人事異動に関する重要な決定には客観的なアプローチが必要
イギリス海軍とイギリス海兵隊は、平和を維持し、イギリスの自由を守り、世界貿易を守るために世界中で、年中無休で活動しています。30 年以上勤務してきたマイク ヤング大佐 (博士) MBE は、イギリス海軍のリーダーシップアセスメントと能力開発のアドバイザーであり、上級士官に対して心理測定アセスメントを実施し、コーチングを行い、適切な専門能力開発の取り組みを設計しています。
マイク大佐が説明するように、英国海軍は上級リーダーに関して独特の課題を抱えていました。「軍と民間組織の主な違いは、異動と再編の量です。通常、上級リーダーは同じ役割に留まるのはおよそ 3年間だけです。」
イギリス海軍は最近まで、どの士官を任務あるいは昇進に推薦するかを決定する際に、ほぼ年次評価報告書だけに頼っていました。
しかし、この主観的なアプローチには欠点がありました。マイク大佐は次のように述べています。「評価システムは、個人のパフォーマンスに対する満足度を伝えるのにはうまく機能しますが、誰が特定の任務に適しているか、個人の強みがどの分野にあるかを見分ける上ではあまり役に立ちません。 」
SHL はリーダー向けのアセスメントを通じて人材を効果的に見分けます
イギリス海軍のトップは、陸軍およびイギリス空軍のトップとともに、すべての人のポテンシャルを最大限に引き出し、目標達成と並行して感情知能の誠実さと行動についても同等に考慮したものとなるように、昇進システムの近代化に尽力していました。
イギリス海軍内で広範な研究を実施し、リーダーのパフォーマンスを予測する際に認知能力やパーソナリティ特性よりもモチベーションが重要であることが明らかになりました。マイク大佐は、この近代化の取り組みにおいて心理測定アセスメントが「追加のレンズ」を提供できると考えました。
アセスメント事業者として SHL を選んだことについて、マイク大佐は次のように説明しています。「これまでの数多くのリーダーシップ調査プロジェクトから、SHL の製品とサービスは非常に正確で信頼できるものであることがわかっていましたし、入札プロセス中にもその能力を十分に証明しました。」
イギリス海軍は、全般的な職業に関連するパーソナリティ特性を理解するためにOPQを、モチベーションの詳細な側面を理解するためにMQを、上級リーダーの全般的な認知能力を測定するためにVerify Interactive G+ を選択しました。
データ主導の意思決定により、リスクを軽減し異動を助ける
マイク大佐はすぐに SHL のアセスメントを 350 人以上の上級リーダーに実施し、結果がもたらす利点をすぐに実感しました。マイク大佐は「初めて、その職務にとって重要な能力に関するデータに基づいて、個人の包括的な全体像を任命委員会に提示することができました。可能な限り十分な情報に基づいた意思決定を行っているという自信を持つことができました。」と述べています。
この上級スタッフに対するより深い理解は、大きな利点をもたらしました。マイク大佐は「SHL のアセスメントを使用することで、他の役割を担うことができる人材のプールを持つこと、そしてより多くの情報に基づいた後継者育成計画を立てることができます。特に、人材を素早く異動させなくてはならないことが多い我々にとっては、成功に不可欠です。」
同氏はさらに、「リスクの軽減にも役立ちます。たとえば、取締役会が誰かを通常よりも早く昇進させることを検討している場合、従来の年次評価やコースレポートに加えて、今は『追加のレンズ』である心理測定データを利用できるのです。」
海軍士官が専門能力の開発を正しい方向に導く
SHL はイギリス海軍向けにカスタマイズされたリーダーシップ開発リポートの作成も支援しました。3 つの SHL アセスメントに基づくリポートであり、過去 20 年間にわたってイギリス海軍に関連することが実証されてきたリーダーシップのコンピテンシーに紐づけられています。
マイク大佐は、これらが従業員にもたらす利点を次にように説明します。 「SHL と開発したリポートにより、個人は自分の行動を振り返り、何が動機になっているのかについて知見を得ることができます。リーダーが昇進するための適切なスキルを身につけられるように、彼らが開発したいであろう分野を明らかにすることができます。リーダーが自らの成功を形作るための知識を提供できるのです。」
将来の成功を確実なものにする組織全体の知見
より広範なレベルでは、長期にわたる傾向を追跡できるようになりました。マイク大佐は、「以前はできなかったけれども、できるようになったことの１つは、経年変化の追跡です。出ていく人もいれば入ってくる人もいる。海軍の上級スタッフの平均的な一般知的能力やモチベーションなどが変化したかどうかがわかります。また、組織内のさまざまなレベルでグループと個人を比較することもできます。」と説明しています。
このアセスメントアプローチは非常に成功し、イギリス海軍とイギリス海兵隊はそれをすべての指揮官に広げています。マイク大佐は人材発掘の利用を組織のさらに下層部まで拡大することについて海軍委員会の承認を得ました。「あらゆる階級において、全員が、自分自身のリーダーシップに関連した特性に関する『追加のレンズ』を使って、自分自身の成長についてより多くの情報に基づいた選択ができるようにする機会を提供することを目的としています。」
革新を続け、組織の最も重要な部分である人材に投資を続けることで、イギリス海軍は未来が安全に保たれていると確信することができます。
原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/customer-stories/the-royal-navy/
リーダーのパフォーマンスを予測する上で、認知能力やパーソナリティよりもモチベーションが重要な要素であることが判明した、という点が非常に興味深いです。長くても３年で異動をするという特殊な環境が関係しているのでしょうか。
異なる文化間で公平なアセスメントを構築することの難しさと、それに対して何ができるかを学びます。
私はアセスメントセンター（本ページ下部の訳者コメント参照）を実施しており、観察用のシートに「発見した能力開発の領域について直接的かつ明確に言及していない。」と走り書きしています。この記録は、この受検者がこのコンピテンシーについて最高点をとることはできないことを意味します。結局のところ、私たちが求めているのは、あまり「回りくどい話し方」をせずに自分の考えを直接述べ、重要な点に明確に対処できるマネジャーです。しかし、私は心の中で「ちょっと待って。私は今、あまりにも『ドイツ的』に考えていないか？『直接』とはどういう意味だろう？」と考えます。その受検者が相対した「従業員」役は、メッセージを非常に明確に理解していました。
