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企業

業界：金属・鉱業、規模： 2500人以上、地域：イタリア
国際的な企業であり、金属および鉱業業界で最も信頼されているリーディングカンパニーの1つです。従業員は皆前向きな思考の持ち主で、企業がコストを削減し、エネルギーを節約し、環境への影響を制限し、従業員の労働条件を改善するのに役立つソリューションを開発しています。

課題

クライアントは、進化していく仕事に対処するため、能力開発プロジェクトを開始しました。能力開発を通じてパフォーマンスを向上させることが目的です。能力開発ニーズについての意識を高め、将来のリーダーを特定し、後継者計画をし、人材の開発と成長に投資したいと考えていました。また、すべての活動が新しいコンピテンシーモデルに沿っていることが必要でした。

経営陣は、新たなビジネス上の課題に対して、彼らのリーダーがどのようなポテンシャルをもっているかについての知見を求めていました。そのため、以下の様なアセスメントソリューションが必要でした。

ソリューション

SHLは、クライアントの文化に即した、データ主導のアセスメントソリューションを提供することが必須であることを理解していました。クライアントが貴重な知見を収集することを助けるため、VADCを実施しました。内容は以下の通りです。

結果

VADCにより、クライアントは魅力的なデジタルエクスペリエンスを通じてデジタルレディネスを促すだけでなく、リーダーの成長と組織への適合に対するポテンシャルについて知見を得ることができました。同時に以下の点を達成しました。

クライアントの人事担当執行役員（CHRO）は次のように述べています。
「評価者は非常に専門的で影響力がありました。上級管理職は、実施内容と能力開発計画を立てるために提供された結果に満足していました。私たちは今、リーダーシップについての貴重な知見を持っており、彼らの能力開発を推進し加速させるために活用できます。新興市場とビジネスニーズに対処するために不可欠な、新しいリーダーシップコンピテンシーを開発することができるでしょう。」

原文はこちら。
https://www.shl.com/resources/by-type/case-studies/metals-and-mining-company/

VADCは、クラウドを利用する仕事環境を模しています。日頃の仕事環境に近い参加者にとっては紙と鉛筆で実施する形式よりもストレスなく実施できるのはもちろんですが、そうではない方にとっても自動再生の短いチュートリアルなどがあり、分かりやすいです。また、評価者用の画面には、先日ご紹介したインテリジェント・プレイヤーの機能の一部が採用されています。

ビデオ面接を手動で採点することは、時間がかかり、認知的負荷の大きい作業です。拡張知能（Augmented Intelligence）がビデオ面接の評価にどのように役立つかを学びましょう。

2021年9月21日 クルディープ・ヤダフ

録画されたビデオ面接によるスマートスクリーニングは、他の方法では見逃していたかもしれない隠れた人材を発見するのに役立ちます。従来のスクリーニングを超えて、数千人の候補者を数分で、それぞれの個人的でユニークなストーリーと共に紹介してくれます。これは、企業と候補者の両方にメリットがあります。

例えば、当社の“Smart Interview on Demand”は、昨年だけで数千の面接実施を支援しました。その多くは、自然言語処理（Natural Language Processing：NLP）機能を使用して候補者のコンピテンシーを評価するようトレーニングされたAIアルゴリズムを使用して採点されています。

ただし、次のような理由で応答を手動で評価しなければならない場合もあります。

  1. 顧客がAIを介して候補者の応答を評価することを選択しない
  2. 候補者がAIアルゴリズムで評価されることを選択しない

ビデオ面接を手動で採点することは、時間がかかり、認知的な負荷が大きい作業です。多くの場合、評価者は、多数の候補者のビデオを確認するために、毎日数時間を費やさなければなりません。

この問題に対する答えが、『拡張知能』です。

Gartner社によると、拡張知能とは、『学習、意思決定、新たな経験などの認知パフォーマンスを強化するために人と人工知能（AI）が協力する、人間中心のモデル』です。

図1：拡張知能がどのようにビデオ面接の効率的な採点を支援するかを示すスクリーンショット

SHL『インテリジェント・プレーヤー』は、評価者が面接映像を確認する際に役立つよう設計された、拡張知能ソリューションです。これは、評価者が応答を分析したり重要な場面に注意を向けたりすることを助け、効率と所要時間を改善します。インテリジェント・プレーヤーの機能のいくつかを見てみましょう。

  1. 時間同期された発言記録
    人間の読書速度は、リスニング速度と比較してほぼ2倍です。実際、平均的な人間は1分あたり約250～300語を読みますが、聞き手の理解を促すために推奨される会話速度は1分あたり150～160語です。つまり、聞くよりも読む方が効率的です。このソリューションは映像とともに時間同期された発言記録を提供しますので、評価者が候補者の応答を速く読み、クリックしてビデオの任意の部分にジャンプしたり戻ったりできます。
  2. フレーズの強調
    評価者は、応答/会話の鍵となる部分に注意を向けることが重要です。私たちは、カスタムNLPアルゴリズムを構築して、候補者の応答中の、2つの重要なプロパティ、つまり原子性（Atomicity）と多様性（Diversity）を備えた特定フレーズを強調表示します。原子性とは自己完結型であること、多様性とは応答の効率的な要約を提供するさまざまなフレーズであることです。
  3. 単語感情の強調表示
    質問に答える際に候補者が使用したフレーズや文の中の、特定の単語のカテゴリ（または極性）を強調表示します。当社では、単語感情を、「ポジティブな感情」、「ネガティブな感情」、そして「暫定的な感情」の3つのグループに分類しています。各グループは異なる色で強調表示されます。

フレーズと単語感情の強調表示について、私たちは何千件ものデータでNLPアルゴリズムをトレーニングしてきました。これらのデータは3人の経験豊富な評価者によって分類されました。候補者の応答のさまざまな側面を強調することにおいて、私たちのアルゴリズムは経験豊富な評価者と同等のレベルを達成しました。

