ジョブ型採用
昨今、ジョブ型雇用を前提とした採用として「ジョブ型採用」というキーワードが登場しました。ジョブ型雇用に関してはコラム「日本のジョブ型雇用議論に関する雑感」も参照ください。ジョブ型雇用を日本経済団体連合会（経団連）では以下のように定義しています。「特定のポストに空きが生じた際にその職務（ジョブ）、役割を遂行できる能力や資格のある人材を社外から獲得、あるいは社内で公募する雇用形態のこと」
中途採用の多くは従来からジョブ型採用に近い形態となっていましたが、多くの会社の新卒採用は日本固有の形態であるメンバーシップ型雇用を前提とする新卒一括採用となっています。ところが、その新卒採用にもジョブ型採用の波が押し寄せてきており、2021年5月に文部科学省が「ジョブ型研究インターンシップ（先行的・試行的取組）実施方針」として大学院生を対象としたジョブ型インターンシップに関する指針を策定・公表しました。
新卒一括採用の多くは「総合職」としての採用です。総合職として入社した社員とは職務（ジョブ）と働く地域を特定した雇用契約を結んでいないため、組織の方針や都合により自由に社員を動かすことができます。幅広い職務を経験させることができるためゼネラリスト育成に向いている仕組みです。総合職を採用する多くの会社が、新入社員に複数の職務を経験させた後、組織の状況、本人の希望・適性をふまえて担当する事業や部門を決めています。
一方で、専門性を持たない未経験者を長期間かけて幹部へと内部育成する仕組みは社内で有用性の高い知識やスキルを向上させるものの、VUCA時代の求められる技術やスキルを素早くアップデートし続けるのに適した環境ではなく、経営環境の変化に適応できないという問題が生じています。このことがジョブ型採用に関する議論が始まった理由の1つでもあります。ジョブ型雇用の導入がその特効薬となり得るかどうかは不明ですが。
採用の目的と評価すべきこと
あらゆる業種のビジネスを取り巻く環境が目まぐるしく変化していますが、「組織に定着し、組織の利益に貢献する人材を採用する」という採用の根本的な目的は今も昔も変わっていません。採用選考時に評価すべき点として、組織適性と戦力適性の2つが挙げられます。
＜組織適性＞
定着性に影響する適性です。応募者の志望動機、会社で実現したいこと、印象などを確認し、評価者の主観（一緒に働きたいか）によって評価します。
能力を基準とするのではなく、意欲源や価値観が自社になじむかどうかを基準に評価します。組織適性の評価には構造化された客観的評価手法を用いるより、多くの一緒に働く社員が「うちの社員らしさ」を主観的に評価をするやり方が向いています。
＜戦力適性＞
戦力（パフォーマンス）に影響する適性です。採用しようとしている職務を遂行するために必要とされる能力（コンピテンシー）を評価します。
会社や職務が変わればそこで求められる能力も変わるため、採用基準となる能力項目とその水準が変わります。戦力適性の見極めは、あらかじめ職務で必要とされる能力を定義し、その能力を評価するための証拠となる情報をエントリーシートや履歴情報、面接、グループ討議などから収集し、客観的に評価します。
戦力適性は職務が特定されているほど明確に定義できるためジョブ型採用になじみます。職務が特定されていない総合職採用では基準の設定が難しく、結果として仕事をする上ですべての人に求められる能力や特徴（自主性、論理的思考力、リーダーシップ、チームワークなど）が多くの企業の採用ホームページに「求める人物像」として記載されています。多くの会社が類似した「求める人物像」が掲げているため、応募学生が面接でアピールする長所や経験が画一的になったり、特定の人材が多くの企業で評価されたりといった弊害が生じています。
また、企業側でも、現在の掲げている求める人物像がいつ、どのように作成されたのかを知らなかったり、求める人物像と実際の選考における評価基準が関連していなかったりする状況に手を打たず、採用選考を行ってしまっているケースも多いようです。
採用活動の複線化