アセスメントセンターの次の演習は、コンピテンシー面接です。私のメモには「自分の貢献を明確にせず、『私』ではなく『私たち』を多用している」と書かれていました。私はまた不公平になっていますか？私はドイツの個人主義的な文化で育ち、幼い頃から個人の貢献や成功について話すように訓練されてきました。しかし、ほんとんどの国は集団主義的な文化であり、自分自身の成功を強調することはむしろ一般的でないことが多いです。このタイプの文化では、人々は自分自身をグループの一部とみなしているため、アセスメントの状況設定の中でもそのようにコミュニケーションをとる傾向があります。「では私はどうすればよいのか？私たちが求めている望ましい行動やスタイルは何だろうか？」私は考え、混乱しています。
上に挙げた2つの例は、異なる文化を持つ人々のアセスメントにおいて評価者が直面する課題の一部を浮き彫りにしています。実際、アセスメントセンターやディベロップメントセンターはあらゆる側面で文化の影響を受けます。文化的多様性により、バイアス（偏見）や誤解、ミスコミュニケーションが生じる可能性が非常に高いのです。
異文化間で公平かつ包括的なアセスメントを構築するという課題
リーダーシップとフィードバックのスタイル
リーダーシップのスタイルは文化によって異なります。中国における優れたリーダーは、英国における優れたリーダーとは大きく異なり、リーダーシップスタイルの違いがアセスメントセンターやディベロップメントセンターでも同様に現れる可能性が高いです。西洋諸国では、部下が上司にフィードバックを行うことは歓迎されていますが（360度フィードバックなど）、アジアのほとんどの国では受け入れられません。私は、中国の組織に360 度フィードバックを導入しようとして失敗する顧客を多く見てきました。実際、ほとんどの文化では、ドイツ人のように率直かつ直接的にフィードバックを与えることはありません。文化によっては、コミュニケーションが一方向、つまりトップダウンでしか機能しない場合もあります。したがって、受検者と（受検者の）上司役とのやりとりを観察し、上司に公然と反対する受検者を高く評価するロールプレイ演習は、一部の文化にとって不利であり、公平な演習とは言えません。
グループ演習
複数の受検者を同時に評価することができ非常に効率的ですが、この手法は信頼性が低く、方法論に問題があります。他の受検者は訓練された評価者ではなく、1対1のロールプレイ演習などとは対照的に、望ましい（望ましくない）行動を引き起こす事前に定められたスクリプトに従うわけではありません。そのため、グループ演習の結果は実際には比較できず、他の受検者の力に大きく左右されます。さらに、若い頃から自分自身や自分のアイデアを「売る」ことを学ぶ人たち（アメリカ人など）もいれば、特に集団主義的な文化において目立たないように、集団のコンセンサスに従うようにと教えられる人たちもいるという、文化的な差異という問題を加えたら、予測妥当性はごくわずかです。
パーソナリティモデル
西側諸国で広く受け入れられているパーソナリティモデルは、他の文化ではあまり役に立ちません。たとえば、有名なビッグファイブは個人主義的な文化の影響を受けています。ビッグファイブはアセスメントセンターで使用される多くのパーソナリティモデルに影響を与えるため、ほぼ自動的に特定の文化グループに不利になります。研究によると、西洋文化では、特質、意見、目標、その他の非常に個人的な特徴が、一貫し安定したアイデンティティの基礎を形成していることがわかっています。しかしアジア文化では、このような連続性が、一般社員やマネジャーなどの役割によって形成される場合があります。したがって、研究によると、性格特性と行動の関連性は、アジア文化では西洋文化に比べて低い可能性があり、パーソナリティに関するアンケートの妥当性も同様であることが示唆されています。
組織が、最も基本的な検討すべき点の1つは、（将来の） 従業員やマネジャーが（通常は本社によって形成される） 組織文化にどの程度適応することを期待しているか、またはどの程度文化差を受け入れて、慣れた行動をとることができるようにするか。優劣はなく、どちらも、スタッフやリーダーを選抜または育成する際の組織文化とアセスメントに強い影響を与えます。
異文化を包括するアセスメントへ向けて
最も異文化に適用可能なアセスメントソリューションの1つは、より客観的で偏見の少ない人事決定を可能にするオンラインアンケートです。このための前提条件は、国際的に検証されていることです。SHLは、最もよく使用されるアセスメントツールであるOPQ（Occupational Personality Questionnaire）について、ローカル比較グループを提供しています。これにより、受検者を同じ文化的背景を持つ人々と比較できるため、異文化間のバイアスが軽減されます。（強制選択手法が社会的に望ましい回答を大幅に減らすことが研究によって示されているにもかかわらず、中国など一部の文化ではアンケートは一般的に普及しておらず、回答者は社会的に望ましい回答をする傾向があり、結果が歪められることを完全に防ぐことはできません）。
文化的バイアスを軽減できる可能性がある、もう1つの方法は、受検者と同じ文化をもつ、またはその文化での生活した経験を持つ評価者を用意することです。こうすることで、すべての文化が望ましい行動を発揮するチャンスが同じになるように、「単一文化」で評価するよりも行動指標を「より緩やかに」解釈することにも役立ちます。
私の意見では、異文化を包括するアセスメントというテーマは、これまで以上に重要度が高まっています。しかし、多くの場合、最初の重要なステップは、これらの複雑さを認識することです。さらに、異文化間で公平なアセスメントを課題としてだけでなく、時間とエネルギーを投資する価値のある貴重なものとして捉えることが重要です。
上述のアセスメントセンターでは、私は他の評価者と自分の考えを率直に共有しました。次に、リーダーシップやフィードバックのスタイルなど、求められる行動について明確な最低基準を定義しました。他のコンピテンシーについては、文化間の違いを反映するように、事前に定められた行動指標を少し緩やかに解釈することにしました。
原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/blog/2023/the-challenges-of-cross-culturally-fair-assessments/