一部のクライアントにインテリジェント・プレーヤーを利用していただきましたが、評価者は数百もの時間を節約でき、大幅なコスト削減となりました。

私たちはインテリジェント・プレーヤーのテクノロジーを革新し続け、評価者が候補者を効果的に評価することを支援するような、さらに多くの拡張知能機能を提供します。ご意見がございましたら、ぜひお聞かせください。

原文はこちら
https://www.shl.com/en/blog/how-augmented-intelligence-helps-the-manual-grading-of-video-responses/

筆者はSHLグループのAIダイレクターのクルディープ・ヤダフ博士です。

インテリジェント・プレーヤーは、現時点では日本語未対応ですが、評価者にとっては非常にありがたい機能だと思います。

B2Bセールスのトランスフォーメーションにつながる3つの重要な外部要因と、貴社のセールス部隊を次のレベルに引き上げる方法について学びましょう。

2021年7月6日
アンドリュー・ネレセン

デジタルトランスフォーメーションの急速な動きは非常に多くの企業や組織に影響を与えていますが、セールス機能が最も影響を受けることが多いです。65％ものセールス組織がセールスの生産性を最大の課題と考えており、そのほとんどは適切なセールス人材がいないと考えています。一部では真実かもしれませんが、この考えは外部からの影響を無視しています。私たちはセールス機能を研究し、この急速に変化するセールス環境でセールス担当者が成功するために欠かせない要素を調査しました。セールスチームのパフォーマンスに劇的な影響を与える3つのマクロダイナミクスを見出し、これらのダイナミクスを考慮することでセールス担当者のパフォーマンスを劇的に改善できることが分かりました。実は、多くの組織が望んでいるセールストランスフォーメーションの中心にあるのは、この3つのダイナミクスなのです。

  1. 急速に変化する外部環境。データ・分析・テクノロジーを新しい方法で活用します。
  2. 急速に進化した顧客行動。売り手が買い手と提携し、協力することが求められます。
  3. セールスの成功に不可欠な新しい基本要件。

次のセクションでは、それぞれの要素について詳しく説明します。

外部環境の変化

外部環境はこれまでとは根本的に異なります。この変化する環境のニーズを満たすために、世界中の多くのセールスリーダーがデータとデジタル戦略を採用してセールスプロセスを強化しています。データの使用と分析は、B2Bのセールストランスフォーメーションの中核です。

さらに、パンデミックは、典型的なセールスモデルと対話の仕方に新たな変化をもたらしました。従来の対面セールスから、完全にリモートのセールスプロセスが可能なデジタル販売への移行です。念のために言っておきますが、パンデミックの前にリモートセールスのトレンドはすでに存在していました。10人中9人のセールスリーダーは、顧客がデジタルセールスを好むようになったため、デジタルセールスモデルは来年以降も続くと考えています。

進化する顧客行動

現代の買い手は、何かを購入する前に学習することが多いです。買い手は、これまで以上に、自分たちの問題と選択肢を調査し理解することに多くの時間を費やしています。実は、今日では、購入プロセスの60％近くが、セールス担当者が関与する前に完了していることが判明しました。この変化により、買い手の学習をサポートするためにどのようなデジタル資産を用意すべきかを再考する必要が生じました。多くのセールス部門は、この顧客の進化をよりうまくサポートするために、マーケティングアプローチを包括的に見直しています。現在、B2Bの買い手の90％が購入前にインターネットでキーワードを検索しており、75％がオンラインビデオを見て情報を収集しています。
我々は自分たちのセールス機能を「押す」より「引く」ように進化させてきたので、問題は、買い手がベンダーまたは購入要件について意思決定をするための十分な情報を持っているかどうか、ということではないのです。買い手は情報が多すぎて、オプションや要件に圧倒され始めています。彼らは自分が最善の選択をすることができるかどうかを疑うようになっています。信頼できると思われる情報であっても矛盾していると感じられることがよくあります。異なるベンダー間の能力を比較検討するのは容易ではありません。
したがって、売り手は新しい方法で買い手と協力し、次の方法で買い手の信頼と自信を再構築する必要があります。

  1. パーソナライズし、顧客が自分自身で見つける可能性の低い適切な情報に繋ぐ。
  2. 顧客が購入プロセスで直面する可能性のある問題も含めて、情報を明確化・簡素化する。正直で、親切で、明確に。
  3. 顧客が自分では思いつかなかった質問を見つけることを助け、困難な検討に直面したときに自分自身の結論に到達するよう支援することにより、顧客の学習に協力する。

セールス成功のための新しい基本要件

SHLは、1万4000人を超える B2Bセールスプロフェッショナルの調査を実施しました 。セールスドライブ、セールスフォーカス、達成志向など、いくつかの従来のコンピテンシーは依然として重要です。しかし、新たなコンピテンシーも登場しました。それは、適応力とレジリエンスです。この2つのコンピテンシーは、下図に記載した変化の中で企業が先へ進むことを助けます。適応力とレジリエンスが十分でない場合、目標から外れてしまう危険性があります。

SHLセールストランスフォーメーションモデル

セールス機能の性質の変化について行ったSHL調査が、セールス人材を理解するための新たな行動モデルの作成につながったことを皆様へお伝えできることに、我々は興奮しています。この新しいモデルを使用して、新しいセールス担当者を採用する際の効率を改善したり、既存のセールスチームが自分たちの長所と改善点を把握し、的を絞った能力開発をしたりすることができます。何よりも重要なのは、非常に多くの組織が直面しているセールストランスフォーメーションの課題をサポートできることです。

このモデルは従来のセールスコンピテンシーと新たなセールスコンピテンシーをまとめたもので、外部環境と顧客行動の変化に対応し、新たな現実に基づいた成功するセールス機能の基盤を築くために企業が必要とするものです。

原文はこちらです。
https://www.shl.com/en/blog/3-external-factors-that-influence-sales-transformation/

記事の最後に記載されているセールス担当者に求められる基本要件が変化しているという点につい注意をひかれてしまいますが、そのほか2つのダイナミクスに対応することも必要だと著者は述べています。
当社でも、セールスのオンライン化に伴う適性の変化に関して国内で調査を行っています。以下のリンクからご覧ください。

