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オワハラを気にして自社アピールが不足しているのであれば、本末転倒です。しっかりと自社アピールを学生に伝え理解をしてもらえたのであれば、後は学生の判断待ちです。学生が本当に理解してくれているかは、仕事についての興味度や入社後のキャリアイメージなどをヒアリングすればおおよそ把握できますし、いろいろな社員や役員と面談する機会を設ければ学生の入社意欲も向上していくはずです。
単に他社への併願を防ごうと何度も呼び出したり、親の確認を取ろうとしてもかえって学生に迷う気を起こさせることになります。
これ以上話すことはないというところまでやりつくして、学生に自由に選んでもらう企業なんだと感じてもらい、学生の判断を待ちましょう。当社も基本姿勢はこちらです。

なお、最近の学生は個々で感じ方、就職観が違います。御社を志望してきた学生をひとまとめにして対応するのではなく、それぞれの学生の関心、志向に合わせた選考での対応、フォローを心がけて下さい。

調査したことがありません。
テストの結果はその時点のスナップショット、その人の経緯全てが解るわけではありません。
割り切りは必要でしょう。

3時間であれば10kmから15kmは歩けます。最初のおすすめは目黒川です。
スタート地点は池尻大橋駅。目黒川は池尻大橋からの下流が開渠になっていますので川を見ながら川沿いを歩き、中目黒、権之助坂、五反田、大崎、品川宿、東品川海上公園を抜けて天王洲アイル駅までのコースです。

次のおすすめはレインボーブリッジです。
スタート地点は天王洲アイル駅です。海岸通りを北上し、レインボーブリッジを目指して歩きます。レインボーブリッジは夏季20：30、冬季17：30で遊歩道が締まりますからご注意ください。レインボーブリッジを歩いてお台場海浜公園、潮風公園、宗谷を抜けてテレコムセンター駅までのコースです。

私がおすすめできるのはいつも走っているジョギングコースだけでございます。

その会社の事業内容や規模によっても違うと思います。
ジョブ型人事制度がかなり広まってきているとはいえ、すべての企業に合ったものとは言えないでしょう。

向いているのは、やはり専門職が多い企業です。ジョブ型の定義がしやすいですから。
技術職や専門職が中心の企業では、職務内容が明確で連動する評価基準も明確にできます。また仕事の成果や貢献度がはっきりしていて評価がわかりやすい企業に向いています。
グローバル企業は、多様な人材を活用する必要があり、まさにジョブ型制度で運用しないと回りません。

逆に向いていない企業は、いまだに年功序列や終身雇用的な要素が残っている企業でしょう。人事制度を変える努力をしていても役職や待遇が勤続年数前提の仕組みであったり、中途採用に熱心でなかったりではジョブ型は定着しません。

チーム全体でのパフォーマンスを重視する組織では、ジョブ型の個人の役割分担がチーム連携の妨げになることもありますし、これから変革、成長していくスタートアップ企業やベンチャー型企業では変化が激しく、固定したジョブ型ではなく成長に応じて幅広い経験しキャリアを形成していく人事制度の方が向いている場合もあります。
自社の事業内容、職務内容、組織風土にあった人事制度を進めていくことが肝要であり、ジョブ型とメンバーシップ型の混合ハイブリッド型もあってもいいはずです。

手早く作れるのはおにぎりとサンドイッチです。
極め甲斐があり無限ともいえるバリエーションがあります。
季節に合わせたオリジナルレシピを考えるのもよいでしょう。
お米や塩、パンにこだわってもよいし大きさなど色々試してみてください。

