人事コンサルタントの視点

CEBの最近の調査「Creating Enterprise Leaders」によれば、人事リーダーの3分の1が、もし機会があれば現在のリーダーシップチームのメンバーを入れ替えたい、と答えています。

現在のリーダーたちに対するこの不満足は、彼らがリーダーシップ・コンピテンシーをうまく発揮していないからではありません。反対に、強いリーダーを作って維持しようとこれまで投資した分は概ね報われています。調査によれば、リーダーの67％が重要コンピテンシーに優れており、82％がその部署の目標を達成しています。

伝統的なリーダーシップモデルが機能しない

彼らは適切なコンピテンシーに欠けているわけではありませんが、これまでにないほど変化しつつある仕事環境で苦労しています。

以前と違って、リーダーはますます複雑化した職責のポートフォリオにうまく対応し、慣れない、また予想のつかない状況に巧みに反応しなければなりません。この新しい仕事環境はリーダーに大きな影響を与えており、伝統的なリーダーシップモデルでは不十分なほどです。

今日の仕事環境で成功し、ビジネスの結果をうまく出すために、リーダーは自分個人や自分のチーム、自分の部門の目標だけに焦点を絞るだけではいけません。むしろ、会社全体の結果に焦点を当てる、「エンタープライズ･リーダー」でなければなりません。

エンタープライズ･リーダーは次の2つの成果で定義されます。

• まず、強い個人リーダーシップのパフォーマンスを達成すること　－　自分自身の目標に到達し、自分のチームにも同じことをさせます。
• 次に、優れたネットワーク・リーダーシップの成果を示すこと　－　他のリーダーやチームと協力し、組織業績を改善するようなリソースとベスト･プラクティスを移して獲得します。

エンタープライズ・リーダーが足りない

ほとんどの組織にはエンタープライズ･リーダーがいません。真のエンタープライズ･リーダーは、現在のリーダーの12％だけです。

しかしながら、個人パフォーマーとエンタープライズ･リーダーの数のギャップを縮めることの報いは明確です。エンタープライズ･リーダーがいる部署の売上は最高で22％高くなっています。

対照的に、ちゃんとしたリーダーだが自分の部署のニーズしか考えていない人の場合は、売上が12％高い、というまあまあの数字です。大きな成長率の鍵は、全てのリーダーがエンタープライズ・リーダーとして行動するときに部署間で起こる波及効果です。

エンタープライズ・リーダーはどのようにして育成できるのでしょうか？コンピテンシーモデルを一新したり既存リーダーを置き換えたりというような、これまでのリーダーシップ開発策では不十分です。

優れた教育研修部門は、スキルを構築するだけではない、リーダーに新しい仕事環境でそれらスキルをうまく適用できるようにする手段として、リーダーシップ開発プログラムを再考しています。

原文は下記URL です。
http://www.eremedia.com/tlnt/todays-business-dilemma-how-to-develop-more-enterprise-leaders/
ここでいう「エンタープライズ・リーダー」が具体的にどういうことを指しているのか、今後このコラムでも掘り下げていきたいと思っています。

日本のリーダーたちは個人業績だけでなく会社全体のことを考えているのではないか、そういう人が日本では上に上がっていくのではないか、と個人的に思っておりますが、いかがでしょうか。