顧客の課題

多くの組織と同様、Nationwideは既存および新規の競合他社の台頭に直面していました。適切であり続けるために、Nationwideは、サービスと作業方法を迅速に簡素化し、効率を高め、従業員が組織風土に変化の第一歩をもたらすことができるようにする必要がありました。リーダーシップレベルでは、これは一連の移行を意味します。すなわち、オペレーション焦点からビジョン焦点へ、中央管理を緩めて人々に権限を与えることへ、そして、現状に安住することからより混乱した実験的な世界を受け入れることへの移行です。これらを実行することによって、Nationwideの会員は、より機敏で、包括的で、未来に焦点を合わせた組織の心臓部であり続けることができます。

解決策

NationwideとSHLは長年、パートナーとして仕事をしてきました。これまでの研究と風土調査から、求められる重要能力が明らかになりました。それらの能力が、共通のフレームワークと明確なリーダーシップ方針を通して明確化され測定されます。新しく任命される上級管理職全員（主に取締役の下の部門長）が、Nationwideのフレームワークに沿ったアセスメント（パーソナリティ検査OPQ、意欲検査MQ、知的能力テスト）を受けます。カスタマイズされたリポートが出力され、幹部との1対1の面接に進みます。これらは、SHLとNationwideが共同設計したもので、SHLと社内専門家チームによって実施されます。

すべてのデータは特注のシステムに組み込まれ、SHLリーダーシップモデルにつなげられます。つまり、従業員のキャリアや組織への貢献に関する重要な意思決定の情報として、Nationwideの人事およびビジネスリーダーがこのデータを活用できるということです。併行して、SHLが頻繁に分析を実施してNationwideと共有し、戦略的人事チームをサポートします。

『共同創造の力を真に示すものです。SHLと協力して、私たちは現在、一連の実用的なツールを手に入れました。このツールが、リーダー集団についての価値のある有用な洞察を提供してくれます。』
（ジュリー・フォスター（Nationwideリーダーシップ開発マネージャー））

結果

分析によって、Nationwideのリーダーのパフォーマンスとポテンシャルが明らかになり、金融、小売、テクノロジーの業界他社との比較が行われました。たとえば、戦略的に考え、学び、成長し、人々をまとめて課題を解決して有意義な決定を下すリーダーの能力がNationwideの強みでした。一方、気持ちの表し方の幅を広げ、自分の内に焦点を向けて求められる自己変革について考えることが、今後伸ばす必要のある分野です。これらは風土変革をリードする上で非常に貴重だからです。

Nationwideはまた、何がリーダーをやる気にさせるか、それが将来の方向性や背景の進化とどう合っているのか、についても気づくことができました。人事リーダーと経営会議メンバーの両方にとって、組織の能力を明確に可視化して風土変革推進との調整を行うことは、重要な手段です。どの点で社外に能力を求めるのか、社内のリーダーシップ開発の付加価値を最も高めるにはどこに焦点をおくべきか、の情報となります。

ある意味、これは終わりなき旅です。すなわち、アセスメントが前向きで能力開発的な経験を提供し、選抜や能力開発場面で腹を割った会話を生み出し、そしてそれをビジネスとして持続可能な方法で行うこと、に終わりはありません。また、人事部門やビジネスリーダーが、客観的なデータと予測的洞察を使用して、十分な情報に基づいて人材に関する意思決定を行うことの始まりでもあります。SHLは、Nationwideのさらなる変革に引き続き貢献できることを楽しみにしています。

組織風土変革を推進する目的で、トップリーダー層にパーソナリティ検査、意欲検査、能力テストを実施した事例です。

お客様から、トップ層に能力テストを実施した事例についてお問い合わせを受けることがよくあります。ある程度年齢を重ねた人にも有効かどうか、悩まれるようです。この事例では能力テストのどの科目を実施したのかが明らかにされていませんが、私のお勧めは帰納的推理能力（「法則性」）テストです。不完全な情報から傾向やパターンを推理するもの。あいまいで複雑な環境下でビジネスの方向を舵取りするトップ層のパフォーマンス予測に有効であることが、これまでの研究でも示されています。

（ミネアポリス、2020年8月13日）
SHLのバーチャル・アセスメント＆ディベロップメントセンター（VADC）が、Lighthouse Research and Advisory主催のHRテック賞によって、2020年の最も革新的なテクノロジーソリューションとして認められました。

VADCは、人材を採用、昇進、育成するためのより迅速で包括的な方法を提供するように設計されています。SHLの顧客は、このソリューションを使用して、全体的なコストが20％、時間が75％節減されたと報告しています。

SHLの最高デジタル責任者であるJora Gill氏は、次のように述べています。「私たちは採用のグローバル化に合わせてこのテクノロジーを開発しました。組織は世界中のトップ候補者に面接するために膨大な時間と資金を費やさなければなりませんが、当社のVADCはプロセスからコストと時間を削減するので、採用マネジャーはその人の人物や適性に集中することができます。さらに、パンデミックの最中、多くの顧客が人材の獲得と育成へのバーチャルなアプローチを余儀なくされているため、このソリューションは不可欠なものになってきました。」