コロナ禍における「非接触型」営業適性の検討 日本心理学会第85回大会（pdf/1331KB）

企業

業界：テクノロジー、規模： 100万人以上、地域：グローバル

課題

プログラミングがビジネスの核である場合、最高のIT人材が必要です。クライアントは世界で最も有名で急速に成長しているブランドの1つです。1つの仕事に対し何千もの応募があるため、最適な候補者をすばやく特定することは困難でした。

既存の採用プロセスでは候補者のコーディングスキルについて限られた知見しか得られず、また、絞り込みの段階で優秀な候補者が漏れてしまうこともありました。彼らは、時間とお金を節約しながらも、採用プロセスの早い段階で最高のIT人材を見つけるために、100％正確なコードを書くこと、学業経験、職歴といった通常のパラメーターを超えたソリューションを必要としていました。

なぜSHLなのか

クライアントは、候補者を公正に評価するために、妥当性の高い科学的なアセスメントツールを幅広く提供できるベンダーを探しました。彼らは、より大きな人材プールへアクセスでき、採用プロセスの公正性と正確さに自信をもつことできるソリューションを望んでいました。SHLの妥当性の高いコーディングおよび知的能力テストが、彼らの厳しい基準を満たしました。

AIを活用したSHLコーディングシミュレーションは、従来のパラメーターを超えて、候補者が書いたコードの論理的な正確性と質について評価します。また、人材プールを広げて、より多くの優れた候補者を特定します。コーディングシミュレーションは複数のバリエーションがあり、採用担当者は役割や経験に応じて候補者を評価できます。強力な不正行為防止テクノロジーと問題の漏洩を防ぐ厳密なプロセスをもち、採用プロセスの公正さを維持します。

とりわけクライアントが惹かれたのは、ソリューションの導入や運用管理が円滑に進むようにするためのSHLチームのコミットメント、柔軟性、敏捷性でした。

ソリューション

ベストな候補者を選抜するために、ハードルベースのアプローチが導入されました。最初に適応型のスキルテストによって知的能力を、コーディングシミュレーション(Fix)によって基本的なコーディングスキルを測定し、合格者だけが自動的に次の段階へ進めます。2つ目のハードルでは、AIを利用したコーディングシミュレーションによってコーディングスキルをより詳細に測定します。クライアントがコードコンパイルについての従来のパラメーターと合格したテストケースだけを見て優れた開発者をふるい落としてしまわないよう、候補者のコーディング能力に関する深い知見が提供されます。

SHLの専門家チームがクライアントのチームと緊密に連携して、カスタマイズの問題群を作成しました。盗作チェック、IDカードによる本人確認、定期的なスナップショット、ブラウザー切り替え、遅延チェックなどを備えた、強力なAIを活用した不正行為防止テクノロジーを使用しました。問題バンクを定期的にモニターすることで、問題の漏洩を防ぎました。

候補者と採用担当者の両方に対して、チャットやEメールによる24時間年中無休のワールドクラスのサポートが行われました。また、候補者のための練習用サイトを作成し、クライアントが候補者に素晴らしい受検者体験を提供し、自社ブランドについて永続的な印象を残すのを支援しました。

結果

SHLはほぼ10年間、彼らのニーズの変化に合わせて継続的に進化しながら、このクライアントと強力なパートナーシップを築いてきました。私たちは、大卒者やインターンシップの採用、および経験者採用において、ベンダーとして信頼されています。当社のソリューションは、米国、インド、南アフリカ、ポーランドでグローバルに使用されています。また、データアソシエイトやトランスクリプションなどIT人材以外の採用プログラムもサポートしています。合計で、年間30万人以上の応募者のアセスメントを支援しています。

より質の高いIT人材を発見
クライアントは、コーディングシミュレーションにより、採用した候補者の質が大幅に向上したことを確認しました。
採用効率が向上
選抜された候補者の質が高いため、採用までの時間が60％短縮され、面接に費やす労力が削減されました。
リーチを拡大し、非常に多様なエンジニアリングチームを構築
採用チームは、これまでの4倍の候補者と接点を持ってアセスメントを実施することができるようになりました。候補者グループを拡大し、真に多様で包括的な人材プールを作成するという目標を達成しました。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/customers/success-stories/technology-company/

コーディングシミュレーションテストを、2段階で実施している事例です。コーディング能力について得られる知見が増え、自動化が進んだことで、採用の質と効率、そしてダイバーシティも大きく改善しています。

このシリーズの第1回と第2回では、DEI 施策がなぜ失敗することが多いかと、成功のために、人とプロセスが重要な役割を果たすことについて説明しました。連載の最後となる今回は、人事プロセスにおける客観性を高め、DEI 施策を強化するうえでテクノロジーがどのような役割を果たすかについて説明します。

採用における偏見（バイアス）の削減と多様な候補者プールの形成

人材の獲得に関して言えば、採用担当者は燃え尽き症候群になる寸前です。しかし、マネジャーが職務に適した人材を見つけるのに苦労していれば、危機を収めなくてはなりません。多くの場合、候補者が次のステップへ進むか進まないかの最初のスクリーニングは応募用紙や履歴書のみで行います。履歴書は候補者について最も予測力がない情報源であることが広く受け入れられているにもかかわらず、です。市場で最高かつ最も多様な人材を選抜する上で、出だしから間違っているとしか言いようがありません！

候補者の観点から見ると、COVID-19 の発生以来、雇用環境は大幅に変化し、現在、より多くの人々が永続的なリモートワークの機会を求めており、より多くの企業が柔軟な勤務形態を提供しています。このことは組織にとって技術面や物流面の課題を生じさせます。しかし同時に、場所のバイアスを取り除くことは、組織が多様な人材プールに手を伸ばし、多様な人材の採用を最大化するチャンスでもあります。