アセスメントセンターとは、仕事場面を模した複数の演習（プレゼンテーションや部下との面談など）を通して、受検者の能力を多面的に評価する手法です。受検者の能力開発を目的と行う場合にはディベロップメントセンターと呼ばれます。
2024年の人事に影響を与える、7つのコンテクスト
ダイナミックな人材の世界では、優位性を持つことは必要なことであり、選択の余地はありません。本ブログでは、2024年のタレントマネジメントで予想されるトレンドと、AIの波が人事領域をどのように再構築しているか、世界経済の動向が人材戦略にどのような影響を与えるか、なぜスキルと人材獲得へのアプローチが進化しているのか、をご紹介します。課題を乗り越えてチャンスをつかむために、必要な知識を身に付けましょう。
今後注目すべきコンテクスト（文脈）や見通しは以下の通りです。
1. AI革命が進行中
2023年は、ChatGPT Plusなどのテクノロジーを含む生成AI（Gen-AI）の出現により、止められない変化の波の始まりの年になりました。生成AIは、人事およびビジネスプロセスをより効率化し、繰り返しのタスクを減らし、予測力の高い人材分析を可能にします。ただし組織がこの波に乗る場合には、十分な注意を払い、テクノロジーを徹底的に理解し、2024年に導入すべきかどうかを検証する必要があります。
2. 世界経済の不確実性は従業員に影響を与える
パンデミック後、雇用市場は大きく変化し、大退職時代につながりました。従業員が力を持つ一方で、現在の労働市場が逼迫していることと経済の不確実性によってバランスが変化しつつあります。組織は長期的な利益を得るために、人材への投資を継続し、能力開発、流動性やキャリアの成長を提供し続けることが必要です。
3. ビジネスの変革により人事戦略が変化する
デジタル化、持続可能性、多様な競争が2024年のビジネスの変革を推進し、成功に必要なスキルと人材が変化します。人事はスキルギャップを迅速に特定し、ギャップに対処するために、人材獲得や社内の人材の流動性を高める必要があります。
4. 労働力不足と労働人口の人口動態の変化
世界的な人材不足は過去最高に達しており、組織は必要な人材を確保する効率的な方法を批判的に検討する必要があります。解決策としては、さまざまな人材プールを活用することや、重大なスキルギャップに対処するために社内の人材開発に焦点を当てることが考えられます。
5. 技術的なスキルから行動的なスキルへの移行
人事のスキルへの重点は、2024年には行動的なスキルへと移行します。学習、問題解決、効果的なコミュニケーションを素早く行うことができる人材を特定することが極めて重要になります。このようなソフトスキルや行動スキルを備えた人材を採用、育成、配置することは、人事にとって競争上の優位性となります。
6. データの民主化
2024年には、人事担当者はテクノロジーに精通し、分析的で戦略的になる必要があります。人事が組織内で戦略的機能へと変化する中で、データ主導の意思決定とプロアクティブなアプローチは不可欠となります。
7. 採用は減速し、社内流動性は高まる
2023年は採用が減速し、社内の流動性が高まっています。組織は、社内での異動に関するプログラムをより効果的にし、従業員が組織内のチャンスと組織に留まるメリットを確実に認識できるようにすることに重点を置く必要があります。
SHLが新たに作成したeブック「2024 Talent Outlook」では、上述の7つのコンテクストについてより詳細な情報をまとめています。
2024年に向けて、SHLはお客様を全面的にサポートできるように尽力します。
原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/blog/2023/2024-talent-outlook-navigating-the-future-of-hr/
eブック（英語）は以下のURLよりご確認いただけます。
https://www.shl.com/assets/premium-content/shl-2024-talent-outlook-ebook-en.pdf
SHL のHIPOソリューション
- 業界：製造業
- 規模：従業員数4000名以上
- 地域：インド
事業の急成長により人材への投資の必要性が高まった
Navitasys Indiaはインド有数のリチウムイオン電池メーカーで、インドのすべての大手携帯電話メーカーに電池を供給しており、4000人以上を雇用しています。環境を保護し持続可能な未来を維持するためのイノベーションを重視しています。
NavitasysのHR責任者であるMohit Agrawal氏は、人材ソリューションが必要になった理由を次のように説明しています。「私たちは非常に新しい業界のリーダーであり、驚異的な成長を経験しています。従業員のパフォーマンスは非常に良いのですが、適切な経験を持つ人材の採用は困難で、仕事をうまく進めるための知識を習得するのに1年間かかることが多くありました。」
若手リーダーの育成をSHLが支援する
Navitasysは、経験豊富な従業員の不足を埋めるには、人材に投資することが最善の方法であると考えました。
Mohit氏らは、キャリアの初期段階にいる従業員の中から最もハイポテンシャルな人材を特定し、将来のリーダーを育成するために必要なトレーニングを提供する学習プログラム「若手リーダープログラム」を構築しようと考えました。
Mohit氏は、SHLをパートナーに選んだ理由を次のように述べています。「SHLには実績があり、必要なものがすべてある使いやすいプラットフォームもありました。今回決め手となったのは、SHLのコンピテンシーを当社のフレームワークに紐づけ、従業員が理解できる言葉で能力開発についてフィードバックができる、個人別リポートを作成できることでした。」
ハイポテンシャル人材を正確かつ公平に特定する
NavitasysはSHLのHIPO（High Potential Identification：ハイポテンシャル人材の識別）ソリューションを利用しました。SHLの科学的に検証されたHIPOモデルを使用して、真のハイポテンシャル人材を識別する3つの属性（能力、アスピレーション、エンゲージメント）を測定しました。Mohit氏らは、ダッシュボードを通じてアセスメントの結果をリアルタイムで確認しました。組織全体の傾向だけでなく、個人の結果を詳しく確認し、各人の具体的なギャップや活用できる強みを明らかにすることができました。