SHLのVADCは、他の同類の製品とは異なり、次のような充実した特徴を備えています。

• ライブまたは録画されたビデオ面接を実施できる
• ドキュメントハブで、候補者の情報すべてを1か所に保持する
• パーソナリティや意欲、スキル、能力、行動を明らかにするSHLの一連のアセスメントを実施できる

また、アセッサーは、他のアセッサーが見ることができるよう、候補者の特徴的な資質にタグを付けることができます。スコアカードにすべての分析が表示されるため、評価結果が高くて役割に最適な候補者を簡単に確認することができます。

「これは、私が慣れ親しんでいるアセスメントとは異なります－『できること』に圧倒されました」（HRテック賞審査員）

SHLではHRのグローバル化を見据えて、バーチャル商品の開発を進めていました。VADCもそのひとつです。

VADCに日本語の題材はまだ装備されていませんが、対面でのアセスメントセンターやディベロップメントセンターの実施が難しい中、私たち日本エス・エイチ・エルができることを模索しているところです。

前回（訳者註：本コラム第306回参照）は、人材戦略について私たちがお客様と一緒に見てきたトレンドについてお話ししました。パンデミックの中でニーズが変化したため、組織はこの期間を利用してビジネス全体の変革を加速しています。私たちの最も重要な資産、つまり人材を中心に置く必要性がかつてないほど高まっています。

今回は、タレントマネジメントとその進化についてもう少し詳しく述べます。

興味深いことに、タレントマネジメントは採用ソリューションほど前進していません。採用ソリューションは受検者エクスペリエンスに焦点を合わせて対策を講じていますが、タレントマネジメントはやや伝統的であり続けました。しかし、これが変わり始めています。この数年、多くの組織が人事管理システムを置き換えてきましたが、ほとんどの組織にとって、これらのシステムは記録という機能を主とするシステムです。

様々なふうにエンゲージメントを捉えるこの分野において、新しいテクノロジーの入り口がたくさんあります。たとえば、従来のキャリアパスではなく、「人材市場」に行くことを考えてください。ほとんどの進歩的な組織は現在、タレントマネジメントをまったく異なる見方で検討し始めています。タレントマネジメントを推進するための強固なフレームワークは非常にストレートです。人を採用するよりも組織内で人を昇進させるほうがはるかに効果的であることがよくあります。

今、私たちが目にしているのは、この分野で先進的な組織のほとんどが、従業員を単なる「数」としてではなく、「個人」として見ているということです。タレントマネジメントソリューション全体の一部として、従業員の健康と成長についてますます考えています。

タレントマネジメントに関する2つの視点

タレントマネジメントの立場から、2つの視点があります。ひとつは組織で、組織ニーズに焦点を当てて労働力全体のスキルと能力を検討します。もう一方が個々の従業員で、彼らが組織内を旅して成長する際のニーズも焦点となります。

基本的に、どちらも人に関する「洞察」に行き着きます。これらの洞察は当初、大規模で、多くの場合、高額なコンサルティング契約からもたらされましたが、私は、これらの洞察を、組織内でテクノロジーと科学を利用して大規模かつ素早く収集して組織と従業員の両方に利することができるようなやり方に革命があると思います。

労働力を真に理解する

パンデミックのこの時期が私たちに何かを教えてくれたとするなら、それは変化は絶えず続くものだということです。そして、労働力を真に理解する能力、状況に応じて方向を変えて変化する能力は、上級幹部に求められるものです。私は、人事部がこの領域に足を踏み入れ、上級リーダーチームに必要な洞察を提供し、労働力全体とそのひとりひとりを真に理解し、できるだけ最高の業績に向けて最善の意思決定を行うための情報を提供する機会だと思います。

組織にメリットがあるだけではありません。個々の従業員も同様に、組織の中での自分のキャリアとエンゲージメントを開発してマネジメントします。今後数か月から数年で、タレントマネジメントにさらに革命が起こるでしょう。私は、お客様が今後どのようにそれに適応して前進していくかをわくわくしながら見ています。

SHLグループCEOからのビデオメッセージを書き下ろしたものです。
（ビデオメッセージは下記URLからご覧いただけます。）
https://www.shl.com/en/blog/insights-by-andy-how-talent-management-is-evolving-to-serve-employers-and-employees-alike/

「タレントマネジメントにおける革命」――正直、私にはAndyが具体的に何を指してそう言っているのか、まだはっきりと見えないところがあります。これからのグループの動きを、読者の皆様と一緒にわくわくしながら見ていきたいと思います。

顧客の課題

UHBWは、新型コロナのパンデミックによって生まれた要請に対処するため、10拠点で100以上の新しい欠員を素早く埋めなければなりませんでした。それらの職種は看護、清掃、食事など多岐にわたっています。

「集中治療室での補助に、1シフトあたり最低20人の看護アシスタントが必要でした。すべての患者さんに約束している極めて優れた質を維持しながらも、十分な人数を確保できるかどうかが心配でした。」（ハンナ・パーカー、UHBW採用担当者）