採用プロセスに適切な人事テクノロジーを導入することで、採用担当者の負担と候補者経験の両方にうまく対処できます。

第一に、心理測定評価、リアリスティックジョブプレビュー、ビデオ面接など、仕事に関連する手段を組み込んだプラットフォームを使用することです。採用担当者は、候補者について履歴書や応募用紙をはるかに超えた、仕事に関わる予測情報を収集することができます。採用担当者は並列のデータを収集することで、候補者を同じ基準で比較することができます。

標準化されたリポートと候補者ダッシュボードによって、採用担当者の「正確で公正な決定を行っている」という自信を高め、彼らがより多くより迅速に意思決定し、ストレスを軽減することができます。重要なことは、このようなプロセスを行うことで、組織は履歴書の品質のばらつきや履歴書のバイアス (採用の意思決定を行う人が、ある職務に自然に結びつかない候補者を無意識に排除するという広く知られた現象)などの問題を解消するのに役立ちます。

第二に、組織がより幅広く多様な候補者プールから採用するとき、テクノロジーは候補者を教育し、エンゲージメントを高めることができます。これは候補者から仕事に関する情報をさらに引き出し、辞退者を最小限に抑えるのに役立ちます。通常、私たちは候補者経験について時系列であると考えています。つまり候補者は応募する前に組織と募集されている職務について調べると思っています。実際には、ほとんどの候補者は多くの職務に応募し、選考プロセスを通して組織と職務について学びます。インタラクティブな候補者プラットフォームを使用すれば、組織や役割、仕事内容に関する短い情報を提供することで、多くの候補者を教育することが可能です。

また、インタラクティブなコンテンツは、候補者に構造化され標準化された方法(たとえば、短いアセスメント、ビデオ面接など)で自分自身について回答することを求めます。候補者にとっては、自分の好きな時間にその役割について学ぶことができ、組織に良い印象を与えるために最善を尽くすことができるので、エンゲージメントが高まります。同時に、採用担当者に対して、候補者についての仕事に関わる情報を提供します。

タレントマネジメントにおける正確性、客観性、可視性の向上

多くの人事チームは、従業員のレビューや後継者育成計画、能力開発計画を実行する際に、依然として表計算ソフトとスライド資料集に依存しています。これは人材ダッシュボードの作成と複数あるデータセットの統合を手動で行うことを意味します。これでは、結局人材に関する問いにリアルタイムで答えることがほとんどできず、組織内の人材をうまく把握することができず、常に古い情報を参照することになります。適切なツールがないと、熟練した人事ビジネスパートナーであってもデータ収集とプロジェクト管理に終始し、ビジネスリーダーとともにデータを使用して知見を見出したり、実行可能な戦略を作成したりすることができません。

現在の従業員を理解することは、組織にとって非常に重要であると同時に、多くの場合非常に困難です。各従業員の心理測定データを収集し、個人と集団の観点からデータを分析する機能をもつプラットフォームがあれば、現在の従業員についてより深く理解することができます。組織的、職種的な観点や地域的な観点から強みと弱みを理解することで、大規模なトレーニングと能力開発について、情報に基づいた戦略的な決定を下すことができます。チームと個人のデータを利用することで、小規模な能力開発プログラムについてもより多くの情報に基づいて決定することができ、個々人の能力開発ニーズに即した機会を提供することができます。

適切な人事テクノロジーを活用することで、客観的なデータを使用してリアルタイムに知見を得ることが可能になり、能力開発を促し、人材マネジメントに関わる重要な決定を助けます。

重要なリーダーシップ職に求められる特定のコンテクスト（文脈）と心理測定データを組み合わせたダッシュボードによって、リーダー候補者についてより深く理解することが可能です。そこから、ポテンシャルが高い候補者に必要なリーダーシップ経験や能力開発計画を定義することができ、より良い後継者育成計画を作成できます。最終的に、適切なテクノロジーによって組織内に多様なリーダーが増え、重要な職務の候補者として挙がっていないけれども、成功に必要な能力やポテンシャル、そして必要な経験を持っている隠れた宝石を発見することができるようになります。

要約すると適切なテクノロジーは、候補者とリーダーシップパイプラインの多様性を最大化するのを助け、最終的にはDEI 施策が目指す真の変化を起こす可能性を秘めています。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/blog/how-technology-can-make-a-real-change-in-dei-efforts/

SHLグループのTalent Centralはインタラクティブなプラットフォームです。 こちらのページから、受検者画面やダッシュボードのイメージをつかむことができます。

2021 年 2 月 23 日 エリン・クラスク

前回はDEI施策がなぜ失敗するか、成功するために「人」が重要であることをお伝えしました。今回は、人材ライフサイクル全体にわたって標準的な「プロセス」を持つことが、多様でインクルーシブな職場を作る土台を築き、DEI施策を持続させることにどのように貢献するかを解説します。
人材ライフサイクルについて、標準化された、もしくは一貫した強固なプロセスを持たないことは、DEI 施策の成功に対して大きな障壁となります。採用担当者と配属先マネジャーの相互理解がないと、本来は合格するはずの候補者が一貫性なく、不正確にスクリーニングされてしまいます。
インタビューが標準化されていないと、選抜の決定にバイアスが入り込む可能性があります。オンボーディングに一貫性がないと、エンゲージメントは変化しやすくなり、離職率が高まります。サクセッションプラン（後継者育成計画）における客観的なデータの欠如は、昇進において体系的な不平等の悪循環を生み出します……このリストはさらに続きます。

インクルーシブな人材戦略を立案するためのチェックリスト

標準的な DEI 施策を人材ライフサイクルの各段階に組み込み、定着させる必要があります。現状を把握するには、以下の各段階のチェックリストを参照してください。

読み進めながら、次の点を確認してください。この領域における組織の戦略を明確に説明できますか？この戦略は、どのように多様でインクルーシブな文化を促しますか？この戦略は組織全体で一貫して実行されていますか？ そして最も重要な点として、最前線のリーダーはこの戦略を明確に説明できますか？

