志望度が高いと判断した学生ばかりが辞退するのは異常事態です。面接でまんまとだまされてしまったとお考えのようですが、私の見立ては異なります。

面接での判断は正しかったという前提に立ってみましょう。志望度が高い応募者だけが辞退し、志望度が中程度以下の人だけが選考に残っているのだとすると、そこには何らかの原因があります。志望度が高い応募者は、貴社に対して夢と希望をもっています。もし、その夢と希望が打ち砕かれる機会があったとしたら、志望度が低い応募者以上に大きなショックを受けるでしょう。期待が大きい分、失望も大きいのです。はじめから期待していない応募者にとってはどうってことない出来事でも期待をしている人にとっては一大事なのです。

まずは、辞退が発生する周辺での自社の選考プロセス、提供していた情報、応募者が目にする評判、口コミ、SNSへの書き込みなどをつぶさに調査してみてください。
問題がみつかるはずです。

一般的に「僻地」というと、交通条件及び自然的、経済的、社会的条件に恵まれない山間地、離島等の医療の確保が困難な地域を指します。こうした山間部や離島をイメージしてよいのでしょうか。

厳しい環境の地といえますので、ヴァイタリティがあり前向きで明るい性格の人が適切だと思いますが、こうした環境に柔軟に対応できるかどうかも重要です。これまでの経験から新しい環境や厳しい状況に対する柔軟性を確認して下さい。精神的なタフさやストレスに対する耐性も重要です。
また、他の人からの情報が少ない環境と考えると自分で問題を解決し、自律的に行動できるかどうかも重要です。僻地独特のコミュニケーションのあり方に対しても順応でき、関係構築ができるコミュニケーションスキルがあるでしょうか。
逆に、僻地だからこそ、本部（本社）や他のチームとのコミュニケーションが大切です。いまはリモートワークも当たり前になっていますから、これまでのリモートワークやテレワークでの仕事ぶりも参考になるでしょう。

こうした点は、パーソナリティ検査を実施し確認することができますが、合わせて事前にトレーニングを提供し適応をサポートし、さらに可能であれば僻地の配属先に現地での経験が豊富な社員をメンターとしてあてることで、安心して赴くことができるようにしてあげて下さい。

応募者と共感を得られる事柄であればなんだってよいのです。
趣味でも専攻でもサークル活動でも地域でも何か見つけて話を膨らせます。
私は無趣味で相手に話を合わせられませんという人は評価に徹底して別の人に話をしてもらえばよいと思います。その方が単独で面接をするのは難しいと思います。

ご質問者様が今の仕事にやりがいを感じていないことは質問の端々からも伝わってきます。仕事を「こなし」ているのですから、新しい発見ができるはずはありません。仕事にやりがいを見出している時、人は仕事をこなしているとは言いません。より高いレベルを目指して努力している人は今の仕事に学びがないとはいいません。現在世界のトップレベルで活躍する人はもれなくさらなる高みを目指して努力を続けています。

残念ながらご質問者様はこのまま今の仕事を続けていてもやりがいと成長を得ることはできないでしょう。また、キャリアチェンジしたとしても今のような気持ちで仕事をするのであれば同じことが繰り返されるでしょう。
新しい発見や学びを得ながら充実した仕事生活を続けていきたいのであれば、必要なのはキャリアチェンジの前にマインドチェンジです。自分が本当に求めているものは何かをよく考え、その答えに向かって行動してください。

本部長のもとにはかなりのメンバーがいるでしょうから、1on1の時間はなかなか設定できないということですね。

部下マネジメントにパーソナリティ検査を用いた研修は、非常に効果的です。まず、パーソナリティ検査が部下の一人一人の強みや弱みを把握し、適切なマネジメントに役に立つかを説明します。次に結果をどのように読み解き、部下のパーソナリティに基づいて、どのようにフィードバックするかを考えます。
部下一人一人との時間が取れない場合は、グループに分け共通のテーマでディスカッションを行うことで、個別のフィードバックに代えることも可能です。
パーソナリティ検査を導入した後、部下のパフォーマンスやチーム行動にどのような変化が生じたかをフォローアップしていき、実践の場で確認することも大切です。

