ある研修の理解の上に成り立つステップアップの位置づけにある研修なら続けてやる方法もあります。
面接官トレーニングと自己理解研修は異なることを並行してやるため困難と考えます。
なにより研修は複数のことをやると効率が悪くなります。
同じ球技でも野球とバレーボールを同じ日にトレーニングして効率がよいかどうか考えみてください。

タレントマネジメント施策を評価するための指標は3つに分類できます。
軽い順に、ビジネス満足度、ビジネスインパクト、ビジネス成果です。
ビジネス満足度の例は、従業員アンケート、エンゲージメントサーベイなど。人々の気持ちの動きをとらえようとするものです。
ビジネスインパクトは、離職率の低下、業務行動の質的量的な改善、KPIの改善など。人々の行動の変化をとらえようとするものです。
ビジネス成果は、売上の増加、経費の低減、利益の増加など。ビジネスの結果の変化をとらえようとするものです。

御社の今後の展望において、新しい視点や新たなスキルが必要とお考えですか。あるいは会社全体の事業展開にそうした新たな挑戦に向けた構想が表明されていますか。
もし、会社としてまた現場としてもそれほどそうした声を聞くことがない、強いニーズが感じられないというのであれば、これまで活躍してきた人材に近いタイプを組織にフィットするということで採用していくことに特に問題はないのではないでしょうか。もちろん、採用手法がバイアスのかかった主観的な面接のみということなら、最初から自分たちに合いそうもないということで、せっかくやる気と能力がある人材を見逃してしまっている可能性はあります。人材要件を大きく外れる人を採用する必要はありませんが、これまでとは違ったタイプであっても適性検査の結果を参考にして、こうした人材ならこうした仕事を任せることができるかもという視点で、採用を検討してみてはいかがでしょうか。
多様性のある採用を会社が考えるという姿勢が、既存社員の中にも新たな視点や価値観を創造していこうという意識変革につながっていきます。

信じる、信じないという視点で考えるのであればいっそ使わない方がよいと思います。
完全なものではありません。
誤差もあるし、統計という過去のデータから作られたアウトプット、予測は未来という確率を高めるためのものでしかないからです。

創業者の清水は医師のカルテのようなものとよく言ってました。カルテだけで病気を決めつけられるケースは極めて希で医師の診断の手助けをするためのデータをあつめたものがカルテです。医師は面接官等のアセスメントをする人ということになります。
カルテもなく自己申告だけで診察すれば誤診の可能性が高くなります。適性検査の結果はカルテのような存在だと考えてください。

私は長らく外資系企業の役員をやっておりますので、海外との交渉については他の人よりも少しだけ経験があります。
海外のカウンターパートとの様々なコミュニケーションの中で痛感したことは、それぞれの人に課された目標があるということ。

私の周りだけかもしれませんが、日本人は外国人の同僚に対して日本は特別だと主張しがちです。日本でそんなのんびりしたサポートではクレームになる、そんな頻繁にトラブルが起こるシステムを日本人は使わない、完全な日本語でなければ顧客は見向きもしない、日本人は完璧主義だ、日本人は理屈だけでは納得しない、日本人なら絶対に納期を守る、と、こんなことを言う人がいるのです。これらの指摘はすべてデタラメで世界中の誰もが同じように考えています。もちろん個人差はありますが。

脱線したのでもどしますが、ヘッドクォーターが許可しないのはヘッドクォーターにとっての明確なメリットがないからです。それぞれの人の立場で抱えている課題を想像し、その人がぜひやりたいと考えることを提案してください。できれば効果を定量的に示してください。これをやると自分がやろうとしていたことが実は無意味であったなんてことにも気づきます。人は自分の目的にかなったものが目の前に出されたらついとびついてしまうものなのです。

現場と人事の間にギャップが生じることはよくあることです。現場は即戦力を要望しますし、人事は将来を見据えて会社を支えるような人材を採用しようと考えるからです。これが、スキルとポテンシャルという違いになるのでしょう。

解決するには、現場と人事がしっかりとコミュニケーションを取り、共同で求める人物像を定義し採用基準を設定するしかありません。双方の意見を交換し、スキルとポテンシャルのバランスを考慮することになります。人事は、経営層の事業戦略に基づいた人材戦略から人材要件をイメージしつつ、現場担当の役員の人材についての要望も吸い上げる努力をしなければなりません。もちろん、入社時点ではポテンシャルがあってもスキルが不足している人材も当然います。スキル不足を補うためのトレーニングプログラムを導入しながら、実際の業務を通じてスキルを習得するOJTも行い現場のスキルニーズにこたえて下さい。

スキルとポテンシャルのバランスについては、採用した人材のパフォーマンスデータを分析し、スキルとポテンシャルのどちらがより重要かを定量的に評価して下さい。

インターンシップ実施により現場がスキルを評価できる期間を設ける、オンボーディングプログラムを充実させ組織全体で人材に対するサポート体制を認識、理解する環境を作ることも重要です。

時間とお金があれば体力のあるうちに海外で登山などしてみたかったですね。
肉眼でヒマラヤは見ていますが入山するお金も装備もありませんでした。今はお金と時間があっても体力がありません。

ないと思います。
手厚いオンボーディングが早期離職を防ぐという考え方に異議はありません。しかし、関わる人が多ければ多いほどよいといわれると、データでは結果的にそうなっていたのではないかと考えてしまいます。企業でより上位の職位ほど男性の割合が多い、というデータと同じです。結果的に様々な要因によってそうなっているのであって、男性が上位職に向いているというわけではありません。

ご質問者様の会社に限らずどの会社でも頭を悩ませている問題です。これだけ出生率が落ち、少子高齢化が進んでいるなかでは、制度を少々いじったところで解決などするはずがありません。65歳まで働いている人たちがすべて燃え尽き症候群とは思いませんし、人生100年と言われている現代では、健康面で問題がないのであれば少しでも長く働き続けたいというのも無理はないでしょう。

高年齢者社員がいることが生産性低下の最大の要因というように考えるのではなく、会社として自社の多様な人材をどのようにして有効活用していくべきかとう視点で考えていく必要があります。本当に燃え尽きてしまっているのであれば、年齢に関係なく業務内容や処遇を考えなければなりませんし、スキル、知識といった能力の面からまだまだ活躍していただけるということであるなら年齢に関係なく仕事をしていただき、しかるべき処遇をすべきでしょう。

2025年4月からは、65歳までの継続雇用制度が義務化され、定年を超えても働き続けたいと希望する従業員を65歳まで雇用する必要があります。
もちろん、65歳までの定年延長の義務化ではなく、「定年制の廃止」「65歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入」といった形でもよく、あくまで65歳までの雇用継続制度を設ければ、65歳までの定年引上げの必要はありません。
すでに70歳までも希望する従業員への継続雇用も努力義務になっています。

こうした継続雇用制度の中で、高年齢者社員の生産性向上とモチベーション維持を図りながら、経営への圧迫を防いでいくしかないでしょう。

成果が上がるなら、企業の業績が好調なのであれば、どちらでもよいのです。
採用の型なんて手段であって目的になることはありません。