インクルーシブなプロセスを構築するためのステップ

あなたの組織が標準プロセスをまだ持っていない場合は、以下の基本的なステップから始めてください。

インクルーシブな人材戦略がうまくいっていない場合の対処法

すでに標準的なプロセスをもっているにもかかわらず、効果が得られていない場合は、以下の点を確認してください。

標準的な人事プロセスは客観性と公平性を改善し、多様性を高めます。多様性はDEIの第一歩ですが、インクルージョンの文化がなければ失敗します。多様性のある組織にするためには、組織内の誰もが歓迎されている、耳を傾けられている、と感じなければなりません。

そのためにまずできることは、例えば、ある共通の特性や経験をもつ従業員グループを作ること、文化的な違いを会社として祝う機会を設けること(黒人歴史月間やプライド月間など)、DEIへのコミットメントを会社の声明として出すことなどです。

しかし、それだけにとどまりません。真の成功は、組織の文化と環境が変化することです。多様な意見、視点、アイデアが尊重される雰囲気はありますか？そのような雰囲気を作り、インクルージョンを促すためには、以下の点を考慮するとよいでしょう。

多様性のすべての側面が重視され、尊重され、活用される文化を醸成することは、多様な人材を保持するために重要です。文化の変化を促すようなDEI 戦略の最初のステップは、前回お伝えしたように、リーダーを関与させ、組織全体のDEI推進者のネットワークを活性化することです。
次に、今回お話しした、一貫した標準的なプロセスによって、この活動を勢いづけ、従業員が努力を続けやすくなるようサポートします。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/blog/how-to-make-real-change-with-your-dei-efforts/

当社のアセスメントサービスをご利用いただいている方にとっては、採用や選抜において標準的なプロセスを作るというのは、馴染みのあるアプローチだったのではないでしょうか。次回はDEI推進のために「テクノロジー」をどのように活用するかについて取り上げます。

2021年2月16日　エリン・クラスク

ダイバーシティとインクルージョンが失敗する理由

組織は何十年にもわたって多様性、公平性、包括性（DEI）の施策に焦点を当ててきましたが、調査によると、ほとんどのDEIの施策は組織に持続的な影響と変化をもたらすことができていません。なぜでしょうか？

偏見（バイアス）は全ての人にあります。私たちは自然に自分と共通項が多い人々に引き寄せられ（親和性バイアス）、自分がすでに信じていることを確かめる情報を求め（確証バイアス）、毎日様々なバイアスの影響を受けています。

あなたは、おそらく自分自身やあなたのチームのマネージャーを「良いリーダーである」と言うでしょう。彼らは一生懸命働き、真に自分の部下を気遣い、他者の成長を助けます。しかし、バイアスは無意識のうちに私たちの日常の意思決定に滑り込みます。私たちは全員、優れたマネージャーも含め、「自分自身に近い要素をもつ」人、または「自分たちの文化に適合できる」人を選び、その人により多くの能力開発の機会を与えてしまう可能性があります。

バイアスは、選抜と能力開発の両方に影響します。採用時に多様性が確保されていなければ、昇進のために必要な経験を積むことができる人の多様性はさらに損なわれます。体系的なバイアスの悪循環に陥り、組織はDEIを推進することができなくなります。

では、人種、性別、宗教、国籍、障害、性的嗜好、年齢、階級に関係なく、すべての人々に公平な機会をもたらす文化を醸成するために、何ができるでしょうか。真に変化をもたらすためには、人、プロセス、テクノロジーの3領域から総合的にアプローチすることが必要です。この後3回にわたって、この3領域が重要である理由と行動するための実際的な戦略を解説します。

ダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの定義

各領域の解説に入る前に、このブログ連載におけるダイバーシティ、エクイティ、インクルージョンの定義を確認しましょう。

多様な労働力を持つことはできても、組織内の人々が「組織が人々の声に耳を傾けている、認められている」と感じていない場合があります。多様性は始まりにすぎません。それでは、組織を本当に変化させるために、最も重要な手段である「人」について考えてみましょう。

DEIプログラムを成功させる方法

DEIは、組織がサービスを提供する集団の多様性を反映する、採用や昇進だけに限りません。行動の根底にある無意識的な信念・態度・感情について、従業員全体の意識を高めることを指します。
従来のダイバーシティトレーニングは、苦情にどう対処するかに焦点を当てることが多く、問題に受動的に対処するにとどまり、体系的なバイアスの悪循環を正すことに積極的に取り組むには至っていません。

真の変化には、より深い文化的な変化が必要です。ダイバーシティ・プログラムを成功させるためには、チームメンバーによって自発的に展開されなければなりません。フランク・ドビン教授とアレクサンドラ・カレフ教授は、HBRの記事「ダイバーシティ・プログラムが失敗する理由」にて、DEI施策を成功させるには、「マネージャーを問題の解決に関与させ、さまざまなグループの人々と接するようにさせて、変化に対する社会的な説明責任を果たすよう促す必要がある」と述べています。

この方法は、参加者の当事者意識を高め、最終的には、参加者が自分の根底にある信念や行動について批判的に考える可能性を高めます。また、自発的な参加者は、リーダーや人事と共に、ダイバーシティに関するメッセージや戦略を定着・継続させるためのビジネスパートナーになります。

文化を変えるには、会話を変える必要があります。

DEI戦略は、人々に何を変えるべきかを伝えるだけでなく、行動の根底にある文化に焦点を当てなくてはなりません。以下のポイントに注力してトレーニングを行ってください。

特に大きくて複雑な、マトリックス化された、または地理的に分散した組織で働いている場合、DEI推進についてやるべきことをやり尽くして初めて、組織全体にメッセージが浸透します。頑張ってください。

また、DEI戦略の成功の鍵は、リーダーシップの関与であることを強く訴えたいと思います。経営幹部リーダーは、自分自身や他者に目標に対する責任を負わせて有言実行し、DEIを組織のビジネス目標に織り込み、戦略として多様性に積極的に取り組まなくてはなりません。たとえ困難な時期であっても、DEIに取り組む余裕ができるまで待っていてはいけません。なぜなら、その時は決して来ることはないからです。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/blog/3-strategies-for-a-wholistic-approach-to-your-dei-efforts/

