エンタープライズ・リーダー（1／3）

リーダーたちは、エンタープライズ・リーダーには3つのコストがあると感じている

1. コントロールできない

   ビジネスやチームをうまくリードするために必要と思うコントロールを、リーダーが持たない。

   

   自律性やコントロールがなければ成功できない、 と66%のリーダーが思っている。

2. 不完全な情報

   エンタープライズ リーダーとして動くために何が必要なのか、リーダーははっきりわからない。

   

   どのようにしてネットワークに生産的に貢献できるのか理解 しているリーダーは37%。

3. 報酬のリスク

   エンタープライズ・リーダーになることで適正な報酬を受けられると、リーダーは思っていない。

   

   他者への貢献が金銭的に報われると思っているリーダーは 35%。

Source: CEB 2014 Enterprise Leadership Survey; CEB 2014 Enterprise Contribution Survey.

「ワン・カンパニー」戦略には組織全体の効率を上げる以上の効果があります。CEOは、会社全体の能力を、マーケットに複雑なソリューションを持ち込み、新旧の強力な競合会社を打ち負かすことに向けたいと考えます。この戦略をうまく展開するためには、部署の縦割りの壁を破って協力し合うリーダーが必要です。ベストプラクティスを共有し、すぐに自部署の利益にならなくても会社全体の結果にリソースを出すことさえして、このビジョンを実現できる部門リーダーです。

将来の組織ニーズに対処できる用意のあるリーダーがいる部署はわずか4分の1だけです。CEOが必要なリーダーを作り出すために、会社はリーダーシップへの投資を大きく、そして、素早く変えなければなりません。過去、CEOや人事部長は強い個人的リーダーシップに投資してきました。それらの投資は結果を出してはいます。リーダーの67％は重要コンピテンシーに優れており、82％が自分の目標を達成しています。しかし、強い個人結果がそのままよりよい組織業績に変換されるわけではありません。

「わが社のリーダーは自分たちの部門を運営することには長けているが、会社全体に渡っての仕事に苦労している。それが私が彼らにやってほしいことなのに。」と我々に嘆く経営者が増えています。リーダーの多くがこの期待に応えられないのは、ほとんどのリーダーシップ投資が個人のスキル構築に焦点を当て、組織業績の最大化を阻む経済的心理的バリアを見逃しているからです。これらのバリアには、リーダーたちの固定化した考え方、協力のコスト、報酬についての見方が含まれます。個人と組織の両方でリーダーたちがブレイクスルー的な結果を達成することを助けるために、人事部長はリーダーシップへの投資をこれら致命的バリアを壊すことに向け直さなければなりません。

今日の仕事環境におけるリーダーシップの再定義

仕事環境ははるかに複雑で予測できないものになっています。意思決定のバリアは大きく、チームの自律性も大きくなっています。21世紀の仕事部隊を構築・管理して、非常に相互依存的なゴールを達成するには、我々がエンタープライズ・リーダーと呼ぶものを組織が作り出すことが必要です。エンタープライズ・リーダーは次の2つの成果で定義されます。

• 個人リーダーシップ＝自分の目標を達成し、チームの目標達成をリードする。
• ネットワーク・リーダーシップ＝他のリーダーやそのチームと協力してリソースやベストプラクティスを移したり獲得したりして、会社全体の業績を改善する。

その見返りは明らかです。エンタープライズ・リーダーたちは年間の部門売上成長率を12％まで上げることができます。それに比べ、頑張ってはいても自部門のニーズしか頭にないリーダーたちの売上成長率はわずか4％です。大きな成長率のカギは、すべてのリーダーがエンタープライズ・リーダーとして動く時に部門間で起こる波及効果です。この効果が「ワン・カンパニー」戦略のもつポテンシャルを証明しています。

しかしながら、この新しいリーダーシップは取り入れることが難しいものです。エンタープライズ・リーダーと呼べるリーダーは10人に1人です。投資の方向を変えてより多くのエンタープライズ・リーダーを作り出すために、人事部長はまず、伝統的なリーダーシップとエンタープライズ・リーダーシップを分ける3つの最重要行動を理解しなければなりません。

原文は以下のURLから入手できます。（ダウンロードにはお名前などの入力が必要です。）
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