従業員は、個人別のフィードバックリポートと能力開発行動計画書にアクセスし、自分のポテンシャルを引き出す方法を知ることができます。また、能力開発行動計画書はNavitasys独自の学習ポータルに紐づけられているため、自分に必要なトレーニングを簡単に見つけて取り組むことができます。
タレントインサイトによりリーダー育成の早期化が実現
SHLと最もハイポテンシャルな従業員の識別した後、Navitasysはそのインサイト（知見）を利用して、参加者を育成するための2年間のアジャイルな学習プログラムを設計しました。事業の成長により、この若手リーダープログラムの参加者の中から、入社後1年以内に3人が昇進しました。採用と新人研修の長いプロセスが不要になり、このプログラムが有益であることが証明されました。
- HIPOは、非HIPOよりも91%多くの価値をもたらし、21%多く労力を費やす。
- SHLが識別したHIPOは、上級職で成功する可能性が12倍高い。
Mohit氏によれば他にもメリットがありました。「若い従業員からのフィードバックでは、プログラムが高く評価されており、参加した全員を引き留めてきていることが分かっています。このプログラムは成功しています。」
最初の成功により、さらに多くのリーダーの育成へ
若手リーダープログラムの成功を受けて、Navitasysはすぐに新たなデータ主導型の取り組みを立ち上げ、人材戦略にさらに投資しました。新進リーダーおよび上級リーダープログラムです。
このプログラムの目的は、新進のリーダーを育成することで上級リーダーシップの強固なパイプラインを構築すること、そして上級リーダーの能力を向上させることでした。Mohit氏は次のように述べています。「SHLと協力して、私たちのリーダーのコンテクスト（文脈）上の課題を理解し、最もハイポテンシャルな新進リーダーを特定し、参加者として選ばれた人々に個人別の学習行程を作りました。」
また、SHLと協力してリーダー向けの開発センターを設計し、アセスメント結果を検証し、魅力的な対面トレーニングを提供できるようにしました。
Mohit氏らは、従業員から非常に素晴らしい反応を受け取っています。「SHLが導入を支援してくれたプログラムとこれまでの成功によって、事業の将来を確実なものにしています。」また、「当社の従業員は、私たちが従業員の成功に投資し、従業員がより長く会社に留まることができるように支援していることを知っているので、コストのかかる外部採用を減らすことができます。」とも述べています。
SHLとの協働を振り返り、Mohit氏は「SHLとの協働は素晴らしい経験でした。要件の理解からコミュニケーションと実行に至るまで、完璧でした。SHLは、特に短い期間でプロジェクトを遂行するという点で、私たちを非常に大きく支援してくれました。この関係を拡大し、成長させていくことを楽しみにしています。」と述べています。
原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/customer-stories/navitasys/
リーダーシップパイプラインの構築に人材データを活用する企業は国内でも徐々に増えているのではないでしょうか。
ハイポテンシャル人材の識別に関する詳細は、ぜひこちらの資料をご覧ください。
ハイポテンシャル人材の発掘と育成に関するご提案
SHLとBYPネットワークの提携により、企業の人材プロセスに大きな変化がもたらされ、世界中の黒人人材のキャリアの機会を改善します。
ミネアポリスおよびロンドン ― 2023年10月2日
SHLはBYPネットワークと新たにパートナーシップを結びました。組織が黒人人材の雇用経験や機会を改善する上で役立つ研究や様々な活動に協力して取り組みます。
SHLとBYPネットワークは、現状に挑戦し、組織が人材を採用、育成、配置する上での偏見を排除することに尽力し、黒人人材の経験を深く掘り下げ、従業員ライフサイクル全体にわたって不公平を引き起こす障壁を特定し、打破します。
SHL の最高科学責任者サラ・グティエレス氏のコメント：「多様性、公平性、包括性が今日の組織にとって重要な優先事項であるにもかかわらず、黒人人材が一般的な採用・育成のプロセスにおいてどのような経験をし、どのようにパフォーマンスを発揮するかについての研究はほとんどありません。私たちは、この領域で初の研究に取り組んでいます。黒人人材の経験を理解し、彼らを制限している既存の人材プロセスや慣行における障害を明らかにします。また、黒人人材の経験と成果を改善するために、当社のピープルサイエンス、データ、アセスメントツール、知見をどのように進化させることができるかについても検討していきます」。
BYPネットワークの創設者兼最高経営責任者（CEO）のキケ・オニウィンデ・アゴロ氏のコメント：「真の進歩を推進し、黒人人材が職場で活躍できるよう支援するには、組織は少数グループの経験を理解し、多くの人々の機会を制限している障壁に対処するための意図的な措置を講じる必要があります。SHLとのパートナーシップは、世界中の人材慣行を変え、何千人ものキャリアを後押しする大きな可能性を秘めています」。
科学的に開発された、どのグループも差別することがない人材アセスメントは、仕事に関連した行動、スキル、能力を測定する最も公平で信頼できる方法であり続けます。ある職務に対する個人の適性、ポテンシャル、準備状況に関する客観的なアセスメントデータを、ベストプラクティスに沿って活用することで、人材に関する意思決定において偏見や不公平さを大幅に減らすことができます。
SHLのインクルージョン担当ディレクターのルーシー・アドラー氏のコメント：「すべての人はユニークであり、強みを持っています。人とそのキャリアに関する時代遅れの意思決定方法は、不要な障壁を生み出し、少数グループの多くの人々がふさわしい雇用やキャリアの機会を得ることを妨げています。BYPネットワークと協力し、黒人人材を力づけ、認知度を高め、世界中の組織の変化を推進することを楽しみにしています」。
SHLとBYPネットワークは、研究プログラムに加えて、ベストプラクティスガイド、コンテンツ、黒人人材向けネットワーキングの機会、今後開催される年次リーダーシップカンファレンスなどのイベントなどでも協力していきます。さらにSHLは、BYPネットワークの求人サイトやJavelinプラットフォームを通じて提供されるマッチングサービスを通じて、自社の採用活動を強化する予定です。
BYPネットワークについて
BYPネットワークは何百万人もの黒人人材のキャリアを向上させることを使命としています。AIを活用したプラットフォーム「Javelin」を通じて、黒人人材を各自のキャリア目標に基づいた仕事、メンター、イベント、コンテンツなどに結び付けます。また、雇用主には絞り込まれた候補者リストを提供し、採用ブランドを強化することで、黒人人材を惹きつけ、維持し、雇用します。