著者のエリン・クラスクは、SHLのソリューションスペシャライゼーションチームのマネージングコンサルタントです。第2回は「プロセス」、第3回は「テクノロジー」について解説をします。ご興味のある方はぜひ一足早くご覧ください。

スキルとフィット(適合度)がIT人材採用に不可欠である理由、そして貴社応募者の非技術的スキルを最もうまく評価する方法を学びます。

2021年4月13日 サム・ホワイトマン

デジタルスキルは、テクノロジー企業やIT部門以外でも需要が高まっていることは明らかです。テクノロジーの分野において、必要な技術的スキルと戦略的洞察力を備えた人材を確保することは極めて重要です。ただし、他の仕事や役割と同様に、非技術的なスキルを持つことも重要です。それらは、職種や役割、業界を超えて求められるスキルです。

技術的スキルと非技術的スキルの適切な組み合わせを持っている候補者を惹きつけて採用することは容易ではありません。さらに、職種にフィットし、組織の価値観にフィットする候補者を選ぶ、となると、言うまでもありません。Gartner社の調査リポートによると、IT人材の惹きつけと採用は多くの企業にとって優先度が高いものの、成熟度はまだ低いようです。つまり、非常に重要であるにもかかわらず、多くの組織ではIT人材獲得機能がまだ完全に開発されておらず、優先順位に沿っていないのです。優秀なIT人材を惹きつける方法を知り、彼らを適切かつ客観的に評価し、選抜することが成功のためには不可欠です。

IT人材の採用は単なるハードスキル以上のものであり、その役割に適した人材を獲得することが大切です。

IT人材採用においてスキルとフィットが重要である理由

デジタル化はますます進んでいますが、今でも私たちが行うあらゆることの心臓部は人間です。必要なテクノロジーを購入して投資することはできますが、デジタルの未来は人間とその努力にかかっています。結局のところ、誰がデジタル変革を主導するのでしょうか…？人です！ロボットではありません。

ITプロジェクトを実行し成功させるには、さまざまな人材が協力する必要があります。技術的に熟練しているだけでなく、協力的で、コミュニケーションがとれ、創造的な人々が必要です。技術的に熟練した人を1つの部屋に集めても、お互いのアイデアに耳を傾ける能力をもたず、熱意や意欲を共有していなければ、うまくいきません。

Gartner社によるTop Priorities for IT: Leadership Vision for 2021報告書では、「テクノロジー、つまり分析やAI、ロボット工学の変革のスピードについていくためには、組織は単なる技術的なスキルセットではなくコンピテンシーに焦点を当てなければならない」と述べられています。グーグルのようなITの巨人もまた、優れたIT人材を形作るのはハードスキルだけではないことに同意しています。職務適性とは技術的スキルと非技術的スキルの両方が一緒になって形成されるものだからです。

では、なぜ非技術的スキルがそれほど重要なのでしょうか？その理由は次の3つです。

  1. スキルは教えることができますが、性格は教えることができません

    誰かに新しいスキルを教えることはできますが、彼らの人となりを変えることは（ほとんどの場合）できません。あなたが、職務に対して適切なビジョンと理想的なパーソナリティを持っているが、特定のプログラミング言語の経験や技術的な背景が不足している候補者を見つけたら、まだ落とさないでください。技術的スキルや背景を持っていることの重要性を無視するわけではありませんが、多くの技術的スキルはOJTや研修を通じて開発できます。組織は、従業員の役割や職種に関係なく、彼らを育成し、スキルアップし、指導するメンターとして責任を持って行動する必要があります。

  2. IT人材の採用における失敗は費用がかさむ可能性があります

    IT人材の採用における失敗の影響を過小評価しないでください。間違った人を雇うことは、チームの士気だけでなく、組織の製品ロードマップにも影響を与える可能性があります。個人としては頭が良いが、チームで動けない、変化に適応できない、またはやる気がない候補者が、高業績者になる可能性は低いです。

  3. 全体的なフィットが、パフォーマンスと生産性を向上させます

    候補者のパーソナリティ、モチベーション、経験、スキルが役割に合っていれば、その人の仕事への満足感が高まります。最終的にはコミットメントと生産性につながります。自分のことを考えてみてください。あなたが候補者の立場になったとして、自分に合った仕事についた場合には、自分や自分ができることに合っていない仕事についた場合に比べて、最善を尽くそうという意欲が高まるでしょう。

次に、IT人材に求められる重要なコンピテンシーと、それらを評価する方法について詳しく説明します。

IT職に不可欠な10の非技術的スキル

  1. 高い品質水準に向けて尽力する――技術的蓄積や品質管理機能をどのくらい持つかに関係なく、求められます。
  2. 良好な人間関係を維持する――プロジェクトの成功は一人だけでできるものではないことを忘れないでください。ビジネスマネジャー、エンジニア、サイエンティストからサプライヤーに至るまで、常に複数の利害関係者が関わっています。他の人の話を聞き、お互いに信頼を築き、共通のゴールを達成するために協力する能力が、プロジェクトを成功させます。
  3. 批判的に評価する――問題を理解し、さまざまな角度や視点から問題を見て、さまざまなアイデアの間に論理的なつながりを作り出す能力に関連しています。
  4. 時間を効率的に使う――すべての仕事には共通点が1つあります。それは締め切りです。あなたがレストランで働いているかハイテク企業で働いているかは関係なく、時間内に何かを提供しなければなりません。IT職はプロジェクトに関わることが多いため、何にどのように優先順位を付けるかを知っており、納期に間に合うように効率的に作業できることは、IT人材にとって間違いなく重要な資質です。
  5. 変化に適応する――常にスムーズに進行するものなどありません。変化に迅速かつ落ち着いて適応する能力は、成功のために不可欠です。
  6. 新しいアイデアを生み出す――ITプロジェクトを進める際に混乱が生じることがあります。既存の枠組みにとらわれずに考え、創造的な解決策を提供できる人材は、どのような組織にとっても間違いなく重要です。
  7. 素早く決定する――何らかの形のリスクを伴う意思決定でさえ、時には迅速に行う必要があります。
  8. 情報を分析する――マネジャー、顧客、データ、サポートチケット、競合他社など、あらゆるところから情報が提供されます。注意を払い、検討し、行動の根拠とすべき重要な情報が何かを知っていることが欠かせません。
  9. 素早く学ぶ――最高のパフォーマンスを発揮するエンジニアリング組織はじっとしません。新しいテクノロジー、仕事の仕方、テクニックに適応し、取り入れなければなりません。学習のマインドセットを持つことが重要です。
  10. 達成に向けて努力する――厳しい目標を設定し、それらを達成または超えるために断固とした努力をすることが含まれます。

