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お金がかからない趣味は際限なく思いつくのですが、続けられるかどうかはご質問者様次第ですので、ご容赦いただきたく存じます。私が厳選した20の趣味からお好みのものを試してみてください。

興味をひくものがありますか？

スキルで言えば英語とプログラミング
行動で言えばあえて厳しさを求め、その中で折れない意志を遂行する能力
知識で言えば業界や日本国内だけでなく世界中の情報やニュース、先端の科学まで自分の物にする好奇心

このくらいあれば生き抜いていけます。

消えていく人、採用してはいけない人は温い環境を求め、スキルも抜きん出たものがなく、情報等に疎く知ろうともせず、ネットで好みの情報だけを漁って一日を過ごす人です。

既存社員のかかわり方は、インターンシップ実施中や選考過程といった入社以前からとても重要です。内定段階から入社を決めるポイントにもなりますし、入社直後のオンボーディング期間でも同様です。
既存社員の中でも、後輩である新入社員に対する感覚はいろいろなはずです。自分の後輩であり、将来は部下上司の関係になるから親身になって職場に馴染めるように協力しようという社員もいれば、自分の仕事で忙しいなか、なんで面倒をみなければいけないのか。それは人事部の仕事でしょ。と考える社員もいるはずです。
まずは、すべての社員に同レベルの協力を期待することを止めましょう。面接官やリクルータを依頼するときに、その人に適性があるかどうかを考えて依頼するのと同じです。
新入社員を「仲間として迎え入れる意識」が持てない人に無理にお願いしてもだめです。新入社員の方が気をつかってしまい萎縮してしまいます。
自分も先輩に育ててもらったのだから、今度は自分が恩を返そうという気持ちがある人、一緒に頑張っていく後輩を応援していきたいという共感性をもつ人がいいでしょう。
社内で、こうして応援して下さいといった具体的な内容を示してあげることも必要ですし、新入社員からのお世話になったお礼や感謝の言葉を社員に伝える仕組みがあるとより効果的ではないでしょうか。
先輩後輩の自然な声がけができる社内の雰囲気と、業務上の具体的な内容を質問できるメンター制度とを両面にしてうまく回して下さい。

変革する以外に生き延びることができない環境に置くことです。
既に従来のやり方では成功しない状況にある事業や製品、職務環境で成長を求めるのです。成功する人はほとんどいませんが、そんな中でトライアンドエラーを続け、結果的に成功を手にすることができる人が出てきたら、その人は変革型のリーダーシップを発揮できた人と認定してよいでしょう。ミドルマネージャーだけでなく、どんなレベルの人に対しても効果的な施策です。気を付けなければならないのは、このようなポストで成功する人はほとんどいないということです。どんなに優秀なマネージャーであっても成功率は極めて低い。これは人材の非効率的な活用方法といえます。変革リーダーとしてのポテンシャルをアセスメントでしっかりと見極めたうえで任用すべきです。

トランプ大統領の相互関税発動発言によりグローバルに大きなショックが伝わっています。特に米中の報復的対立が激しくなると双方との経済的結びつきが強い日本には相当の影響が出ると思われます。トランプ大統領や周辺閣僚の発言により市場も揺れ株価も乱高下しています。この先は不透明で、このまま長期の景気低迷に向ってしまうかはまだわかりません。いましばらくは、様子見でしょうか。
そもそも新NISAは「長期保有での非課税枠活用」が前提です。短期的な上げ下げに過剰に反応しては、もったいないです。ここは慌てることなく状況を見守るスタンスでいきましょう。もちろん現状の不安定要素や下落要因などをしっかりと理解することも大切です。
むしろ、投資先内容を見直す機会にしてはいかがでしょうか。特定の国や業種に偏っていないか、リスク分散ができているかどうかを確認して、必要であれば積立金額や投資対象を見直します。
株式投資は長期で必要のない余剰資金で投資していくのが理想ですが、どうしても不安でストレスがたまるようであれば少額でもいいのでリスク資産を減らしてみましょう。