名称こそ変わりましたが、カムバック採用などは25年以上前からありました。
エンジニアなどは特に昔からあります。採用とは異なりますが故ジョブズも出戻りです。

営業的な仕事ではあまり成功事例を聞いたことはありませんが、エンジニアリングや出版やTVなどのマスメディアやそれに近い業界では古くから事例としてはあります。

注意点としてほとんどの企業は希望者を無条件に再雇用していないことです。
すでに業務や社風を知っているだけでは無く、即戦力として計算できることが再雇用の大前提となるでしょう。

大変申し訳ございません。私は社会人32年目で、若者の流行とは無縁な生活を送っているため、次に何が流行るかをお答えすることは不可能です。今の若者の流行すらわからないのですから、お答えできるはずもございません。

つい先日Nvidiaの時価総額がマイクロソフトを抜いて1位になりました。AIを動かすために必要なGPUが飛ぶように売れており、将来のさらなるAIの普及に欠くことができない主要企業と考えられているからです。つまりNvidiaは今大流行しています。
10年前のNvidiaはどうかというとゲームのグラフィックスに欠かせないGPUの会社と思われていました。私もゲーミングPCに入っているものを作っている会社くらいにしか見ていませんでした。

何を申し上げたいかというと、将来の変化を予想すれば、これから流行するものは予測できるかもしれないということです。1か月後に何が流行るかはわかりませんが、10年単位で考えれば、環境負荷低減、エネルギー、自動化、仮想世界、医療、労働、移動手段、水と食料生産など変化が明白なものがあります。これらに関連することが次の流行を作ると思います。
ご期待にそえず大変申し訳ございません。

まずは前提として「女性社員」ということではなく、御社のマネジメント登用がその選考プロセスにおいて公平性、透明性があるものかどうかです。社員の採用から、配属、昇進昇格まで男女の区別なく、あくまで能力、適性にもとづいて判断するというコンセンサスが取れていますか。性別に関係なく一貫した評価基準が適用されているのでしょうか。
その上で、女性社員がマネジメントの役割を果たすために留意すべき点を考えましょう。

女性が働きやすい職場環境を提供するためには、産休、育休関連の制度整備やパワハラ、マタハラなどのハラスメント防止策などを実施する必要があります。
女性マネジメントの体験者が経験を共有し、ロールモデルとしての役割を期待できる人材を育成し、女性マネジメント登用に関して進捗を定期的にモニタリングして、改善策を講じて下さい。

女性マネジメントを定着させるには、会社に存在する無意識のバイアスを排除し性別による偏見を取り除く努力が必要であり、経営層が率先して重要性を示し、組織全体で多様性を受け入れる文化を醸成していくことが大切です。

適性検査を利用する意味は採用時のスクリーニングだと思います。
それが機能しなくなったら見直したほうがよいでしょう。
たとえば外回りの営業マン中心だった会社が、コロナ禍で在宅中心になって適性が変わったなどがあったときスクリーニングする機能が有効ではなくなることもあります。

ご質問者様の行ってきた人材開発施策は人を育てるという視点からみて成功だったと断言できます。今までの取り組みが無意味なものだったとしたら、貴社の人材は育たず、自信を持つこともなく、会社に居続けたことでしょう。人材が本当に育ったからこそ、自信を持って次の会社に羽ばたいていったのです。素晴らしい仕事をしたことを誇りにしてください。
一方で、育てた人材を自社で活用できないという問題があることはわかりました。この問題は人材育成とは異なる問題であることを理解してください。全く異なる問題として、優秀社員のリテンション施策を考えてください。人材開発を成功させてきたご質問者様ですから、必ずよいリテンション施策を作ることができます。がんばってください。