今後もこの研究や活動内容のアップデートがあれば、こちらでご紹介していきます。
フィリップ・デイヴィス
2023年8月15日
貴社コンピテンシーは新しい世界に適していますか？絶え間なく変化する世界では、ついていくことは困難です。VUCAの世界では、適応性、即応性、起業家精神、そして絶え間ない変化に対処するための成長マインドセットを採用することが求められました。しかし、パンデミックはまったく新しいシナリオを生み出し、VUCAでは不十分なように見える世界に放り込まれました。この新たな現実は「BANIの世界」と表現します（Brittle：脆弱、Anxious：不安、Non-Linear：非線形、そしてIncomprehensible：理解不能）。
新しい世界では、正しい行動を確立することが重要です。我々は最近、大退職時代を経験し、スキル不足の増大と相まって、適切な人材を惹き付け、維持することがあらゆるHR部門の最優先課題となっています。人材獲得戦略に正しい行動を組み込み、従業員への明確な価値提案を通じて企業文化を正確に伝えることが重要になります。
リーダーシップはどのように進化しているのでしょうか？
この不確実な世界では、各セクター・業界・機能が、最大の成長と持続可能性を達成し、同時に利益を守るために自らを改革する必要があります。新たな戦略を推進し、成功させるには、リーダーと従業員に求められる新しい行動を定義する必要があります。リーダーは、将来の競争に先んじるために視野を広げる必要性と、現在の業務効率を高める必要性との間のバランスをどのようにとっているのでしょうか？同時に、特にピープルマネジメントの役割を担う人々に対して新たな要請が生じています。ピープルリーダーは、ハイブリッドな世界で活動することを学ぶ際に、チームとこれまでと異なる心理的な関り方を確立する必要があります。共感、謙虚さ、自己認識、アジリティがより重視されます。これらの大きな変化を考慮すると、現在の行動フレームワークは変革が必要である可能性があると考えられます。パンデミック前の働き方を顕微鏡で観察してみると、古いコンピテンシーを払い落として活性化する時期が来たことがよくわかるでしょう。
行動フレームワークが確実に使用されるようにするにはどうすればよいでしょうか？
行動フレームワークを刷新したり新たに設計したりする場合は、その努力が確実に報われることが重要です。リーダーシップフレームワークが棚に放置されて、埃をかぶっていることがあまりにも多いのです。しかし、フレームワークの価値は設計ではなく、人事の枠組みへの組み込みによって決まります。確実に使用されるようにするためのヒントをいくつかご紹介します。
- フレームワークが中長期的なビジョンと関連していることを確認しましょう。新しいコンピテンシーフレームワークは、ビジネスを成功させるために必要な行動を推進するための優れた方法です。ヴィジョナリーディスカッションによってCEOの意見を取り入れることは、フレームワークに「将来性がある」こと、そして成功に必要なCEOの賛同を確保するための、最初の重要なステップです。
- 職務分析フェーズを用いて、影響力のある関係者の意見や賛同を得ます。重要な点について同僚の中で影響力を持つ「メイブン」（マルコム・グラッドウェルの著書『ティッピング・ポイント』参照）を特定し、関与させます。一方で、エンドユーザーを巻き込むことを忘れないでください。従業員の代表的なサンプルの意見を聞くことで、多様な行動を把握できるようになります。フレームワークの成功にとって重要です。
- 最も重要な人事施策を特定し、まずその中にフレームワークを組み込みます。コンピテンシーフレームワークを確立する際、ビッグバンアプローチは価値あるアイデアのように思えるかもしれませんが、実際には、新しい行動は実行されて初めて実現するのです。フレームワークが人材プロセスに最も大きな影響を与えるのはどこかを検討してください。重要な人材の採用でしょうか？それともリーダーの育成でしょうか？
- 新しいフレームワークを広めていくために、リスクの低い人事施策を選びましょう。最初に給与に関連したパフォーマンス管理プロセスに導入すると、懐疑的な見方や拒否反応にさえつながる可能性があります。一方で、リーダーが自己評価を行うだけでなく他者からのフィードバックも受け取る機会となる、360度フィードバックプログラムなどの能力開発施策に組み込めば、より穏やかに導入できる可能性があります。
現在のフレームワークが、ビジネスとして必要な成果をもたらしているかどうかを検討する時期が来ています。人材の獲得や採用、オンボーディング、能力開発、後継者育成などの人材プロセスのどこにギャップあるでしょうか？
VUCAからBANIの時代へ変化する中で、コンピテンシーフレームワークを見なおす必要性を感じている方もいらっしゃるのではないかと思います。
コンピテンシーの再検討に関して、より詳しく解説しているコラム
/column/perspective/220819skiyota/ もぜひ合わせてお読みください。
ポテンシャルの高い（HiPo）従業員は、通常の従業員よりも高い価値をもたらします。ベストな人材を採用しその人たちのスキルを伸ばすためにどのようにAIが使えるか、見ていきましょう。
Howard Rabinowitz
2023年6月15日
NFLドラフトで199位に選ばれた選手がスカウトを驚嘆させる選手ではないことは明らかです。しかし2000年に199位に選ばれたのは、ほかでもない、トム・ブレイディでした。
そう、トム・ブレイディ、チームを7回のスーパーボウル優勝に導いたクォーターバックです。どういうわけか、鋭い目を持つプロのスカウトは彼の大きな才能を見逃しました。
ポテンシャルの高い（HiPo）従業員、つまり組織内で2段階上のレベルに昇進してリーダーシップの役割を担う可能性、能力、意欲を持つ従業員を見分ける際、企業は同じ間違いを犯すわけにはいきません。Gartner社の調査によると、HiPo従業員は、他の従業員、さらには業績の高い従業員よりも91％多くの価値を組織にもたらします。これは重要な違いです。業績の高い従業員のすべてが高いポテンシャルを備えているわけではありません。実際、CEB社の調査によると、業績の高い従業員のうち、HiPo従業員はわずか15％（6人に1人）です。