IT人材の非技術的スキルを最もうまく評価する方法

IT人材の採用に不可欠なコンピテンシーがわかったところで、次にそれらを適切に評価する方法を知る必要があります。候補者に関する正確で包括的な洞察を提供する、科学的に証明されたツールを使用すれば、最善かつ客観的な決定を下すことができます。具体的には、次のことから始めてください。

技術的スキルだけでなく非技術的スキルも備えたIT人材を採用することが、成功のために重要です。候補者が高業績者になるかどうかをより適切に判断できるからです。複数のコンピテンシーについて候補者を評価することで、最高の従業員を採用できるでしょう。そのためには、複数手法によるアセスメントを行い、客観的で厳密な知見を提供する適切なツールを使用する必要があります。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/blog/the-importance-of-evaluating-non-technical-skills-in-tech-talent-hiring/

筆者はSHLの採用ソリューションを率いているサム・ホワイトマンです。
以前ご紹介した記事でも、ハードスキルとソフトスキルの両方を見ることが重要である点が述べられておりましたが、ソフトスキルの重要性について、より詳しく解説した記事です。

リーダーが絶えず変化する世界により機敏に対処するために、コンテクスト(文脈)の力がどのように役立つか

2021年3月10日 ジョン・カーベン

過去10年間で、世界は大きく変化してきました。私たちの生活だけでなく、アセスメント業界においても同様です。

多くの組織が再編され、ほとんどすべての職務が進化してきました。ガートナー社の人事優先課題についての調査リポートによれば、今後2～3年で、私たちの90％が現在の職務において新しいスキルを開発する必要があり、組織の83％で新しい職務が作られ、79％でなくなる職務があります。また、調査対象の組織のほぼ半数（44％）がリストラを計画しています。

ガートナー社は、2021年の人事課題の上位2つを挙げています。

  1. 重要なスキルとコンピテンシーの構築（68％）、および
  2. 組織のデザインと変化のマネジメント（46％）、です。

これらの課題に対処するには、従業員の成長とモビリティ（流動性）が欠かせません。従業員の成長とモビリティを可能にし、推進する能力を持ったリーダーの人材ベンチを構築する必要があります。

コンテクストが、リーダーのモビリティを成功させる鍵です

リーダーの人材ベンチを充実させることを目指す多くの人々にとって、能力開発とモビリティが焦点となっていますが、そこには問題があります。リーダーの配置転換はその多くが成功しないのです。この問題を調査したところ、リーダーのほぼ半数（46％）が、新しい職務で最初の6か月間に目標を達成できなかったことがわかりました。

リーダーの配置について正しい決定を下すには、時間がかかります。しかし刻々と変化する職場環境では、時間的な余裕はありません。ハイポテンシャル人材の特定、戦略に沿ったリーダー育成、および後継者育成計画は、レベルの違う人事課題であり、すべて異なる知見が必要です。そして、それらの知見を得るには、多くの場合、参照すべきデータ群もそれぞれ異なります。

モビリティの重要性が増すにつれて、我々は、最も正確な意思決定を行うために必要な知見とは何かを明らかにしようと考えました。約9000人のグローバルリーダーを対象に、彼らを成功させるものは何かを特定すべく調査を行いました。結論は、コンテクスト（文脈）です。

職務コンテクストに非常に適合しているリーダーは、高業績者である可能性が4倍高いことがわかりました。言い換えれば、ある職務のコンテクストについてより具体的にすることができるほど、適合度の高い候補者を見つける可能性が高くなります。

より広範なコンピテンシーベースのアプローチも重要です。コンピテンシーは、潜在的なリーダー（つまり、リーダーになる能力、意欲、熱意を持っている人）を特定する際の最良の方法です。ただし、戦略との一致や能力開発、継承、選抜決定を行う必要がある場合は、コンテクストが最も重要です。

リーダーの人材ベンチを流動化することは、複数のメリットをもたらします

適切なリーダーを見つけることが業績にプラスの影響を与えることは明らかですが、リーダーの配置を正しく行うことのメリットはそれだけではありません。我々は、9000人のリーダーに対する調査から、以下の点を導き出しました。

  1. リーダーシップの多様性の向上
    重要なリーダー職のコンテクストに適した候補者のうち、58％が女性であることがわかりました。
  2. 人事効率の向上
    どのコンテクストでも社内人材の30％が成功する可能性があり、よって、外部採用よりも社内登用のほうがはるかにあり得ることがわかりました。結果として、採用コストが削減され、生産性を最大化するまでの時間が短縮されます。
  3. リーダーのエンゲージメントの向上
    コンテクストに対して適合度の高いリーダーは、低いリーダーよりも、エンゲージメントが82％高いです。

戦術的・短期的なリーダーシップモビリティと戦略的・長期的なリーダーシップモビリティは、それぞれに異なる知見が必要です。幅広いコンピテンシーアプローチから、より具体的なコンテクストアプローチまで多岐にわたります。