トラストの通常の採用プロセスは、毎月最大40人の応募者への対面インタビューとアセスメントセンターです。このプロセスがトラスト内の多くのスタッフグループに展開されており、頑健で信頼できる仕組みだと考えられていました。しかし、突然、ソーシャルディスタンスをとらなければならなくなり、UHBWはそれに適応して進化しなければなりませんでした。すでに300人の候補者がアセスメントを待っていました。トラストが最初に変えたのは各候補者への電話インタビューでしたが、これはすぐに時間と労力がかかりすぎることがわかりました。採用担当者は一日に15件の電話インタビューを行わなければなりませんでした。結果として、採用する側とされる側の両方がベストを尽くすことができず、それが運用効率と有効性に影響しました。特に、食事、清掃などの仕事は、言葉の壁などのため採用が難しかったのです。

英国保健省ケア・クオリテ委員会から「Outstanding（極めて優れている）」と評価されているトラストとして、UHBWはその領域でのリーダーです。採用戦略を適切で状況変化に対応するものに保つための、真の転換が必要なことが明らかになりました。正確かつ公平に、なおかつ新しい仕事環境においても効率的に候補者を評価し続けられるよう、トラストには新しいツールが必要でした。

解決策

2019年、SHLはバーチャル商品の開発に注力してきましたが、2020年3月、グローバル・パンデミックが人事施策に混乱をもたらした結果、その開発を加速しました。企業の新しい仕事環境への適応を支援するために、それらの商品はしばらくの期間、無償で提供されました。

「私が最もありがたかったのはチームの反応の良さです。SHLは私たちの声に真摯に耳を傾け、私たちが直面する問題に一緒に取り組んでくれました。」（ハンナ・パーカー、UHBW採用担当者）

SHLはUHBWとパートナーを組み、ビデオインタビューのツールを提供しました。ポイントは、効率、有効性、エクスペリエンスの3つです。選んだツールは、チームが電話スクリーニングに費やす時間を最小化し（効率アップ）、幅広い応募者たちからより深い洞察を得る一貫したアセスメントを生み出し（有効性アップ）、応募者に柔軟なタイミングや質問形式（ビデオまたはオーディオ）、公平性の保証を提供する（エクスペリエンスの改善）ものでした。

時間が迫っていたこともあり、SHLとUHBWは3日間で2回のバーチャル会議で要件を詰めることができました。

「ビデオインタビューのシステムはとても使いやすく、有能です。座ってどうなっているかを見ている必要はありません。インタビューを設定し、あとは都合の良い時間に戻って評価をするだけです。リソースを大きく節減でき、私たちは全力でその仕事をすることができます。」（ハンナ・パーカー、UHBW採用担当者）

結果

ちょうど1週間後、UHBWは採用プロセスをバーチャルに移行しました。対面アセスメントセンターは6人がかりで最大3時間かかっていたのですが、ビデオインタビューでは応募者1人当たりわずか1.5時間に減りました。

最初のセットアップ後、ビデオインタビューへの招待が応募者に自動的に送られます。UHBWチームがさらに何かする必要はなく、応募者がインタビューを完了します。評価者はある日の午後だけで12個の採用通知を出すことができました。これは前例のない数です。3週間で60人の応募者がインタビューを完了し、結果として30人が採用されました。

応募者1人当たりの判断にかかる時間は66％減った、とトラストは報告しています。これが採用受諾率の高さというさらなるメリットにつながったようです。一方、応募者は、システムは使いやすくとてもいい経験だったと述べています。

これら緊急欠員への応募に新しいツールで対応することを継続しながら、UHBWは、様々なスタッフグループへの展開を検討しており、長期的にすべての採用プロセスにどう取り組むのがベストかを再検討しています。

「同様な課題を抱えている人々への私からのメッセージは、『恐れるな』ということです。オンラインのシステムに圧倒され、それが対面のやり取りと同じくらい良いものかどうか疑問に思うかもしれません。しかし、私たちは、オンラインのシステムでも非常にパーソナルな関係を築くことができ、自分たち自身のものとすることができる、とわかりました。」

残念ながら、SHLビデオインタビューツールは現在英語版をはじめとする数版しかありません。いくつかパターンがあり、ライブで行うものもありますが、この事例のUHBWは採用側が事前に質問を選択/入力で設定しておいて、応募者の回答を録画するものを活用したようです。AIによる評価が参考として出力されるものもあります。

医療現場の人員逼迫の解消にSHLツールが役立ったこと、とても誇りに感じます。

このブログでは、新型コロナウィルスの中で起きているお客様のビジネスのダイナミクスの変化とBlack Lives Matterの動きに関連して、ここSHLで私たちが見ていることについてお話ししたいと思います。顧客が求め、必要としている、人に関する答えを考えます。

私たちは、ほとんどの組織がパンデミック危機への当初の対応に内部リソースを動員するのを見てきました。現在、組織はより戦略的、そして確かにより中長期的な意思決定を行っている時期です。それらの決定のいくつかは、この危機が始まる前とは異なります。多くの組織がタレントマネジメント戦略において検討しているポイントは主に次の3点です。

#1――変革

最初の領域は変革に関するものです。多くの組織はこの時期を利用して、すでに進行中の変革を加速しています。デジタル化が進んできたため、これらのプログラムのほとんどが加速しています。

