非協力的になるのは大きく2点。
お願いばかりで他部門に協力しない人事または採用担当の存在。
協力に対する見返りがはっきりしないこと。

忙しいときに他部署をサポートするのは誰しも楽しいことではありません。
せめてそのメリットを言語化して採用に関わることが自身のキャリアに大いに役立つという風土を社内で作り上げることが重要です。

各社員が業務を行う上で必要なことを教えるのが本質です。
一般的には、新卒入社社員と中途入社社員では職務経験に違いがあります。その違いを踏まえて、これから行う業務に必要なことを教えます。
ご質問の趣旨とはずれてしまうかもしれませんが、新卒と中途の分類では十分とは言えません。職務内容、職場環境、職務経験、学歴、資格、認知能力、パーソナリティ、価値観などを踏まえて育成を組み立てていくべきです。それぞれの社員にそれぞれの方法で育成していくことが必要です。

アセスメントを通じて気づきを与えることは可能ですが、単にアセスメントの結果を伝えるだけでは効果は薄いのではないでしょうか。
アセスメントを実施する際に、その目的を明確にし、自己理解を深めてもらいその後の行動改善につなげていただくためのものであることを認識させて下さい。結果を伝えるフィードバックに際しては、役員を責めるような指摘や批判として受け取られることのないようにしなければなりません。
もちろんフィードバックとともに具体的な改善方法やスキルアップのためのトレーニングや改善プログラムを提供することが必要です。
役員個人ではなく、会社組織として改善をはかり、組織文化を変え、価値観を見直していくという取り組みであることを明示して下さい。
役員という立場の方は、内部の人からの指摘、提案に対して否定的にとらえるケースも多いです。外部の専門家の支援も受けながら、役員自身が見直しの必要性を感じ、主体的に行動できるようになるのが望ましいです。

まず圧迫面接によってストレス耐性を推し量るのには無理があります。
会社の評判を落とすだけのことで、巡り巡って自社の損失になります。
面接時の不快な質問（圧迫面接ではありませんが）は自分でさえも30年以上前ながら覚えていますし、その時飛ぶ鳥を落とす勢いだった大企業もいまでは吸収されてありません。

ストレス耐性を面接で確認するのは極めて難しいと考えてください。挫折を乗り越えようが部活で頑張ろうがピアノを20年続けていようが苦手なストレスに晒されたら誰でもパンクします。
それより何に対してストレスを感じるのかよく観察してみてください。そこからわかることはあるはずです。

昇進のために学習するというのは、学ぶ動機の一つでしかありません。人が学ぶ動機には色々なものがあります。今の仕事を楽しくやるためにもっと勉強が必要と考える人もいます。昇進とは無関係に今の仕事をうまくやりたいと考えている人がいます。

御社の若手社員とよく話をしてください。仕事のやりがいは昇進だけではないことがよくわかるはずです。また、学ぶことはそれ自体に喜びがあることを忘れないでください。学びの報酬は学ぶことそのものなのです。

学生が1年目の社員から聞きたいことは、自分と同じ就活生だったころの経験と入社後に感じたことです。複数の内定先からどのようにして最終的に就社を決めたのか、どこに魅力を感じたのか、入社後の研修から配属までにミスマッチを感じたことがあるかなどです。
決して、1年目社員に会社のビジョンやミッション、数々の仕事経験を聞きたいわけではありません。

会社側が、年次の近い先輩である1年目社員から説明させた方が、学生の受けが良いと勘違いしてしまうと逆効果です。人材を大切に考えて新卒採用に力を入れていますと言っている会社が、新人に説明会運営を任せるのかという不信感につながるのです。

会社の事業や幅広く仕事内容を説明する担当は、3年目以上の経験豊富な社員にすべきです。男女も交え、多様なスタッフを配置しましょう。
そのうえで、人事にも今年配属された1年目社員がいるので、皆さんからのご質問に気軽にお答えしますよとオープンな質問会を担当させて下さい。
志望度を高めるのは、仕事をそれなりに経験した中堅社員からの話に任せましょう。

必要に応じて説明会後のフォローアップや個別の質問会を設けることで信頼関係も深まります。

やるコンテンツ次第で変わります。ただの講義形式や会社説明会っぽいものであればオンラインで十分です。質問会もオンラインでよいでしょう。移動時間の削減にもなりますし、退屈なら即切ることもできます。

業務に即したよう内容、本格的なインターンシップであれば対面かつオフィスでやって貰う方が参加者も入社後をイメージしやすくなります。
対面の方が手間なのである種の踏み絵になるという側面もあります。ただし、アクセスがある程度よく一定の人気が無いと誰も参加しなくなります。

本質的な矛盾をはらむお答えになってしまうのですが、活躍社員には、さらに難しく影響の大きいポストや役割を与えます。難易度と権限と責任と報酬を大きくし続けるのです。結果として、全ての社員は自分の能力の限界まで活躍し、それ以上の役割を与えられると活躍できなくなってしまいます。つまり、もうちょっと頑張って欲しい状態に変化します。これはむしろ企業にとって健全な状態といえます。全社員が自分の能力の限界を超えていることを表しているからです。活躍社員に対してさらに難しい役割を提供できないのであれば、退職を免れることはできません。

「好む」という表現が適切かどうかはわかりませんが、Uターン就職を希望する学生については、一定の特徴があるようには感じます。
一度は地元を離れて進学して学生が、就職を機会にまた地元に戻るのがUターン就職ですが、進学した時から戻ることを想定していた学生と学生時代の経験を経て、地元での就職を選択する学生とがいます。

一般論ですが、前者の場合は、地元や自身が所属しているコミュニティに対する帰属意識が強い傾向や社会への貢献を重視する傾向もみられます。また比較的安定した環境を好み刺激や変化に対して慎重なタイプが多いかもしれません。
もちろん経済的な面から地元での暮らしやすさを選択するケースもありますが、多様な働き方を考えワークライフバランスを重視し、地方での生活を選ぶ人も増えてきています。

以前はUターン就職を考えても民間の就職先企業の選択の幅が限られるため、公務員志向や家業に就く学生が多いという傾向もありましたが、テレワークや地方のサテライト拠点の活用により、地元に戻っても所属の勤務先は都市部企業であったり、仕事内容が都市部にいるのと変わらない業務であったりと、新たなUターン就職タイプが出てきています。

地元に戻るような学生であっても、地元発の世界的企業を目指すような起業家精神が旺盛で挑戦的なタイプの学生もいるはずです。
今後もこうした新タイプのUターン就職は広がっていくのではないでしょうか。

ある研修の理解の上に成り立つステップアップの位置づけにある研修なら続けてやる方法もあります。
面接官トレーニングと自己理解研修は異なることを並行してやるため困難と考えます。
なにより研修は複数のことをやると効率が悪くなります。
同じ球技でも野球とバレーボールを同じ日にトレーニングして効率がよいかどうか考えみてください。