検索条件をクリア

新たな人事施策を実行する場合は、やはり経営層のリーダーシップと組織としての積極的なサポートが必要です。経営層から人事施策についての明確なメッセージをどう伝え、従業員にその施策の重要性を理解してもらうか、さらに現場でどう実践できるように支援するかです。それには、施策の目的、効果、具体的な内容、計画スケジュールを明確に伝えるコミュニケーションが大切です。社内での説明会だけでなく、コンサルタントや第三者によるアドバイスや事例紹介なども有益です。

説明と同時に施策に関するスキルや知識を提供するための研修やトレーニングプログラムも実施して下さい。実施してからはフィードバックと改善を行うことで、さらに施策が適応したものになっていきます。

第二新卒の社会経験次第ですね。
社会経験1年以上ある場合は新卒とは別におこない個々に対応すべきです。1年未満なら個人の能力や資質に合わせて検討してください。現場に任せず1年目の社員と一緒に研修などをやっても構わないケースもあります。
オンボーディングって流行していますが研修と配属先のマネージャの能力以外に何があるのだろうか？って自分は疑問に思います。

経営陣に限らず人の内面を変えることは難しいです。すぐに成長できるものでもありません。しかし、経営陣を総入れ替えすることは株主であればできます。
経営陣のビジョンに基づいて人材要件を定義することは一般的に行われている方法ではありますが、必ずやらなければならないものでもありません。人材要件を定義する目的を踏まえた別の方法や別の対象者に対するインタビューを検討することも可能です。
このままではプロジェクトが頓挫してしまいます。人材要件定義の目的に立ち返り、別の手法を検討してください。

当方シニア世代ですので、「居座り続ける」という言われ方には少々反発したいところもあります。我々が総合職として採用された時代は長期雇用と年功序列がセットでした。企業業績も右肩上がりで明日はもっとよい生活ができると期待できた良き時代でもありますが、厳しい競争を勝ち抜いて管理職になった方々は、自らがもう業務を遂行する能力がないと評価されるのなら、後輩に道を譲ることも致し方なしと受け入れてきたのではとも思います。

理想は、会社が成長し組織が拡大し新しい管理職ポストが増えることですが、変化の激しい現状では、なかなか難しい面があります。集中と選択をしながら、組織の見直しもしなければなりませんし、一方で、少子高齢化の中が既存の人材をどのように有効活用していくか、つねに求められています。どの会社組織も同じであり、ここで言う何かアイデアでといった対策もみつかりません。

まずは、役職にこだわった組織と処遇から離れることでしょう。シニアが役職に居座るという気持ちは、役職定年制などの実態が大きな収入減につながっていることも一因です。また若手が早く役職に就きたいと考えるのも役職に就くことが収入アップになるからでもあります。今後は、役職を固定せずチームごと、プロジェクトごとにリーダーを選出し、それにあった処遇を与えていくことが求められるでしょう。若手にはキャリアアップにつながるリーダーシップの経験を与え、成果に応じた処遇を与えます。シニア管理職は、アドバイザーやコンサルタントとしてサポートする役割を果たすことができます。

もちろん、シニア社員に対しては、定年後の再雇用制度での処遇を見直していくことも必要です。定年後の長い人生を維持できないほど収入が減るようでは、早めに老後を考える中堅社員も不安ですし、若手へのスキルや知識の引継ぎもままならなくなります。

積み本崩し、買ったけど読み切っていない本を一気に片付ける
積みゲー崩し、買ったけどクリアしていないゲームを片付ける
料理にこだわる、3時間以上かかるような手強い料理をする、新たな料理に挑戦する
大掃除、案外はかどるのが雨の日の大掃除、要らない物、着なくなった服など捨てる準備をする
筋トレをして昼寝をする
ラテアートの練習、マシンが必要ですが結構楽しい
いつも以上にペットと遊ぶ
音楽を聴くのもよいですね、雨の日用のプレイリストなど作ると楽しめるかも知れません

適性テストでわかるものとわからないものをしっかり区別しましょう。

適性テストでわかるものは、認知的能力、作業スキル、パーソナリティ、モチベーションなどの一般的な要素です。職務のコンピテンシー、環境に対する適応度などは予測できます。
適性テストでわからないものは、特定の職務に求められる専門知識や専門スキル、保有資格、職務経験などです。専門知識を持つ人が作ったテストや口頭試問、面接などで評価します。

プレーヤー層を採用する場合はジョブコンピテンシー、マネジャー層を採用する場合はマネジメントコンピテンシーの評価の参考にしてください。

お昼時のランチにしか周辺の飲食店には行きませんのでこうした情報に疎いです。最近オフィスのあるビルの地下レストラン街で古い店が撤収し、その後にガスト、大阪王将、カレーのcoco壱番屋といったチェーン店が相次いで進出してきました。味と歴史で勝負してきたお店も経営環境の変化に苦戦し、出店してくるのは、味がおなじみの大手ばかりという感じがします。

夜の飲食店でも同様でしょう。同じチェーンがビルの各階で名前を替えて経営しているような飲食店ビルが増えています。しかもそのビル内のお店の看板があっという間に変わっていきます。海鮮居酒屋が焼き鳥屋に、焼き鳥屋がエスニック料理店に、おでん屋がお好み焼きにといったように。違うお店に入ったつもりでも、出てくる刺身や焼き鳥は同じ味といった具合です。

ネット情報によれば、最近のスポットでは、4月に新宿駅構内にエキナカ商業施設「EATo LUMINE(イイトルミネ)」ができたそうです。一部イートインもあるようなので、今度寄ってみたいと思います。

また少々前にはなりますが、インバウンド客も見込んでオープンした「東急歌舞伎町タワーの歌舞伎横丁」などはいかがでしょう。エンタメ感満載の飲食イベントホールらしいです。
新宿周辺の再開発はまだまだこれから。是非、いろいろなお店に出かけてみて下さい。

小さなプロジェクトから任せればよいと思います。
いきなり事業計画書をつくって300人を年単位で動かせというような経験はできないでしょう。失敗したら会社が傾きます。
5人で3ヶ月のプロジェクトなど小さいものからリーダーの経験をさせればよいのです。その際、依頼した人は見守るだけで予定な手出しをしないことです。小さな失敗と成功体験をくり返させながらより高い難易度のものに挑戦させればよいと思います。

マネジメント能力やリーダーシップコンピテンシーのポテンシャルを測定する適性検査はたくさんあります。当社の適性検査もその目的で開発されたものが多くあります。
代表的な当社のアセスメントをご紹介します。

少子化の時代だからこそ、やるべきことは沢山あるはずです。
まず多様性が前提となるこれからの時代を考えれば、次のような施策項目が考えられます。

以上のように多岐に渡る施策が考えられます。人事戦略は企業の事業戦略に基づいたものです。こうした施策を講じていくことが少子化の中でも企業が成長していくことにつながるはずです。それぞれについて具体的なプランをお考え下さい。