それに加え、組織は、リーダーシップをどう再構築するか、この新しい環境での将来に向けて自社の人材プールにどんな能力があるか、をじっくり検討しています。彼らは、デジタルビジネスのニーズを満たすために、これまでと異なる新しいスキルを探しています。それらのスキル（つまり、テクニカルスキルやコーディングスキル）を持つ人々をどのように採用するかを検討しています。

そして最後に、リソースを調整し、中長期的に会社を再構築する方法を尋ねるために、いくつかの組織が私たちのところに来ています。必然的に不況期となるだろうと予測し、人材についての意思決定を先取りしてすぐにでも行おうとしているのです。政府の助成金が減り始めていることも背景にあると私は思います。

#2――従業員の福祉

2点目は従業員にまつわる変化です。多くの組織は、従業員に対してより人間的であろうととしています。リモートワークやそれが人々に与える影響について考え、従業員の福祉とワークライフバランスやそれが生産性に与える影響について考えています。彼らは従業員がどんなサポートと必要としているかを探っています。つまり、組織が従業員に対してより人間的であろうするための取り組みに関して、多くの活動が見られます。

さらに、組織はダイバーシティとインクルージョンの取り組みにますます注目しています。ジョージ・フロイドの殺害とBlack Lives Matterのキャンペーンにより、その勢いが高まっています。どのようにしてプロセスを改善できるか、どのように組織全体での採用と昇進の意思決定のバイアスを減らして排除することができるかについて、お客様から多くの問い合わせを受けています。これは、いくつかの組織がその風土を再考し、自分たちの価値観を再検討することにつながっています。繰り返しになりますが、これらすべては、組織が対処しようとしている、人材に関する大きな問題です。

#3――ベンダーの統合

3番目の領域はよりSHL特有のものです。多くの組織がこの機会を利用して、人事管理に使うベンダーを統合しようとしていると私たちは見ています。現在、その多くは全般的なコスト削減によって進められていますが、同時に、組織がこの期間に戦略的パートナーシップを望んでいることによるところも大きいです。

組織内の人的資本は今後数か月および数年にわたる成功の鍵です。そのため、リーダーは、人材に関する問題を理解し、自分たちが求める変革に必要な、人材に関する答えを提供してくれる他の会社と、より深いパートナーシップを築こうとしています。この取り組みは、彼らが適切な文化と価値を持つようになるために役立つでしょう。

人材獲得

以上が人事管理に関してSHLが見てきた3つの領域ですが、人材獲得に関しては少し異なります。ほとんどの組織では採用がいくらか減っています。これは珍しいことではありませんが、それとは対照的に、ほぼ反対に大量採用をしている組織があります。

彼らは数か月間休業していたために多くの従業員を失い、今や再開に向けてそれらの職を大量に採用しなければなりません。これは、これらの組織にとっての大きな課題です。

しかも、大量採用をバーチャルで行わなければならないので一層大変です。バーチャル環境の中で候補者を惹きつけ、評価し、面接し、採用通知を出す場合、依然として素晴らしい候補者エクスペリエンスを提供できていることをどう確認できるのでしょうか？

組織にとって採用プロセスにおける候補者エクスペリエンスがこれまでと同じように優れていることを確認することが重要です。私たちは、組織がこの機会を利用して、エンドツーエンドの採用と人材獲得のシステムとプロセスを見直し、どのように合理化できるかを検討している様を見ています

ここ数年間、失業率が低い期間が続きました。組織は候補者を求め、彼らを惹きつけて転職させようと懸命に努力しなければなりませんでした。現在、失業率が増加するにつれて潮流が変わる可能性が高く、より多くの応募者が来ることが予想されます。組織が最高の人材を確実に得るためには、非常に堅牢で効率的なソリューションが必要です。

以上が、マーケットで私たちが見てきたことです。お役に立てば幸いです。来月またお会いできることを楽しみにしています。

SHLグループCEOからのビデオメッセージを書き下ろしたものです。
（ビデオメッセージは下記URLからご覧いただけます。）
https://www.shl.com/en/blog/insights-by-andy-how-our-customers-are-rethinking-talent-strategy/
毎月定期的に配信される予定です。

アメリカのある地域信用組合が、現在の部長・取締役のチームとしての強みについての洞察を必要としていました。現在および将来のリーダーシップ人材の能力について新しいCEOに情報提供するためです。この施策は、対象者に行動ベースの能力開発計画を提示すると同時に、その集団のリーダーシップの強みとギャップについての客観的な見方をシニアリーダーチームに持ってもらうことを目的としていました。エンタープライズ・リーダーシップモデルを使い、SHLは、各リーダーのリーダーシップポテンシャルについてのしっかりした見解と、それを活用して個人の能力開発計画を推進するにはどうすれば最も良いかのガイダンスを提供しました。

顧客の課題

この金融サービス会社では、幹部社員の多くが次の3～5年で定年退職する見込みでした。次期リーダーたちの個人として、また、グループとしての能力開発活動を最もうまく狙いを定めて実施して、この大変な時期にスムーズな移行を確保するためのガイダンスを提供するために、会社は、次期リーダー集団の強みを明らかにしたいと考えました。

