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そもそも現在の新卒の就職活動自体が学業の妨げになっているという声は、以前からよく聞きます。就職活動は卒業後からスタートすべきという極端な意見もあります。
そう考えれば、内定式や懇親会の平日開催も同様ですね。

SNSで学生の声を拾うと様々です。できればインターンシップは長期休暇期間中にしてほしいという意見もあれば、3年、4年になれば単位数も減り、それほど負担にはならないので、早く内定先を見つけられる方が良いといった意見もあります。
内定式を土日開催するより平日の方が参加率がよいという調査もあるようです。

大多数の学生にとっては、入社予定の会社に対する入社意欲を改めて強く感じる機会、同期となる内定者同士の情報交換ができる場として貴重な機会です。学生側のニーズに合わせた日程、内容にして下さい。

就職活動全体の前倒し傾向についての良し悪しは別にして、内定式、懇親会の平日開催については、学生が早めに日程調整できるように開催情報を伝えておく、1日まるまる拘束するような必要もないので、午後開催しかも短い時間で済ませる工夫をするということではないでしょうか。学生もゼミや研究で内定式の参加ができないのであれば、正直に話して相談すれば企業側もわかってくれると思います。
完全な対面方式ではなく、オンラインを組み合わせる工夫もあるはずです。

圧倒的に月曜始まりです。
カレンダーの土日の所には競馬の結果を書き込んでいるので万が千負けていたら一週間ずっとそのマイナスと向き合わなくてはなりません。
そんなことを続けたら精神が壊れてしまいます。

自分自身を変えることは難しく、チームを変えることはさらに難しいです。自分を変えることは難しくても、仕事のコンピテンシーを開発することはできます。コンピテンシーを開発すれば仕事がうまくまわりますので、ここに集中しましょう。 コンピテンシー開発のコツは自分の強みを活用すること。自分自身もチームも変えるのではなく、うまく生かすのです。自分の特徴の中に現在の仕事に必要なコンピテンシーと関連する良い性質が必ずあります。この良い性質をつかってコンピテンシーを開発します。同様に今のチームにも良いところがあるはずです。各メンバーの強みや持ち味を組み合わせれば、優れたチームパフォーマンスを発揮できます。

ここまでは前向きな話をしましたが、コンピテンシーは資質の影響を受けるため鍛えにくいものもあります。優柔不断な方が決断力を身に着けるためには人一倍努力が必要です。どうしても苦手なものがあれば、チームメンバーに自分の弱点を補ってもらいましょう。管理職だからといってオールマイティである必要はありません。チームでパフォーマンスを発揮するのです。

最後に管理職としての必須要件をお伝えします。チームの責任をとる覚悟です。これがなければコンピテンシーを鍛えても管理職を続けることはできません。

ご存じのように、昨年世界的なアセスメント企業SHLグループの仲間入りをしました。
今後当社がアセスメント業界で成長を続けていくには、グループの持つグローバルな知見とテクニノロジーを基盤としたサービスを日本でも積極的に展開していくことだと考えております。

またこのグローバル性が、当社の優位性だと認識しております。
日本の企業にも人材活用面においてグローバル化が進んでおります。採用場面でのメンバーシップ型採用からジョブ型採用への変化。新卒採用重視から中途採用比率アップの流れによる人材の流動化の促進。人材能力の可視化におけるコンピテンシー概念からスキルベース概念への転換といったトレンドは、当社にとっても飛躍する大きなチャンスです。
引き続きこうした人的課題に対する的確なソリューションを提供してまいりたいと考えております。ご期待下さい。

いずれの目的であっても適性検査のフィードバックを行います。
適性検査でわかるのは職務適性と組織適性。その職務を遂行するために必要な性質を持っているかどうか、その組織や周囲の人に適応するために必要な性質を持っているかどうか、です。初任配属においては、本人の特徴が配属部署とそこでの職務に適していることを伝え、不安や不満を解消します。特に希望通りの配属ができない人については配属に納得し、前向きな気持ちになれるように丁寧に対話してください。育成においては、強みと弱みを伝え、強みを生かしてより大きな成果を生み出すために何を心がけるべきか、弱みが今の仕事に及ぼす悪い影響を特定し、どのように影響を軽減するかを検討します。育成目的のフィードバッカーは直属の上司が適任です。必ず適性検査のフィードバックに関する訓練を受けてから行うようにしてください。