スキルベース組織です。
仕事をジョブ単位で切り分けるのではなく、スキル単位で切り分けて再構成することで、特定の人の持つスキルに最適な仕事を作り、適材適所を実現し、組織のパフォーマンスを高めようとする考え方です。仕事に応じてどのようなスキルを身に着けさせるべきかがはっきりするため、教育投資も効果的に行うことができます。
今までであれば人が努力して役割に即した能力を身に着けて仕事を完遂していましたが、スキルベースの組織では今持っているスキルで完遂できる仕事をその人のために設計するので、低業績に陥ることはなくはじめからハイレベルな業績を目指すことができるのです。
全ての人が自分の持っている力を最大限に発揮できる素晴らしい組織形態ですが、一方問題点もたくさんあります。スキルベースの基準となるスキルをどのように定義したらいいか。新しく作った仕事の組織に対する貢献をどのように評価し、どのような報酬を支払うべきか。誰がどのようにスキルを管理（更新、変更、削除等）するのか。社員のスキル評価をどのように行うか。誰がどのように新しい仕事を作るのか。採用はどのように行えばいいか。会社に貢献できるスキルを持っていないと認定された社員はどうするか。これらの問題をうまく解決する方法や道具が生まれてくることが、スキルベースが社会に浸透していく条件だと考えています。

研修は時間つぶしではありません。
ネタ云々の考えでは新入社員が可哀想です。
シラバスを作成し必要なカリキュラムを構築してください。必要なものを必要なだけやるのです。そこにネタに困るなどと言うことはありません。
当社のような会社でもそのくらいはやっています。
どうしても作成できないようであればご相談ください。多少の手助けは可能です。

二つの考え方があり、これらはいずれも事実だと考えます。
一つは能力が意欲を作るという考え方です。
適性のある職務に就くことでその職務でよい成績を上げることができ、その職務に対する意欲を向上させ、高い意欲で職務に取り組むことでさらによい成績を上げることができます。この繰り返しによって、今やっている職務に対して強いやりがいを感じるようになります。
もう一つは意欲が能力を作るという考え方です。本人が強くやりたいと希望する職務に就くことで失敗しても意欲を失わず努力を継続し、その努力により能力が徐々に向上することでその職務での成績も徐々に高められます。その職務に従事すること自体が喜びですから、何があってもくじけず飽きもせず、誰よりもその職務を長く続けることができます。
多くの普通の新卒入社者は、特定の職務に対しての強い熱意を持っているわけではなく、内定した会社に就職して会社の決めた配属命令にしたがっています。その場合は「能力が意欲を作る」の考え方に基づき、育成とサポートによってよい結果を出してもらい、成長実感を味わってもらうことがエンゲージメントの向上につながります。

「中堅はほとんど変わりませんし福利厚生の一部がカット」とお書きです。すべての企業が同じだとは申しませんが、新卒給与を上げている会社は、概ね会社全体では調整をはかっているはずです。原資は限られているはずですから。この前の春闘での満額回答にも、実現できている背景があるはずです。社員全体で給与アップできる会社はごく一部でしょうし、限られた時期だけかもしれません。
新卒採用が売り手市場になっており、優秀な人材獲得のために、初任給がどんどん上がっています。少子化による人材不足を考えればこの傾向は続くと思いますが、中堅層の給与の伸びを抑えるということになれば、結局は中堅層から不満が出てきて人が流出してしまいますので、元の木阿弥ではないでしょうか。
中小企業は、初任給競争自体に付いていけません。
このまま賃金（初任給）競争が続いても、企業はもちません。給与以外に働くモチベーションをもってもらうための要素を考えていく時代に来ているということでしょう。
働きがい、成長機会、年齢に関係なく能力を活かせる働き方、などでしょうか。

従業員に対してサーベイなどの情報収集をおこない、費用対効果が最大になるものを選択しながら設計していくのがセオリーでしょう。

経営の視点から考えると全社員の満足度を上げなくても平均以上のパフォーマンスを出す社員の満足度が上がるような福利厚生の方が得策です。
福利厚生は何をやっても不満が一定数出ます。その不満がどこに発生するか、満足はどの層を中心に発生するかを十分に考慮する必要はあるでしょう。