解決策

SHLコンサルタントが会社のキーマンと会い、エンタープライズ・リーダーシップモデルに含まれるコンピテンシーのうち、強みと弱みとみられる領域を明らかにしました。次にSHLは、これらのコンピテンシーに対する、各リーダーおよびリーダーチーム全体のポテンシャルの測定に適切なアセスメントを特定しました。

そして、リーダーチームの最大の能力開発ニーズであるコンピテンシーを明らかにした総合結果が、考えられる取るべき行動についての考えとともに、人事部とCEOに提示されました。また、参加したリーダーたちには個人リポートが返却され、そのリポートを活用して自分自身の能力開発計画を進めるにはどうしたらよいかのガイダンスがなされました。

結果

会社の部長および取締役のそれぞれが、重要なリーダーシップコンピテンシーに対する自分自身の強みとギャップのポテンシャルについて、狙いを定めたガイダンスを受け取りました。

このフィードバックにより、参加者は自分自身の能力開発ニーズを特定でき、成長する可能性のある領域に対処するための能力開発計画を立てることができました。

グループレベルの結果によって、人事部とCEOはリーダーチームの現在の強みをより良く理解でき、リーダーチーム全体をサポートするテーマ別の能力開発機会を策定することができました。

エンタープライズ・リーダーシップモデルについては、本コラムの第180回および第184回～186回で詳しく述べています。個人業績を追求するだけでなく、ネットワークを駆使して会社全体のことを考えられるリーダーです。

今年、労働者のほぼ4分の1がZ世代となります。1990年代半ばに生まれた彼らは、常にオンラインで情報の流れる、ダイナミックで、そして時には不安的な世の中で成長しました。タブレットやTwitter、Snapchatがコミュニケーションの標準であり、大都市ではテロ攻撃が生活の一部であり、お金は大事ですが足りないことも多く（グローバル不況を経験）、不動産を所有しようなどとは考えも及びません。

世界はつながっており、より大きな多様性を作り出してきました。彼らの若い時期のほとんどはオバマ氏がアメリカ大統領でした。オバマ氏はグローバルな問題や政治的な問題への意識を高めました。持続可能性、倫理、公平、地球温暖化はZ世代にとっては、単に高尚な憧れではなく、日常的な大きな懸念です。

前世代とは大きく異なる世代が生まれていることは明らかです。真剣なことが多く、自分自身や他人についての真実を理解しようとし、ひたむきにオープンマインドで、挑戦します。彼らはより公平で持続可能な世界を目指して努力し、その努力が認められて報われることを望みます。

採用担当者やビジネスリーダーにとって、これはうれしい話ですよね。

Z世代は私たちの世界やビジネスの長寿化に影響を与えようと努力する世代なのです。それでは、私たちは彼らのポテンシャルをどのように惹きつけ、活用できるのでしょうか。

SHLは、企業には、新卒採用で有意義な経験を生み出す真の機会があると信じています。候補者と企業が、ビジネスの真の目的、その中で新卒者がどんな役割を果たすことができるのか、実際に企業は彼らにどんなキャリアを提供できるのか、についてオープンで率直な対話に取り組むための双方向プロセスを構築することです。

私たちは昨年の新卒者800人を対象に調査を実施し、職場に入ってどのように感じているかについての正直な意見を得ました。絶え間ない変化を経験していると述べた人が75％、ビジネス戦略が四半期ごとに変化しているように感じていると述べた人が50％でした。全体として、彼らは、絶えず変化する、あいまいな新しい環境に投げ込まれているように感じ、仕事のやり方のコツを早く学ぶ必要があると思っているようです。よって、企業にとっての課題は、自分たちに合った候補者を見つけることだけでなく、彼らがなんとかやっていけて活躍できるようにすることなのです。

この調査を通じて、私たちは、様々な企業や業界、職種に渡っての、新卒者が新しい役割で直面する最も一般的な仕事と課題の全体像を捉えました。14個の主要な課題にまとめられます。

上記14個の最も一般的な課題に基づいて、私たちは新卒者チャレンジモデルを作成しました。このモデルにより、企業は、その職務に最も関連する課題を選択することによって、企業の目的とブランドを反映した現実的で有意義なアセスメントエクスペリエンスを構築することができます。

このモデルは、私たちの科学と実証済み予測アセスメントツールによってバックアップされています。貴社のアセスメントプロセスをこのモデルにつなげると、魅力的な方法で新卒者にとってのチャンスを紹介できると同時に、その職務やビジネスへの候補者の長期的な適合度を厳密に理解できます。採用後にも、職務への準備状況に関する見通しを提供し、新卒者が成長してビジネスに貢献するためのサポートに関する洞察を提供します。

（© SHL. Translated by the kind permission of SHL Group Ltd. All rights reserved）

原文はこちらです。著者はSarah McLellan、SHLのイギリス／アイルランドのMDです。
https://www.shl.com/en/blog/adventures-in-graduate-hiring-going-the-distance/

Z世代についての描写が興味深いと思い、この記事を取り上げました。記事の後半は、新卒者に期待される役割や課題を明示した上で選考プロセスを検討すべき、という主張だと思います。

