組織文化の根底には、価値観があります。価値観の本質は好き嫌いです。何を好み、何を嫌うかの不文律が組織文化そのものです。当社には、かつて出張手当というものがありませんでした。それは、創業社長の、仕事をする場所によって手当が払われたり払われなかったりすることはアンフェアだ、という考え方があったからです。この考え方に賛同するか反対するかは価値観の問題であり、善悪の問題ではありません。
出張手当をどうするかはさておき、価値観の明文化は組織文化の維持・強化に必ず必要です。Amazonのリーダーシップ・プリンシプル、Netflixのカルチャーデックなどがいい事例です。
在宅勤務の人が増えたことにより、コミュニケーションが減り、組織文化が希薄化したと考えるのであれば、コミュニケーションを増やすという工夫が最も有効です。オンラインでもミーティング、1on1などのコミュニケーション機会を定例化して増やすことは可能です。オフィス勤務がコミュニケーション増加に明らかな効果があるのだとすれば、オフィス勤務の頻度を増やせばよいのです。
工場勤務の従業員が多いということはエンジニアが多いということだと思います。必要な技術・知識といったスキルは明確になっていると思いますが、それ以外にも能力開発できるスキルはあります。
上司や同僚との円滑なやり取りをするうえでもコミュニケーション能力は必要ですし、リーダーシップ・マネジメントスキルは、グループ、チームをまとめるうえで欠かせないスキルです。
生産管理といった現場に近いリーダー研修以外にも安全管理上のリスク管理、労働災害防止のための意識向上の研修も考えられます。
また問題解決力、改善思考力を身に着ける研修やロジカルシンキング研修も有益です。
もちろんこうした能力開発研修がキャリアパスにつながるものであることを明確にして下さい。ジョブローテーションなどもキャリア選択の一つとして捉えていただいて下さい。
伝え方の工夫を考える前に自分が本当に伝えたいことは何かを明確にすべきです。加えて、相手が自分の伝えたいことを理解したり受け止めたりする理由を明確にすべきです。
こちらが言いたいことも不明確で、相手がその言いたいことを理解する必然性もなければ伝わることはありません。
伝え方の工夫ではなく、伝える目的と伝える内容の明確化が重要なのです。
そのうえで伝え方の工夫として申し上げられることは二つあります。すでに相手がよく知っていることから話す、言ってほしいと思っていることを話す、です。
少し異なる視点ですが、流行りのショート動画には伝え方の工夫がたくさん詰まっています。
このコラムでも何度か取り上げていますが、必要なのは、トップからの明確なメッセージとして伝えることです。そのためにも、まずは現状をしっかりと把握して、課題は何かをトップとすり合わせて下さい。トップを含めた経営層の考え方と現場を指揮する管理者との間で、認識にギャップがあっては、トップからのメッセージも形ばかりになります。
そのうえで、「目指すべき組織風土」を明確化して下さい。最近では、「パーパス」として言語化して会社全体の方針として示す企業が多くなっています。
目指すべき姿が明確になれば、次はそのための仕組み作りです。従来の評価、制度、各種の仕組みを変えることになります。そうして、この変化を体験させ成功事例を積み上げていきます。ポイントは、上からの指示だから、決まったことだからと他人事のような流れを作らないことです。そのためにも現場を指揮する管理職をしっかりと巻き込み、継続的に改善する仕組みを作って下さい。社員が、少しだけど変わってきたなと感じるようになれば成功です。
採用ページなどで文章、画像などを変更しましょう。説明会も同様です。
ヴァイタリティの高い人の特徴はいろいろなことやってみたいというエネルギー、現状より上を目指す上昇志向、周囲と比較して勝ちたいという強い競争性です。
この3つの部分を刺激する採用ページにしてください。また説明会も同様にヴァイタリティの高い人に話をしてもらってください。
これによる母集団の増減は不確定ながら、ヴァイタリティの高い人は集まりやすくなります。