本人が見返すのであれば、自己開発や将来のキャリアを考える時に使います。具体的には、能力開発計画を作ったり、研修コースを選んだり、社内公募に応募したり、転職活動を始めたりする時に見返したくなるものです。
ずっと結果を見ていたところで仕事がうまくできるわけではありませんから、毎日に使う必要はありません。自分の強みと弱みを気にし過ぎて仕事の選り好みをしたり、仕事をする前から不安を持ったりするよりは、無心で目の前の仕事に集中したほうが人は成長するのだと思います。
能力開発の面談やキャリア面談の際にフィードバックすれば、年に数回は見返す機会を作れます。1on1ミーティングで活用すればもっと高い頻度で見返すことができます。

「ホールディングスが優秀な人材をプールできるように」ということですね。

持株会社と事業会社の関係を考えれば、双方が連携してお互いの利益のために協力していかなればなりません。事業会社としてみれば、せっかく育成したグローバルリーダー候補者が持株会社に取られてしまうという感覚なのでしょうが、候補者からみた場合はどうなのでしょうか。事業会社でのリーダーシップの経験が持株会社でも生かされるとなれば、よりやる気になるのではないでしょうか。双方で統一したキャリアパスを提供し、定期的な異動も含め事業会社から持株会社に移ることが双方にとって優秀な人材の育成、引き留めに役立つということを理解してもらいましょう。将来的に持株会社から事業会社に戻る可能性があってもよいのではないでしょうか。

持株会社が事業会社に対して、優秀な人材が持株会社で活躍することが事業会社の成長や競争力強化につながることを説明し、双方が利益を得る状況を作り出すことで、囲い込みの意識を減らすこともできるはずです。

考え方ですね。
負のスパイラルに入っているのも自分自身の考え方そのものです。
その考えではおそらくどの職業でも上手くは行きません。

自分のできていた部分というのは成長が止まって能力が飽和した状態です。それをいくら続けても一定以上になりません。環境が変わってできないことが増えたというのは「自分の伸びしろ」の部分が見つかったのです。それだけでも環境を変えて正解だったと自分なら考えます。
また、自信喪失というのも仕事で成果がでない事に対して後ろめたさを感じているのかもしれませんが、その謙虚な気持ちこそ人の成長には重要です。
最初から全てパーフェクトにできる人などいません。
今はできなかったことを一つ一つできるようになり自身の成長を記録してください。その記録を読み返せばいつでもできなかったことができるようになる経緯を見返せるので自信を取り戻せます。

人材要件を社内で作るためには以下のプロセスを経る必要があります。

以上のプロセスが人材要件定義に必要なプロセスです。
必要なスキルは膨大にありますので、最重要なものだけを3つお伝えします。

  1. 交渉のスキル
    人材要件定義はステークホルダーの合意を得ないことには始まりません。交渉し、説得するスキルが必要です。
  2. プロジェクトマネジメントのスキル
    人材要件定義は他の仕事と同様にプロジェクトを組んで行う必要がある仕事です。
  3. 職務分析とコンピテンシーモデリングのスキル
    人材要件の実務は職務分析とコンピテンシーモデリングのスキルを使って行います。汎用的なスキルではありませんので、外部の専門機関を使うことが多いですが、社内で作るのであればこのスキルの獲得は必須です。

御社内で管理職候補を探すための施策ということですが、会社の規模から申し上げると候補者を育成していく施策と考えてよろしいかと思います。
管理者として期待している社員に対して、マネジメント研修、リーダーシップ研修を行い適性のある人材を見極めることです。アセスメントを実施して適性、能力を測ることもあわせて行って下さい。
研修だけでなく、実際に業務のうえで経験を積んでもらうことが必要です。小さなプロジェクトやグループリーダーを任せ段階的にスキルを身に着けさせましょう。
また管理職昇格への本人へのやる気、モチベーションアップのためには、将来のキャリアパスを提示し自らが自身のキャリアの方向性を理解し努力していく環境を提供することが大切です。
さらに定期的なフィードバックを通じて成長していることを自覚させ次のステップにつなげます。
こうした人材が目に見えて増えてくれば社長もマネジメントを委譲するようになり、経営に専念できるようになるのではないでしょうか。