原文はこちら。https://www.shl.com/en/blog/talent-mobility-has-become-essential-in-2021/

筆者はSHLのシニアプロダクトマネージャーです。コンピテンシーとコンテクスト、それぞれの使用場面がよくわかる記事でした。コンテクストへの適合度については、パーソナリティと経験によって確認するMobilizeという商品があります。以前にもコラムでご紹介しているLeader Edgeを発展させたものです。（残念ながら日本語版はまだありません。）

優秀なIT人材とはどんな人材なのか、採用における課題とそれを解決するためのヒントをご紹介します。

2021年1月19日 アレクサンダー・ラッツェル

パンデミックは、私たちの生活、交流、働き方に影響を与えただけではありません。歴史上最大のデジタルトランスフォーメーションを促進するものでもありました。リモートワークが新たなスタンダードになり、パンデミック以前のレベルに戻る可能性は低いでしょう。店舗は長い間閉まったままで、さまざまな商品についてオンラインショッピングが増えています。Eコマースは世界で16.5%、中央および東ヨーロッパで21.5%、 ドイツで10.3%、と急上昇しました。デジタル化の必要性とスピードが高まった結果、組織のIT予算と技術投資は、世界全体で29%という前例のない割合まで押し上げられました。

IT人材の採用における課題

どこで採用・配置するかによって、2つのシナリオが想定されます。

  1. 候補者が少ない――その地域でのIT人材が不足している、雇用主があまり知られていない、場所や予算の問題など、様々な要因があります。
  2. 候補者が過剰――IT人材（スキルレベルはさまざま）、強力な採用ブランドやEVP（従業員へ提供できる価値）を持つ雇用主（Google、Amazon、または有名なB2Cビジネスや消費者ブランドなど）、望ましい場所、評判、大きな予算、などが溢れる市場で見られます。

しかし、どちらのシナリオであっても、最高のIT人材を採用するために鍵となる要因は同じです。

  1. 検証された包括的で一貫した基準を使用して、優秀な人材を定義し、基準に照らして候補者を評価すること
  2. 多様性と募集する場所を増やして、優秀なIT人材の候補者集団を増やすこと
  3. 魅力的な候補者体験を提供し、候補者があなたの採用プロセスに興味を持ち、没入できるようにすること
  4. 可能な限り多くのプロセスを自動化し、バイアスを取り除き、より良い意思決定を行い、競合他社よりも速く採用通知を出すこと

これらを実現する方法を詳しく見てみましょう。

優れたIT人材を採用する方法

#1――優れたIT人材とは

優れたIT人材の基準のうち、最初に登場するのは、もちろん、プログラミングや開発スキルなどのハードスキルです。ビジネスのデジタル化に必要なプログラムとコードをうまく書くことができるかどうかを判断できます。次に登場する基準は別の要素です。よりデジタル化した世界において継続的な成功を可能にするコンピテンシーやソフトスキルです。下の図はそのような基準の例です。

さらに、他者をリードしマネジメントするIT人材を求めている場合には、リーダーシップポテンシャルや組織の価値観との整合性が重要な基準になる可能性があります。

成功を決定するのは、ハードスキルとソフトスキルの適切な組み合わせです。

#2――多様性と募集先を増やす

最高の人材を見つけるには、#1で確認した基準に適合し得る幅広い人材が応募できるようにする必要があります。デジタルな応募方法を採用すると、応募しやすくなるでしょう。さらに、フォーマルな資格や要件にあまり焦点を当てず、ただ「適切な学歴」とすれば、応募する人材が増えます。その後、基準に照らして評価をすればよいのです。

#3――候補者を惹きつける

良い候補者経験が応募プロセスで重要な理由は、山ほどあります。嫌な候補者経験や長くて不格好な選抜プロセスのために優れた候補者を失いたくはないでしょう。多くの場合、候補者は潜在的な顧客でもあります。したがって、明確に定義されていて分かりやすく、最先端の、没入型で高速なデジタル応募・選抜プロセスが、優れた候補者と潜在的な顧客を維持するための鍵となります。候補者に力を与え、自分のパフォーマンスについてフィードバックしてくれるようなプロセスです。

#4――自動化によりバイアスを取り除き、スピードと意思決定の質を向上させる

ハードスキルとソフトスキル両方について基準を定義したら、これらの基準に照らして可能な限り迅速に、客観的に、かつ適切に評価することが成功の鍵です。適切なツールとプロセスを使用すると、偏見がなくなり、公平性が担保され、意思決定の質が向上し、スピードもアップします。例えば、オンラインコーディングテストは、候補者のコードを書く能力を評価できます。些細な構文エラーを自動的にチェックできるAIを導入すると、「コードがコンパイルされるか、コンパイルされないか」という二元論の結果ではなく、コードの定性的な評価を行うことができます。小さなミスによりネガティブな評価をしてしまうことが減り、より適切な人材を特定することにつながります。さらに、標準化され自動化された方法で組織への適合度やリーダーシップポテンシャルを評価することで、効率、有効性、そして最終的には候補者経験も改善されます。

ビジネスの成功を推進する人材を採用する際、上にご紹介した4つのポイントが組織に競争力を与えます。人間の意思決定プロセスに取って代わるものではなく、強化するものであるという点に注意してください。多様で熱心な候補者を増やし、そこからスキルと適合性に基づいて候補者を絞りこみ、採用マネジャーが、スキルやポテンシャルに関するデータだけでなく、チームや組織への適合度も考慮した上で最終決定を下します。

候補者が少なくても過剰であっても、IT人材の採用は難しいでしょう。また、候補者のテクニカルスキルと対象職務への互換性を確認する方法は簡単に分かるものではありません。したがって、企業が適切なリソースと努力を投資して、適切な候補者集団をひきつけることが重要です。

原文はこちら。
https://www.shl.com/en/blog/4-key-factors-to-recruit-top-tech-talent/

著者のアレクサンダー・ラッツェルはSHLのドイツ語圏のカントリーマネージャーです。コーディングテストは日本ではあまり耳にする機会がありませんが、ヨーロッパなどではよく活用されているようです。