※貴社にとって優秀な人かどうかは定かではありません
既に答えが出ているようですね。おっしゃる通り、優秀で面倒みの良い人を選ぶとよいです。
私は30年以上当社で職務の成功と能力の関係を調査してきました。結論として申し上げられることは、プレーヤーとコーチは役割が異なるため、求められるコンピテンシーが違います。しかしながらプレーヤーとして一定の活躍をしていない人はよいコーチになれません。それはコーチのコンピテンシーの中にプレーヤー経験から得た心理的、身体的な感覚に基づく適切なアドバイスを行う能力が含まれているからなのです。
当社についてのことでしょうか。規模的に大きくないですし、採用もコンサルタント職主体で、他部署への異動は少ないです。もちろん社員は採用時に適性検査を受検していますので、適性をみて配置しておりますが、異動の際はそれまでの部署での業績、評価を参考にしながら判断しています。規模が小さい場合は、本人の希望や適性よりも人員のバランスや経営上の必要性が優先される場合も多いですし、異動後に適応できるかどうかが課題となります。
基準の見直しは業績と採用時の評価のギャップが顕著になったら検討すべきです。 営業職などは変化が早く、研究職や事務職は基準の変化が少ないといわれてきましたが分析をしてみないとわからないものです。 新しい採用基準を今の若手社員に当てはめ、その基準で業績や人事考課が上位にくるようなものであれば次の採用から変えてみるという方法が考えられます。新卒採用がインターンシップ実施の前倒しにより早期化、長期化していることもあり、企業側の負担も大きくなっています。企業の採用担当からも「他社はどうやってリクルーターや面接官への参加要請の協力を社内に通しているのか」というご質問を度々受けます。 やはり、経営陣からのメッセージをまず発信していただくことが重要です。「採用が会社全体の課題であり、現場の協力が不可欠であると考えている」と伝えてもらいます。 現場の社員の方々も、日々の仕事の中で人手不足感を感じているでしょうし、新聞やネットでも度々話題になっていることは知っています。会社の成長には「採用が重要であり、人手不足が続くと自分たちの現場にも影響がある」と理解してもらうことです。優秀な人材の採用は、自分たちのチームの将来にもプラスになることだと理解してもらいましょう。 かといって強制的に協力させては、抵抗感がつのり反発が起こります。OB・OGとしての座談会や質問会など参加しやすい形式から協力してもらい、協力的な社員の中で徐々に面接官を増やしていくといった段階的なかかわり方はどうでしょうか。 「現場の社員が採用に関わってくれたので良い人材が採用できた。採用に協力した結果、新入社員や若手への指導がやりやすくなった。」などの成功事例を共有していくことも効果的です。 まずは全社挙げて総力戦でいき、非協力的な人を外していくか、一部の社員を巻き込んで成功体験から広げていくか、御社にはどちらが良いでしょうか。 野球が好きな国だとは思います。 野球のプロリーグがある国は指の数しかありませんし日本のプロ野球の興行は世界的に大成功しているのです。MLBのニュースが増えたのは大谷翔平選手という規格外のレジェンド選手の登場によって多くは取り扱うようになりました。2025年のMLBには16人の日本人選手がいますがニュースの9割以上が大谷翔平選手になると思います。プロ野球も球場に足を運ぶ人が増えてきました。どん底の西武ですら観客動員数が増えたのでTV中継はなくとも球場へ行って野球を見るというエンターテイメントは人気を取り戻し定着しつつあるのでしょう。 野球のルールは複雑で小さい頃から浴びるようにTVで見ていた自分のような世代では常識でも今の若者はルールをあまり知らない人も多くいます。TVも高校野球しか視聴率を取れません。 相撲のニュースは人気が無くなったので仕方ありません。大相撲ダイジェストがTVから消えたあたりからその傾向は顕著だったと思います。 平幕力士で全勝優勝するくらいの新たな若いスターが出ないとなかなか取り上げてもらえないと思います。