ジョブ型雇用を前提とするジョブ型採用の導入は採用だけを切り離して考えることはできません。自社の雇用システム全体（組織人材戦略、人事制度、組織風土、従業員マインド）を転換させていく必要があるため、今度どのように広がっていくか不透明です。しかし、メンバーシップ型雇用システム（新卒一括採用、ゼネラリスト育成、終身雇用、定年制）では必要な人材を確保することが難しくなっている企業が出てきているのも事実です。近年、「コース別採用」を導入し、コースごとにそれぞれの要件を定義し、各要件に見合った選考プロセス、評価基準で選考している企業も増えてきています。これにより、適材適所を実現し、人材の多様性を確保することができるようになります。
人材要件の設定についてお悩みの場合は是非当社までお問い合わせください。
オンラインアセスメントの拡大
新型コロナウイルス感染症（COVID-19）の拡大は、人材アセスメントの分野にも大きな変化をもたらしました。従来から適性検査のオンライン実施は一般的に行われていましたが、面接やシミュレーション演習（グループ討議演習やプレゼンテーション演習など、特定の設定を与えて参加者がとった行動の様子を観察する演習）のオンライン化が急速に進み、とりわけオンライン面接は、新型コロナを機に企業の45%が新たに導入し、従来から実施していた企業と合わせて90%もの企業で実施されるようになったという調査結果もあります（出典：ロバート・ウォルターズ・ジャパン株式会社「アフターコロナの人材採用に関するアンケート」N=国内115社）。では、オンラインと対面のアセスメントは果たして同質なのでしょうか。結論は、「同質ではありません」。本コラムでは、面接にフォーカスを当てて考えていきます。
オンライン面接と対面面接の違い
オンライン面接中のこの2枚の写真を見比べてください。それぞれ、どのような印象を持ったでしょうか。
どちらも同じ人物ですが、背景やWebカメラの位置、照明の有無だけでも、受ける印象は変わったのではないでしょうか（左は、背景に本人以外が映らない場所を選び、Webカメラの位置を目と同じ高さに調整し、正面から卓上ライトを当てた状態で撮影）。人の「印象」は面接の評価と正相関することが分かっており（Ingold et al. 2015）、同一人物でも、環境によって印象（ひいては面接の評価）が変わり得るのがオンライン面接の特徴であるといえます。実際に、対面の面接と比較してオンライン面接の場合は、被面接者の好感度や評価が下がる事例も報告されています（Sears et al. 2013）。
当社が2019年3月に行った実験（当社の新卒採用応募者と対面面接を実施し、3か月後、その面接映像を同じ面接官が視聴して再評価を実施）でも、「熱意」や「入社意欲」といった「印象に関わる評価項目」は、対面の面接よりも評価が低くなる（または判別不能という評価）傾向が見られました。印象評価に大きく影響する表情やリアクション（頷き、微笑み）、ジェスチャーといった非言語情報の視認が、画面越しでは難しかったことが要因と考えられます。
能力評価はオンライン面接でも有効
一方、「能力に関わる評価項目」は、応募者の70～90%で対面面接の評価結果と一致しました（最も一致しなかった項目で72.2％、最も一致した項目で89.5％）。当社の面接官は”印象”と”能力”を区別して評価する面接トレーニングを受けており、「候補者の過去の経験を掘り下げ、行動事実を収集して判断する」という性質を持っている能力評価項目は、対面でも画面越しでも収集できる情報に差は無く、評価結果に大きな違いが生まれなかったと考えられます。これは、印象に引きずられない「客観的かつ構造化された面接（どの面接官でもある程度評価が一致するように、評価基準や質問・掘り下げの流れをルール化した面接）」を実施できれば、能力面に関しては、オンラインであっても対面に近い評価ができることを意味しています。また、客観的かつ構造化された面接はオンラインで実施した場合、面接官と相対するストレスが対面よりも低減されるためか、候補者も「実力を発揮できた」という満足度が高くなる傾向があることから（Chapman and Rowe 2002）、よりオンラインでの実施に適した面接である、と捉えることもできます。
オンライン面接は面接官・候補者双方にとって利便性が高く、仮にコロナ禍が収まったとしても、以前のように対面の面接が大多数を占める状況には戻らないでしょう。今後も続くオンライン面接の成功のカギは、いかに印象評価の誘惑を抑え、客観的かつ構造化された面接に基づく能力評価を実施できるか、また、その面接官を育成できるかにあるといえます。