このふるい分けのプロセスを支援するために、多くの企業が人工知能（AI）に注目しています。組織心理学者によって開発された適性、態度、行動アセスメントからのデータを活用し、AIはどの従業員が真のリーダーシップの可能性を持っているかを判断して、企業がリーダーシップ開発のための希少なリソースをより効果的に投入できるようにします。さらに、AIツールは、HiPo従業員がそのポテンシャルを発揮するために必要なスキルを開発できるようコーチングします。
データ駆動型のHiPo検出
どの従業員が高いポテンシャルを持っているかの判断は、長い間、管理職の主観的な評価や「直感」に基づいた不正確な科学でした。さらに悪いことに、無意識の偏見が管理職の判断を鈍らせ、女性や少数派のキャリアアップを妨げる場合があります。
「対象者の人種や性別を無視するようAIを訓練することはできますが、それらを無視するよう人間の脳を訓練することはできません」と、ユニバーシティ・カレッジ・ロンドンのビジネス心理学の教授であり、『I, Human: AI, Automation, and the Quest to Reclaim What Makes Us Unique』の著者であるトーマス・チャモロ・プレムジック博士は言います。「AIがHiPoのより公正で公平、多様かつ包括的な識別に使用される可能性があることは明らかです」。
SHL、Plum、TestGorilla、ghSMARTなどの人材分析会社は、AIを使用してHiPo識別のプロセスから暗黙のバイアスを取り除きます。その代わり、組織心理学者や行動心理学者が開発したアセスメントツールから収集したデータに依存しています。
SHLではAIがアセスメントプロセスのあらゆる側面に組み込まれている、と欧州プロフェッショナルサービス ディレクターのサラ・マクレラン氏は述べています。さまざまな職種、業界、企業規模の従業員を対象とした研究からAIがデータセットをトレーニングします。また、AIはSHLの予測機械学習アルゴリズムを構築するものでもあり、テストプロセスを分析したりもします。
「私たちは単に正解数と不正解数を見ているだけではありません。答えに到達するために受検者がとったアプローチも分析しています」とマクレラン氏は説明します。
その結果が、知的能力、昇進意欲、組織へのエンゲージメント、という3つの領域における従業員のポテンシャルの予測的な評価です。チームをマネジメントする適性があるか？管理職やリーダーの役割に昇進したいという真の意欲があるか？長期にわたって組織に貢献してくれるか？
マクレラン氏の指摘によれば、特定のリーダー役割を果たす可能性があるかどうかに関する27の重要な要素のうち21について、SHLのアセスメントで女性が男性よりも優れた成績を収める傾向があり、AIのデータ駆動型成果によって女性にとっての昇進機会が平準化される見通しがあります。
しかし、アルゴリズム設計における暗黙のバイアスの可能性が実証されていることを考慮すると、少なくとも現時点では、アウトプットをモニターするために人間が関与する必要がある、とマクレラン氏とチャモロ・プレムジック氏は共に警告します。その従業員とじかに接している管理職からのインプットを考慮に入れたり、アウトプットに多様性と公平性が確保できているかどうかをデータサイエンティストが調べたりすることが必要です。
「人間とテクノロジーが一緒にやれば、片方だけの場合よりも、より正確で包括的なものが生み出されます」とチャモロ・プレムジッチ氏は述べます。
AIによるソフトスキルのコーチング
ポテンシャルの高い従業員が特定されたら、リーダーとしてのポテンシャルを発揮するためのスキルを開発するのに役立つ新しいAIツールの出番です。人間的なタッチが必要なスキルについてもそうです。
ハーバード ビジネス スクールのアンソニー・メイヨー教授は、2003年から2021年まで同大学の主力であるハイ・ポテンシャル・リーダーシップ・プログラム（HPLP）の参加者3,000人以上を研究しました。感情知能やコミュニケーションなどのソフトスキルが、HiPosがトレーニングを必要とする分野のトップ3に常にランクインしていました。
「これらのスキル開発は、多くの場合、挑戦です」とメイヨー氏は説明します。「結果重視で自立しているなど、彼らがリーダーの役割に就くきっかけになったものが、さらなる成長の妨げになる可能性があるからです。考え方の転換が必要です」。
従来、ソフトスキルのリーダーシップコーチングは、1対1のメンター制度や1週間の研修合宿を通じて行われてきましたが、メイヨー氏が指摘するように、「コストと規模を考えるとそれは不可能です」。
それでは、新しいテクノロジーはメンター制度を拡張して民主化できるのでしょうか？最近の研究では、10カ月の集団生活でソーシャルスキルの向上において、AIチャットボットが人間のコーチと同様に効果的であったことが示されています。他の研究では、トレーニーが、人間のコーチに対してと同じようにAIと「前向きな協力関係」を築くことができることがわかっています。
ChatGPTのような生成AIプログラムを含む自然言語処理の進歩により、チャットボットのコーチング能力が加速している、とチャモロ・プレムジック氏は言います。「ウェアラブルが私たちに十分に動いているのか椅子に長時間座りすぎているのかを教えてくれるのと同じやり方で、AIは私たちの行動に関するフィードバックを提供してくれるのです」。
例えば：管理職としてトレーニング中のHiPoが電子メールや文書を送信する前に、AIコーチに依頼して、メールや文書内の感情的なトーンを確認し、より共感的な言葉を提案してもらう。また、AIコーチにオンライン会議をモニターしてもらい、参加者たちが肯定的な反応をしたかどうか、誰に話しかけたか無視したか、誰の話を途中で遮ったか、評価してもらう。
ただ、AIリーダーシップ コーチング ツールという新しい産業が現れつつありますが、感情知能と真の共感を効果的に育成するという点ではAIは「まだそこまで来ていない」、とチャモロ・プレムジック氏は述べています。
ポテンシャルの高い従業員に向けたAI自体のポテンシャルは、まだ十分に活用されていないようです。
記事の原文はこちらです。
https://www.servicenow.com/workflow/it-transformation/hipo-employees.html
人事におけるAI活用についての記事、いかがお感じになったでしょうか。人事の世界にもDXの波が押し寄せてきています。
この「SHLグローバルニュース」のコラム、私が担当するのは今回が最後となりました。2008年6月の第1回から約15年間、ご愛読ありがとうございました。このコラムが少しでも皆さまの興味を惹き、お役に立っていたならば幸いです。
（コラム自体は引き続き継続します。どうぞご期待ください。）