今年はコロナウィルスの影響で新卒採用が長期化する傾向にありますが、皆様の会社の状況はいかがでしょうか。Z世代を彼らをどう魅了して、戦力として活用できるか、私たちも様々な情報を提供していきたいと思っています。

クライアントの課題

キャリアを伸ばそうとしているすべてのリーダーに対して、前向きな経験を提供することが高い目標でした。

このプロジェクトの狙いは、個人の成長に明確につながるような、一貫性のある前向きで有意義な参加体験を提供することです。

ソリューション

能力開発ツールを通して自身の強みと能力開発ポイントに気づくことによって、能力開発行動の優先順位を付けることに役立つような、活動やアウトプットが明らかにされました。

会社がリーダー人材集団をめぐる意思決定をより適切にできるように、オンラインフィードバックと対面ディベロップメントセンターとを組み合わせて、GKNエアロスペースのCulture Principlesとリーダーシップ行動に照らしてのリーダー像を提示しました。GKNにはリーダー集団の総合的な強みと能力開発領域に関する洞察が提供され、グローバルベースで品質と一貫性が保証された繰り返し可能で拡張性のあるプログラムとなりました。

ソリューションは、バーチャルと対面の評価および能力開発活動の組み合わせで構成されます。

• SHLパーソナリティ検査OPQ32とGKNエアロスペース用のカスタムリポート：職場における行動傾向を測定するために作成されたパーソナリティ・アセスメントと、GKN用に設計された出力レポート
• 2日間のアセスメントセンター：
  • 1日目－分析ケーススタディの準備セッション、グループ演習、意欲面についての面接、ロールプレイ、コーチングフォーラム
  • 2日目－分析ケーススタディのプレゼンテーション、能力開発ワークショップ、能力開発レセプションと最終プレゼンテーション

結果

このプログラムを担当するDebbie Adams（HR, Talent, and Engagement担当副社長）は次のように述べています。

「SHLとパートナーとなって作成したソリューションは、これまでに参加した人々から素晴らしい評価を受けています。ディベロップメントセンターはさまざまなシミュレーションで演じる機会を提供します。参加者はリアルタイムのフィードバックとコーチングを非常に重視しています。センターの能力開発的側面は参加者に対して、物事をどのように異なる方法で行うのか、そしてそれを職場で「実践」するためにどのようなサポートが必要になるのかについて考えるよう迫ります。プログラムが必ずベストなものであるよう、毎回のセンター実施後、参加者からのフィードバックに基づいて、SHLは我々と一緒にセンターを改良し続けてくれています。」

原文はこちらです。
https://www.shl.com/en/customers/success-stories/gkn-aerospace/
OPQとディベロップメントセンターを組み合わせて、リーダー層の能力開発を行っている事例です。

アセスメントセンターとディベロップメントセンターは複数演習を通して参加者の強みと弱みを把握するという点でほぼ同義ですが、目的が主に「評価」である場合にアセスメントセンター、「能力開発」である場合にディベロップメントセンターと呼ばれます。

西洋諸国のほとんどが日常生活や働き方の変化に取り組んでいる時、「復興の準備を始めよう」は奇妙に聞こえるかもしれません。しかし、中国が示しているように、我々がこれまでとかなり異なることになりそうな世界で、個人として、また組織として、立ち直り栄えようとするならば、パンデミック後の生活について考えることが重要です。

SHLはこの数週間、コロナ危機の中でお客様企業がその従業員をサポートしてビジネスを維持する道を舵取りすることを支援してきました。大きな焦点はバーチャルへの移行と、リモートワークに適応しようとする組織とのパートナーシップです。

新しい働き方の基礎が築かれつつありますが、これがゆっくりと新しいノーマルになるにつれ、我々はその先にある最も困難な変遷に焦点を移行しなければなりません。復興です。

HR業界の第一人者であるJosh Bersinが「The Big Reset」について書いています。2008年の金融危機の後、11年間、我々は過熱気味の経済成長を経験してきました。機敏さとデジタル化への移行がビジネスに必要であるとの考えに取りつかれてきました。しかし、個人はしばしば疲れています。ウェルビーイング、メンタルヘルス問題、燃え尽き症候群が深刻な懸念です。社会として、我々はこの問題を解決していませんし、ビジネスや働き方の転換にあまり成功していません。

現在の非常に困難で悲しい状況はチャンスをも提示しています。大義のために人間とテクノロジーとデジタルのつながりを構築することです。隔離を強いられることで、自分が人として何を大切にしているかを見極められるようになり、自分なりのやり方で持続可能な転換を加速します。

向こう側の生活

復興への最適なポジションは、将来がどんなものになるかのビジョンから始まります。COVID-19後の世界で人や組織はどのように栄えているでしょうか？マーケットや競合はどう変化しているでしょうか？アセスメントで私たちは「start with the end in mind（結末を念頭に開始する）」というアプローチを育てます。そして、今は通常よりも困難ですが、復興に向けたフェーズを理解し、組織の優先順位を特定し、あえて新しい異なる存在を想像することが重要です。多くの人にとって、これには間違いなく、より機敏で、リモートで、協調的なやり方で働くことが含まれます。ますますのデジタル化と新しいスキルが求められることは確かです。

