人事コンサルタントの視点

ハイポテンシャル人材とは高い潜在能力を持っている人材のこと。とりわけ、タレントマネジメントの文脈においては経営や事業のリーダーとなるために必要な高い潜在能力を持つ人のことを表します。

近年、日本企業の人事担当者の間でハイポテンシャル人材やハイポテンシャル人材プログラムという言葉が頻繁に聞かれるようになりました。今までのやり方では、組織のリーダーを育てることができないと考えるようになったからです。要因はビジネスのグローバル化とデジタル化です。経営・事業環境が急激にかつてない速度で変化しています。そして、新型コロナウイルスのパンデミックはその速度に拍車をかけました。

日本型雇用システムに最適化した幹部育成の仕組みでは、世界中にいる社員からグローバルリーダー候補を見つけたり、VUCAの時代の経営をかじ取りするグローバルリーダーを育てたりすることが困難になってきたのです。

本コラムでは、3回に分けてハイポテンシャル人材およびハイポテンシャル人材プログラムについて述べていきます。効果的なプログラム設計・運営の参考にしていただければ幸いです。

ハイポテンシャル人材プログラムの現状

SHLが行ったハイポテンシャル人材プログラムに関する世界的な調査から以下のことがわかりました。

・プログラムの73%はビジネス成果につながっていない。
・約50%の企業がハイポテンシャル人材を特定するための体系的な方法を持っていない。
・新たにリーダーとなった人の46％はビジネス目標を達成できない。
・プログラム参加者の55%は5年間以内にハイポテンシャル人材プールから脱落する。
・参加者の64％がプログラムに満足していない。
・プログラムの69％が人材パイプラインを作ることに失敗している。

世界的に見てもハイポテンシャル人材プログラムをうまく進めている会社は少ないことがわかります。では、どのようにすれば失敗を避けることができるのでしょうか。

適切な人材を選ぶことが大切

プログラムが効果的に設計されていても、間違った候補者を選んではよい結果を得ることはできません。多くの会社はハイポテンシャル人材の選抜に失敗しているのです。典型的なハイポテンシャル人材の選抜方法には、能力評価や業績評価、9ボックスが使われています。
しかし、プログラムを実施する会社の約半数はハイポテンシャル人材を特定するための体系的なプロセスを持たず、候補者を業績で選抜しています。これが失敗の原因です。高業績者のうち上位職でも成功する人材は7人に1人しかいません。ハイポテンシャル人材は高業績者の15％しかいないのです。

ハイポテンシャル人材要件

SHLの調査から、上位職で成功する人の共通性は3つあることがわかりました。
一つ目はアスピレーション（上昇志向）、上位職に就きたいという強い志を持っていること。次はアビリティ（能力）、上位職で効果的な判断と行動ができること。最後はエンゲージメント、組織と仕事にコミットして会社にとどまることです。
真のハイポテンシャル人材を正しく選ぶためには、高業績者の中からこれらの特徴を持った人材を識別する必要があります。

これらの要件が欠けている人のリスクについて考えてみましょう。

■リスク1：昇進を拒否する
アビリティ（能力）とエンゲージメントが高く、アスピレーション（上昇志向）が低い「ミスアラインド・スター（ずれてるスター）」は昇進したくないと考えているため、上位職への登用の打診を断られるかもしれません。

■リスク2：仕事ができない
エンゲージメントとアスピレーション（上昇志向）が高く、アビリティ（能力）が低い「エンゲージド・ドリーマー（昇進を夢見る人）」は、今の会社での昇進を強く望んでいますが、組織が求めるスキルを開発できない限り、上位職で成功する確率は低い人です。

■リスク3：辞めてしまう
「アンエンゲージド・スター（エンゲージメントの低いスター）」は、アスピレーション（上昇志向）とアビリティ（能力）が高く、エンゲージメントの低い人のことです。仕事や組織へのコミットメントが弱く、長く会社に留まろうと思っていません。定着しないリスク、競合他社にこの優秀人材を奪われるリスクがあります。


3つのうち1つでも欠けてしまうと上位職で成功する確率が40%未満となります。トップレベルの人材を選び出すためにはすべての要件を客観的に評価することが必要です。
次回は、これら3つについて詳しく解説していきます。