本ブログでは、マレ・ベスター博士が休暇の心理的利点と、なぜ休暇を取ることが重要なのかについて語ります。
マレ・ベスター博士
2023年8月8日
休息は精神的、身体的、感情的な健康に大きな利益をもたらします。そのため、時々良い休暇を取ることの重要性は、数多くの心理学研究で証明されています。リソースの保全に関する研究によると、精神的および肉体的に休息していると感じている従業員は仕事を楽に感じ、同僚に対してより協力的で、生産性が高く、その他の望ましい組織の一員としての行動をとることが示されています。研究によると、たった1日の休暇で業績評価が平均8%向上します。そのため、休んで燃料をタンクに戻すことは非常に良いことです。
しかし、研究は同時に、休暇前の最後の1週間は、すべてを終わらせるために非現実的なほどに仕事量が増えるため、健康と幸福度が大幅に低下することも示しています。休暇の最初の数日間の身体的な問題は一般的なもので、「一時的なストレス」または「レジャー病」と呼ばれ、いくつかの研究では、睡眠の質の低下、風邪、全体的に機嫌の悪いことによって休暇の始まりが台無しになる可能性があることが示されています。
この現象がなぜ起こるのかは完全には明らかになっていません。しかし、心理学者らは、「免疫再構成炎症症候群」と呼ばれるものに非常に似ていると言っています。私はこのことを、極度のストレス状態から心地よいリラックス状態へのシフトダウンに人間の体が対応できないことを意味していると理解しています。休暇前の数週間にフルスピードで働いてストレスを受けた人間の体は、ストレスから急に離れることで有害なショック状態に陥ります。休暇を最大限に活用するには、ジムに行ったり、瞑想したり、ただリラックスしたりするための時間を確保し、仕事でのストレス状態からリラックスした休日モードにスムーズに移行することが不可欠です。
休暇の心理的利点
休暇のすべてが贅沢であったり高価であったり、過度に計画立てられている必要はありません。直前に決めた週末旅行でも楽しむことができれば、必要なエネルギーを十分に得ることができます。研究によると、ストレスを避けるには、宿泊施設、旅程、家やペットや子供の世話、仕事を誰が行うのかについて、事前に最小限の計画が必要です。これらが正しく行われると、休息によるエネルギーの回復と幸福の間に強い関係が確認できます。
良い休暇とは、私たちを幸せにしてくれる休暇です。しかし、人によって何から楽しみが得られるかには違いがあります。幸福に関する研究によると、休暇中に人生について深く考えるような有意義な経験から幸福感を得る人もいれば、楽しい経験やその瞬間に気分が良くなる経験から幸福を得る人もいます。
こうした経験は、ハイピーク（高い山）経験かノーバレー（谷のない）経験かに分類することができます。
「ハイピーク（高い山）」休暇は、常に思い出すような新しく斬新な経験が特徴です。こうした休息は、ある意味であなたの人生を深めます。時には、自分自身や世界について新しいことを学んだり、自分の人生や周りの世界をより良くしたりすることによって得られるかもしれません。感動的な経験や忘れられない経験を求めている人は、「ハイピーク」休暇を計画しましょう。目的のために旅行すること、地元の人々と時間を過ごすこと、地元企業を支援すること、野生動物の保護団体を訪問すること、リトリートやアートクラスに参加することなどを考えてみましょう。
「ノーバレー（谷のない）」休暇とは、ゆっくりと過ごし、控えめに、ストレスを減らし、喜びに満ちた休暇を過ごすことです。「ノーバレー」休暇には「ハイピーク」休暇のような有意義な体験はありませんが、落ち込む瞬間はなく、そのことが休息を最適化します。たとえ毎日の違いがほとんどなくても、ただ楽しんで甘やかされて、シンプルに過ごすという考えは好きですか? 人生をもっと楽にするためにどこかに行ったり何かをしたり（あるいは何もしなかったり）、負荷がかかりすぎた心を整理し、人生の要求から逃れて遊ぶことを検討してみましょう。
研究によって、この好みにはやや男女差があることが明らかになりました。女性は重要な経験（ハイピーク）に傾く傾向がありますが、男性は快い経験（ノーバレー）を好みます。しかし、誰もが両方の経験を必要とし、人生を通じてそのバランスは変化します。
長期休暇（8日以上）は、ストレスを解消し、頭の中を整理する機会が増えます。体と心が休暇に慣れ、リラックスするために必要な時間を取り、無理をして休息の特別な恩恵を失うことなく、日常生活で抱えていたかもしれない残りのネガティブな緊張を取り除くことができます。
散歩に出かけたり、よく笑ったり、内省したり、できるだけ多くの時間を良い仲間と過ごすなど、自分が好きなことに時間を費やすことが重要です。良い休暇をお過ごしください！
原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/blog/2023/the-psychology-of-vacation/
日本でもお盆休みが過ぎ、元の仕事のペースに戻り始めている方が多いと思います。
皆様の休暇はハイピーク、ノーバレーのどちらに近かったでしょうか。
Sabia Akram
2023年7月27日
知的能力テストの問題
長年に渡って、知的能力テストは受検者の職務適性を評価するために使用されてきました。知的能力テストの成績が将来の職務パフォーマンスと直接相関していることが研究によって示されてきたためです。しかしながら、最近のメタ分析研究は、知的能力テストは当初確立されていたほど総合的な職務パフォーマンスと高く相関していないことを示しています。
一方、知的能力テストは特定の人種／民族グループに不利な影響を与える（アドバースインパクト）という点についての懸念もあります。したがって、インクルージョンの観点から、知的能力テストを選抜で使うべきかどうかについて疑問が生じます。
これらの最近の研究結果と懸念点を考慮すると、知的能力テストはもはや役に立たないということなのでしょうか？私たちはそれらを捨て去るべきでしょうか？
もちろん違います！
知的能力テストが依然として重要な理由
知的能力テストは、公平性・妥当性・信頼性が確保されるよう開発されて正しく使用されれば、人材のアセスメントにとって優れたツールです。受検者の能力を客観的に測定し、職務パフォーマンス全般、特に知的能力が必要な職務におけるパフォーマンスをよく予測します。