シナリオを計画する

将来についての様々な調査結果が出され、現在、リーダーは非常に綿密なシナリオ計画の渦中にあります。間違いなく、これは財務とグローバルな労働力に焦点を当てていることでしょう。しかし、変化する環境で結果を出すために、トップチームの能力や層の厚さを掘り下げている会社はいくつあるでしょうか？多くの会社は現在、従業員のダウンサイジングと再スキル化に関する厳しい決断に直面しています。進化して変革する機会を特定できる、より幸運な会社も一部あります。そして、すべての会社が、社員や組織の寿命に重大な影響を与えるような、斬新で急速に変化する状況に直面しています。すべてのリーダーがすべてのシナリオをマネジメントするのに最適であるとは限りません。

リーダーシップ能力、潜在的な強み、ギャップを理解することは、会社がより多くの情報に基づいた意思決定を行い、復興への道を強化することに役立ちます。この危機の前でさえ、リーダーたちは行動と会社業績との間の重要なつながりを見つけていました。紙の上の財務計画は見栄えの良いものかもしれませんが、適切な人がそれを実現するための適切な場所にいますか？

変革の教訓

歴史的にビジネスをうまく変革してきた組織から、我々が学べることはたくさんあります。Netflix、Amazon、Appleはこの分野のリーダーとしてよく引用される会社ですが、共通点があります。それらはより高次の目的を作り出しています。ビジネスの日々の活動から離れ、社会やコミュニティにおける自分たちの役割に焦点を当てた、幸福や持続可能性を確保してより良い生活を構築するための目的です。そして、その目的に対するサポートを活性化し、従業員を通してその目的を実現する力を構築します。新しいテクノロジーとビジネスモデルを取り入れて前進し続け、必要な時にはすぐに撤退します。そして、イノベーションを戦略的能力として見ています。

これらが今ほど重要であったことはありません。

今日から始める

今や、我々全員が、人生におけるこの前例のない時代を経て、社会が変容し再興することを助ける上で果たすべき役割を担っています。すでに始まっており、東洋の人々や組織は道を切り開いています。それは人間であることについてです。「機敏な働き方、実用主義、デジタル化、仕事と生活のバランス、そして重要なこととして、生産的なリモートワーク」という行動の筋肉を今すぐ開発しましょう。それが、復興を助け、やがて、デジタルで働くことを通しての生産性の新しい形を可能にし、バランスと幸福を実現して持続可能な未来が構築されます。

原文はこちらです。
https://www.shl.com/en/blog/time-for-organizations-to-start-preparing-for-the-post-pandemic-recovery/

著者はSarah McLellan、SHLグループUK＆アイルランドのMDです。

コロナ後についていろいろな調査や報道がなされています。ウィルスが絶滅したわけでも特効薬が開発されたわけでもなく、「まだ早い」という人も多いようですが、確かにいつまでも閉じこもってはいられません。

SHLグループでは「Rising to the Talent Challenges in a Post Covid-19 World」と題して8回シリーズのWeb上セミナーを開催しています。残念ながら第1回は6月9日で終了してしまいましたが、6月17日に第2回があります。日本時間の午後6時から30分間です。英語での講演となりますが、興味のある方はぜひご参加いただければ幸いです。

詳細及びご登録は下記URLからお願い致します。
https://www.shl.com/en/c/south-africa/shl-igsa-webinar-series-two/

「それは4月の明るく寒い日で、時計は13時の鐘を打っていた。」連休中、書斎を片付けていて、昔読んだ「1984年」の古い冊子を見つけました。ジョージ・オーウェルの小説のこの格好いい出だしは、平常時の描写と、これは平常時ではないという不吉な予感とを美しく組み合わせたものです。

この原稿を書いている今日も4月の明るい（ような）寒い（ような）日で、（時計は13時の鐘を打ってはいませんが、）平常時ではありません。多くの企業と同じように我々もこの状況に適応しようと、全面的なリモートワークに頭から突っ込みました。バーチャルに平常の仕事のやり方を持ち込む以上のことをやる時間もありませんでした。

SHLの研究から、リモートワーカーとしての成功に重要な能力が3つあることが明らかになりました。自己啓発とウェルビーイングに焦点を当てていること、コミュニケーションをとり続けて仕事上の関係を構築すること、そして、全般的な仕事習慣です。

Matt Mullenweg（WordPress社CEO）のポッドキャストを聞きながら、私はそのことを思い浮かべました。彼が設立して率いている会社は1100人を雇用していますが、全員がリモートワークです。（彼は「分散している」と表現しています。「リモート」という言葉は「中心地がある」とほのめかすからです）

Mattは、リモートワークの真の価値は、社員に目的と自律性の両方を提供することだと述べました。彼によれば、企業組織が従来と異なるこの働き方にどう取り組むかは、5つのレベルで描写されます。

レベル1

オフィスに戻ることを待っている。自宅で働くことは珍しく、（できなくはないけれども、）「二日続けて」は考えられない。オフィスの自分の机に戻るまで多くのことが先延ばしにされる。