このご質問からは、ISや個別面接でどのような志望意欲を高める施策が行われているのかわかりませんので、重なるかもしれません。
基本は、「ここで働きたい」という具体的なイメージを与えられるかです。インターンシップ経験などが一番わかりやすいはずです。
ところで、志望度の高さと優秀さとはイコールなのでしょうか。少し違う気がします。むしろ、御社にふさわしい人材を見極め残し、その集団に対して志望度をはかりながら、志望度の薄い候補者に対して興味・関心を喚起する施策が重要なのではないでしょうか。候補者が「御社で働きたい」と思わせるようなコンテンツの提供です。初期から何度も志望度を確認するよりも選考が進む中で御社に対する理解、仕事に関するイメージが深まったタイミングで志望度を確認する方が効果的なのではないでしょうか。
あまりに何度も聞かれると候補者も「御社が第一志望です。御社しか受けていません。」といった形だけの返答になりかねません。
候補者が会社の雰囲気や業務内容を理解してからの方が、本当の志望度がはかれると考えます。

余所に流れる技術者がいるということは優秀な人を採用しているのだと思います。
100％抜けるならともかく10％でも残ればそれでよいではないですか。
その10％が会社を大きく強くします。IBMやAmazonだって最初から10万人、100万人規模の社員がいたわけではありません。優秀な人だって数多く採用して去っていたでしょう。それでよい人を採用し続けることで残った人達が年輪のように会社を大きくしてきたのです。
IBMなどは人材輩出企業として有名でしたし、そのことによってまた優秀な人が集まるという効果が出てきます。分析をして優秀な方を採用し続けてください。その会社の未来は明るいと思います。

採用基準が明確であることは良い採用の条件です。貴社の採用基準はとてもはっきりしていて誰がみてもよくわかる優れたものです。ぜひ、高い目標を達成すべく努力し続ける人を求めていることをオープンにして採用広報を展開してください。
社内にわずかにいるとおっしゃるこの努力し続ける人材を採用広報の中心に据えてコンテンツを作成しましょう。選考も高い目標を達成すべく努力し続けることを評価するためのプロセスを設計します。過去に高い目標を達成すべく努力したことがあるだけでは不十分で、今も努力をし続けていることが大切です。エントリーシートに努力し続けていることを記入してもらい、面接ではその内容を掘り下げます。評価の基準は、高い目標かどうか、努力の量と質、挫折を乗り越えた経験、今後の仕事とその努力の両立できるかどうかです。
加えて、会社は入社した後もその方の目標達成を支援する姿勢と環境を持ち続けなければいけません。高い目標を達成すべく努力し続ける人を採用したのに、仕事が忙しくて目標達成のための努力ができなくなってしまったら本末転倒ですから。

当社は、昨年SHLグループの一員となり非上場化され株主構成も変わりました。
これまでは、企業文化や価値観について創業者やここまでの経営陣の価値観が大きな影響を持ちまた上場企業として果たすべき社会的義務も意識しておりましたが、今後はこれまで以上のスピード感とグローバル意識をもって事業を成長させSHLグループの中で当社の価値を向上させていくことが求められ、そうしたビジョンを共有できる人物であることが重要になります。毎年の個人株主への配当といった短期的な利益ではなく、持続可能な成長を見据えた長期的な視点が求められます。
当社規模の会社では、現場の声を反映し、チームを統率するリーダーシップが重要です。社員とのコミュニケーション、社員のモチベーションを引き出す力も不可欠でしょう。
人材（人財）に対する考えかたは日々変化しています。こうした社会や市場環境の変化に柔軟に対応でき、新しい取り組みを推進していく適応力が求められます。
また役員、社員、取引先から信頼される人物であることはもちろん、経営に際し倫理観をもった人物であることも後継者選びでは大切です。
これまでの実績や将来についての展望を確認しながらこれらをポイントにして後継者選定をすすめていくことになると思います。

質問数が増えると上がるものは以下の通り

信頼性と予測は多少異なりますが、信頼性が低いとそもそも測定する結果がデタラメになるので関係はしています。
たとえば300分のパーソナリティ検査があって、それを回答させたら一定の人は後半適当に回答するため結果がばらついてきます。闇雲に長くすればよい（性能が上がる）という物ではありません。

自分が回答した最長の物は800問以上の質問数があり2時間でも回答しきれない代物でした（SHLグループの商品の一つ）。日本では売りませんでしたし、ワールドワイドでもほとんど売れませんでした。