知的能力の関わるコンピテンシー（たとえば、素早く学ぶ能力）がその職務にとって重要であることが職務分析によって特定された場合、それらは、「知的能力テスト」と「行動ベースのコンピテンシー評価」の組み合わせで測定できます。「行動ベースのコンピテンシー評価」自体はアドバースインパクトを示しませんから、2つを組み合わせることで、選抜プロセスにおいてアドバースインパクトの可能性を軽減すると同時に、プロセス全体の予測的妥当性を高めることができます。
SHLはしっかりしたテスト開発プロセスを採用しています。SHLのテストは、厳格なレビュー、広範なトライアル、包括的な分析を経て開発されており、高品質でバイアスのないコンテンツのみを使用しています。実際、私たちは最近、質問の内容が特定グループの人々に対して偏っていないかどうかを判断するために、個々の質問レベルの成績の違いを調査しました。年齢、人種、性別、障がいの有無による差を分析した結果、バイアスを示すものとして特定された項目はほとんどありませんでした。さらに、これらの項目を削除することでテスト全体の差に影響を与えるかどうかを調べましたが、ほとんど影響はなく、私たちは質問レベルでの差がテストレベル全体でのさらなるアドバースインパクトにつながることはないと結論付けました。（が、公平性の観点からそれらの項目はやはり削除されました。）
ベストプラクティスに関する推奨事項
しっかりした科学的設計の原則に従い、その設計においてダイバーシティ＆エクイティ＆インクルージョンを確保することが、知的能力テストの有用性の1つの側面であることは間違いありませんが、もう1つの側面は、それらのテストが責任を持って適切に使用されるようにすることです。SHLのお客様が当社のアセスメントを責任を持って利用できるよう、バイアスを最小限に抑えながら知的能力テストを最大限に活用する方法について、「すべきこと」と「してはいけないこと」をいくつか用意しました。
「すべきこと」：
- 知的能力テストと実際の職務との関連性を検討してください。知的能力はその職務にとって重要ですか？そうでない場合は、代わりに、行動評価、構造面接、職務サンプルなど他のツールを使用して、その職務の主要なコンピテンシーを測定することを検討してください。
- 選抜プロセスに総合的なアプローチを採用し、職務に焦点を当てたアセスメントの一部として知的能力テストを組み込んでください。その職務にとって重要なスキルは何ですか？
- 最初のふるい分けでは、成績上位者をとるのではなく、最低限の目安を設定してください。アセスメントの段階で受検者プールの3分の1以上を失わないようにすることで、アドバースインパクトを最小限に抑えます。
「してはいけないこと」：
- 大量採用、特に初級レベルの職務の採用で、知的能力テストを単純なふるい分けツールとして使用してはいけません。
- 包括的な職務分析がない場合、または知的能力がその職務にとって重要であるという強力な証拠がない場合は、知的能力テストを使用してはいけません。
- 貴社の人材アセスメントプログラムに、画一的なアプローチ（どの職種、どの職位にも当てはまるようなアプローチ）を採用していけません。
人材アセスメント分野のリーダーとして、SHLは貴社の人材アセスメントの意思決定をサポートする膨大なツールを持っています。
知的能力テストが貴社に適しているかどうか、どのようにすればわかるのでしょうか？当社にご連絡いただければ、上記の疑問を解決するお手伝いをし、知的能力テストを活用して最適な応募者を公正に選抜する際のベストプラクティスに関するご相談を承ります。
記事の原文はこちらです。
https://www.shl.com/resources/by-type/blog/2023/are-cognitive-ability-tests-still-relevant/
（訳では一部、専門的な内容を省略しています。）
記事の中で触れられている「最近のメタ分析研究」とは、
Paul R. Sackett, Charlene Zhang, Christopher M. Berry, & Filip Lievens (2021)による
『Revisiting Meta-Analytic Estimates of Validity in Personnel Selection: Addressing Systematic Overcorrection for Restriction of Range』です。
https://pdfs.semanticscholar.org/915a/a40e852d5975086111dcd359967400cc5150.pdf
この研究結果から、知的能力テストの予測力が従来語られているよりも低いのではないか、との疑問が出されています。
従来の採用選抜慣習で最も多いのは、知的能力テストで予備選抜して面接で決定というプロセスです。知的能力偏重ともいえるこのやり方を再考する時かもしれません。
SHLグループの最新ツール、Job Focused Assessmentは、知的能力テストをスキルや経験を評価する検査と組み合わせて適性を判断しています。
インド ―― 2023年 7月14日：タレントインサイト（人材に関する知見）の世界的なリーダーである SHLは、グルグラムで開催されたエコノミックタイムズ主催のフューチャースキルカンファレンスにて、「最も革新的な人タレントマネジメントソリューション」という栄誉ある賞を獲得しました。
SHL Mobilizeは、従業員のライフサイクル全体にわたる意思決定をサポートするために、従業員に関するリアルタイムの分析とインサイト（知見）を提供する最先端のタレントマネジメントテクノロジープラットフォームです。
インドおよび世界中の人事専門家やリーダーは、従業員が優れた能力を発揮できる役割や機会を予測するインサイト（知見）をより一層求めています。2020年から利用できるようになったMobilizeは、企業が人材の流動性に関する正確な意思決定を行えるようにするだけでなく 、優秀な人材を育成し、成功に向けて準備することにも役立ちます。
7月13日の授賞式でこの栄誉を受け、SHLのインド・フィリピン担当のマネージングディレクター、スシャント・ドウィヴェディ氏は次のように述べています。「Mobilizeは、組織が自信をもって重要な人事決定を下すことを助けます。革新的なソリューションで人材テクノロジーの革新の限界を押し広げ、リーダーが従業員のキャリアの流動性と能力開発に投資できるようにし、企業の業績と成長を促進することにもつながると評価されたことをうれしく思います。」
Mobilizeの概要は以前こちらのコラムでもご紹介しています。
http://www2.shl.ne.jp/column/perspective/hrqa2_324
現在日本語でのサービス提供準備を進めております。