レベル2

会議やコミュニケーションのすべてがZoomやTeamを使ってリモートで行われる。会社は、オフィスでの従来のやり方を―いいものも悪いものも―単に再現しているだけ。

レベル3

会議の様式やコミュニケーションが、リモート環境を最適化するよう設計される。会議は、メッセージを伝達するためではなく、意思決定のために使われる。コミュニケーションはメールやチャットなどの書き文字で行われる。必要でない限り、会議は小規模で短く（2人、15分など）なり、共通理解や成果を確かめるフォーカスとして、Google Docsなどの共同作業用テクノロジーを使う。

レベル4

非同期的なアプローチを取る。チームは、あたかも人々が異なるタイムゾーンで働いているかのように機能する。これにはより多くのコミュニケーション（概ね書かれたもの）が必要で、それらはすべて、会議に参加している／いないに関わらず、全員が利用できる。リアルタイムの（＝同期的な）会議は最少限に抑えられ、人々は仕事や決定に対する自分の考えをじっくり検討できる。それが仕事の質を高め、会議をリードしそうな人だけでなくチーム全体からの洞察を生かすことになる。社員が自分自身のパターンを設定し、仕事は、いつどのように行ったかではなく、成果で評価される。

レベル5

（到達できるものではないかもしれないが、）社員が非同期的に働き、信頼され自律性を与えられていることで力を得ているように感じる。個人の生産性を支えると同時に精神的肉体的な健全さを保つ余裕のある仕事のスケジュールを立て、高いレベルのエンゲージメントや創造性、パッションを自分の仕事に注ぎ込む。

レベル1から3の移行は、組織がリモートワーキングに適応していくことに関連しますが、レベル4と5は、非同期的な働き方を通して組織がこの新しい仕事のし方を活用することに関連します。Mullenweg氏は、これが結果として、ノーマルなオフィス環境で可能なもの以上に効率性、生産性、エンゲージメントを改善する、と結論します。

Mullenweg氏の主張には説得力があり、自分たちのチームがどのあたりにいるかを考えると興味深いです。私たちは楽々とレベル３か４にいるはずです。私たちコンサルタントチームはリモートで働くことに慣れており、チームの仕事やプロジェクトを進めるために詳細な説明と納期を付けて次の人に受け渡しながら非同期的に仕事を完了することもしばしばです。しかしながら、来週の私の予定表をちょっと見ただけで異なる姿が描き出されます。会議がぎっしりです。チームの進捗共有、週次プロジェクト会議、顧客との打ち合わせ、部下一人一人や上司との1：1のミーティング、定例チーム会、新商品の説明会などなど、数え上げればきりがありません。すべて1時間の設定で、ほとんどが参加者5人以上です。

私たちは皆、ロックダウン状態に適応しつつありますが、仕事のスケジュールをパートナーと調整したり、ブロードバンドへのアクセスでルームメイトと争ったり、子供をホームスクーリングしたりしている人は多いです。私たちは異なるタイムゾーンでうまく仕事をすることができます。非同期的に働くことがこれまでにないほど我々に必要です。ただ適応するのではなく、これまでと違う考え方をしてこの非常時を活用するチャンスなのです。

そこで、私は自分のチームがリモートワーキングのより高いレベルに移ることに役立つ3つの方策を考えました。

＃1　会議の時間を合理化することで効率性と生産性を向上させる

アップデートは前もってでき、意識決定は後でできるのであれば、会議自体にそれほどの時間は必要ありません。

＃2　一人で仕事をしてはいけない。協力はやはり重要

ブレインストーミングをしたり問題について話し合ったりしたい場合は、その日オフィスにいる人だけでなく、リモートのチーム全体に声を掛けよう。

＃3　集中型のコミュニケーションを使う

チームメンバーがいつでもアクセスできる集中型のコミュニケーションを使うと、それが基本的にバーチャルなオフィスのハブ（中心地）になります。そこに行くと、誰もが優先課題やドキュメントやアップデートを見ることができます。

私は私のチームが、互いの身体が近くにいないことを最大限に生かすことができるようになり、オフィスで毎日顔を合わせないメンバーとも協力関係を築けるようになるよう、精一杯手助けするつもりです。あなたは、オフィスにいたらできないことで、自宅で働いているあなたのチームの幸せを向上させるようなこととして、何をできますか？

原文はこちらです。
https://www.shl.com/en/blog/how-to-make-remote-working-feel-normal-in-not-normal-times/

著者はEd Rivlin、SHL UKの職業心理学者集団のチーム・リーダーです。

このコーナーでは最近、リモートワークについて取り上げることが多いです。日本でもリモートワークを余儀なくされていた会社、社員は多かったことでしょう。多くの人にとってはほぼ初めての経験。ほぼ1か月強、リモートワークを経験してみていかがお感じでしょうか。実際、不便なことも多かったですが、リモートワークの利点、新しい働き方へ向けてのアイデアなど前向きな印象を持った方もかなりいらっしゃるのではないでしょうか。

先週、緊急事態宣言が解除されましたが、世の中は以前のように、全社員がフルに毎日出社して働く、という状態にだんだん戻っていくのでしょうか。そうではない、新しい働き方が育っていくような気がします。