私にストレス反応が出た場合は、まずは直接的にストレッサーを消そうとします。自分で問題解決を試み、人に助力を求めます。ストレッサーが消えない場合は、問題に時間がかかることを受け入れます。ストレッサーが翌日以降に持ち越しになった場合は、ランニングでメンタルを整え、睡眠で体を回復させます。毎日これを繰り返しております。
従来の採用基準をどのように見直した結果として、パフォーマンスが落ちてきているのであれば、新たな採用基準、採用プロセスに問題がないか見極める必要があります。
問題の原因を明確にし、具体的にどこを改善すべきか探りましょう。
採用基準の変更がパフォーマンスの低下に関連性があるのか、まずパフォーマンスが低いとされる理由を考えて下さい。スキル不足なのか、ポテンシャルはありそうなのにモチベーションが低く成果につながらないのか、そもそも仕事とも適性があるのかなどです。
過去の採用基準で採用された既存社員のパフォーマンスとも比較し違いを洗い出します。
採用基準を変えたものの採用プロセスが従来のままで、適性が正しく測れていない場合もあります。
また選考から採用、入社後のオンボーディングプログラムが新たな採用基準に対応していないケースも考えられます。新しい採用基準で採用された人材でありながら受入れ側が、従来型の人材として扱えば、採用された側の間でミスマッチが生じてしまいます。
パフォーマンスが確実に上がっていくには時間がかかる場合もありますし、定着性とパフォーマンスの両立は難しいものです。採用と育成の両面から考え、その効果を定量的に把握し、継続的に見直していくことで経営陣にも理解をしていただきましょう。
尊重すべきは面接の結果です。
逆のケースも同様。適性検査の結果では高いスコアでも面接で低いと思ったら低いと評価してください。
面接の場合は応募者が緊張して力を発揮しきれない場合もあります。その場合は力を発揮できる空気を作り出す必要があります。アイスブレイクの重要性です。
応募者が力を発揮しきれなければ、どんな評価も大きい差を生みます。
歓迎の表明、研修、メンター制度／バディ制度、社内ネットワーキング、実務支援、1on1ミーティングなどがあります。
入社初日に歓迎を表明する機会を作ります。朝礼での紹介、オフィスツアー、歓迎会などです。
当たり前ですがしっかり研修すべきです。もし新入社員研修プログラムを作っていなければ作る必要があります。内容は、会社概要、規則とポリシー、福利厚生制度の説明。基本的なビジネススキルの訓練。業務関連スキルの訓練。安全衛生、メンタルヘルス、リスク管理等です。
メンター制度やバディ制度などで、新入社員がいつでも質問できる人を決めておくと安心です。
配属された部署における人間関係構築のみならず、関わることがある他部署の人とのネットワーキングも重要です。
経験者として採用されている人の場合、会社も本人も即戦力となることを期待します。できるだけ、早期に業務で結果を出せるよう実務的なサポートをしてください。
組織風土の理解やキャリア開発、能力開発などをサポートできる上司との1on1も必要です。
中途採用者の定着には、仕事で期待される結果を出すことと組織風土や他の社員に対する適応の二つが大きな影響を及ぼします。できるだけ早く、結果を出し、チームに馴染むことを目指して取り組んでください。
いろいろと施策をお考えのようですので、大丈夫ではないですか。
どのような研修でもそうですが、重要なことは研修の目的を明確にし、それを伝えることです。キャリアプラン研修が、会社で居場所がない人に向けたものといった誤解を招かないように「皆さん、社員のお一人お一人の成長を支援し、社内での活躍の場を広げる」ためのものであると明確に伝えます。当然個人の今後のキャリアパスの目標と会社の今後の構想が一致しているものであることも理解していただきましょう。
社内公募制や柔軟なローテーション、新しいプロジェクトへの挑戦機会の創出といった仕組みを導入するとことは、キャリアプランを考えることと同時に、転職への意識を減らすことにもつながります。社員がこの会社だからこそ実現できるキャリアプランがあると考えてくれるように、自社にしかない魅力、報酬や待遇などを改めて伝える機会をとし、他社に移るメリットはないなと感じてもらえればよいと思います。
両方あるにこしたことはありませんが、どちらか一つしか無いのであれば職種よると回答します。たとえば住宅営業の仕事であればパーソナリティですし、法務に関係するとか業界のナレッジやスキルに近い仕事は経験を重視します。
それらはパフォーマンス予測精度に関連するからです。
上層部に対して、キャリア自律支援に投資している会社ほど従業員のエンゲージメントが高く、離職が少ないことをデータとともに示してください。
自社で費用を払ってキャリア自律を促した結果、それをもとに他社に流れる人よりも、会社の姿勢に共感し、自社に対するエンゲージメントを高める人の方が多いため、この行為には意味があるのです。
インターンシップも就職活動をする学生に対するキャリア教育なので同様のことが言えます、と断言してください。
その組織ごとに求められるリーダーシップのあり方や重要な要素は、異なります。組織の状況、組織文化、達成すべき目的などにもよります。
共通するものとしては、リーダーとしての指導力、ビジョンを示せるかということですが、そのために求められるのは、メンバーとのコミュニケーションの能力です。これがなければ、メンバーとの信頼関係は築けませんし、リーダーとして下した決定を正確に伝え理解してもらうことができません。また、状況に応じた柔軟な適応力も求められます。変化に応じてメンバーへの指導内容、方法も変えていかなければなりません。
最後に忘れてはならないのは、リーダー自身の自己認識と謙虚さです。間違いや失敗があればそれを認め改善する姿勢を示さねばなりません。リーダーだから弱みをみせてはいけない、自分の判断に間違いはないという考えではメンバーはついてきません。
2つのパターンが考えられます。
一つは退職者が本音で語っていないケース。
もう一つは裁量権が大きいと思っている以上の裁量権を求めているケース。
自分は前者だと予想しますが、実態はわかりません。
退職する人に本当の理由を聞いてみてください。裁量権とは具体的にどんなことを求めているのかさえ聴くことができれば改善策も自ずと見えるはずです。
人の成長を目の当たりにして戸惑っておられるのですね。しかし、戸惑う必要はありません。人は誰でもその方のように成長しているのですから。たまたまその方は他の人よりも少し時間がかかっただけのことです。
要因はコンピテンシーが開発されたからです。そのコンピテンシーを構成する個々のスキルがどのような経験、行動、思考によって開発されたかを確認することになります。本人、上司、同僚、顧客、その他関係者へのヒアリングによって、どのように行動が変化していったかを明確にすると、要因を分析できます。
要因分析を行うと、成長の引き金となった特定の事象やエピソード、職務経験などが見つかります。しかし、実際にはその一つの事象があったから成長したのではなく、本人に少しずつ起こった生理的、心理的、物理的な変化が一定の水準を越え、適切な行動や思考となり、成果に結びついただけのことです。言うなれば、その事象は本人の中ですでに起こっていた成長が初めて成果に結びついた事象です。
その方だけの要因分析をするのではなく、全社員を対象に成長要因の分析を実施してください。成長の仕方の多様性を知ることになり、さらに能力開発施策の立案に悩んでしまうかもしれませんが、それが人の成長なのですから仕方がありません。