているのかを明確化することが重要です。

Q5アセスメントの費用対効果はどのように算出すればいいですか？

効果測定には次の3つのレベルが存在します。

１．関係者の満足度（例：選抜したリーダーに対する部署長の満足度）
２．KPIなどへのインパクト（例：エンゲージメントサーベイの得点の変化）
３．売上、利益などの財務的指標への影響度

それぞれ関連する情報を収集し、導入前後で比較することで効果測定が可能です。
ただ、１⇒３の順番で算出の難易度が上がっていきます。それに伴い、必要な専門知識も増え、算出に必要な時間や手間も増加していきます。これらの算出コストも含めて手法を検討するべきですが、必ず効果測定をする方法はあります。効果測定の方法を決めることが、施策が成功する一つの条件ですので、是非導入前にご検討ください。

Q6タレントアセスメントを使わずにタレントマネジメントを行えますか？

行えますが、不十分です。問題点は未来を予測しづらくなることです。人事データ（業績評価、異動履歴、勤怠履歴、取得資格など）のほとんどは過去の実績に基づくもの。これらの情報からわかることは、経験した職務・環境に対する能力・適性の有無や強弱であり、未経験の職務・環境に向くかどうかの判断材料として十分とは言えません。従来の人事データから低業績者の優秀な点を見出すことは困難です。これでは人材の活用可能性をどんどん狭めてしまいます。ポテンシャルに基づき、適正配置を行ったり、若いうちからリーダー経験を積ませたりするためにタレントアセスメントが必要なのです。