従来の採用基準をどのように見直した結果として、パフォーマンスが落ちてきているのであれば、新たな採用基準、採用プロセスに問題がないか見極める必要があります。
問題の原因を明確にし、具体的にどこを改善すべきか探りましょう。

採用基準の変更がパフォーマンスの低下に関連性があるのか、まずパフォーマンスが低いとされる理由を考えて下さい。スキル不足なのか、ポテンシャルはありそうなのにモチベーションが低く成果につながらないのか、そもそも仕事とも適性があるのかなどです。

過去の採用基準で採用された既存社員のパフォーマンスとも比較し違いを洗い出します。
採用基準を変えたものの採用プロセスが従来のままで、適性が正しく測れていない場合もあります。
また選考から採用、入社後のオンボーディングプログラムが新たな採用基準に対応していないケースも考えられます。新しい採用基準で採用された人材でありながら受入れ側が、従来型の人材として扱えば、採用された側の間でミスマッチが生じてしまいます。

パフォーマンスが確実に上がっていくには時間がかかる場合もありますし、定着性とパフォーマンスの両立は難しいものです。採用と育成の両面から考え、その効果を定量的に把握し、継続的に見直していくことで経営陣にも理解をしていただきましょう。

いろいろと施策をお考えのようですので、大丈夫ではないですか。
どのような研修でもそうですが、重要なことは研修の目的を明確にし、それを伝えることです。キャリアプラン研修が、会社で居場所がない人に向けたものといった誤解を招かないように「皆さん、社員のお一人お一人の成長を支援し、社内での活躍の場を広げる」ためのものであると明確に伝えます。当然個人の今後のキャリアパスの目標と会社の今後の構想が一致しているものであることも理解していただきましょう。

社内公募制や柔軟なローテーション、新しいプロジェクトへの挑戦機会の創出といった仕組みを導入するとことは、キャリアプランを考えることと同時に、転職への意識を減らすことにもつながります。社員がこの会社だからこそ実現できるキャリアプランがあると考えてくれるように、自社にしかない魅力、報酬や待遇などを改めて伝える機会をとし、他社に移るメリットはないなと感じてもらえればよいと思います。

その組織ごとに求められるリーダーシップのあり方や重要な要素は、異なります。組織の状況、組織文化、達成すべき目的などにもよります。

共通するものとしては、リーダーとしての指導力、ビジョンを示せるかということですが、そのために求められるのは、メンバーとのコミュニケーションの能力です。これがなければ、メンバーとの信頼関係は築けませんし、リーダーとして下した決定を正確に伝え理解してもらうことができません。また、状況に応じた柔軟な適応力も求められます。変化に応じてメンバーへの指導内容、方法も変えていかなければなりません。

最後に忘れてはならないのは、リーダー自身の自己認識と謙虚さです。間違いや失敗があればそれを認め改善する姿勢を示さねばなりません。リーダーだから弱みをみせてはいけない、自分の判断に間違いはないという考えではメンバーはついてきません。

そもそも現在の新卒の就職活動自体が学業の妨げになっているという声は、以前からよく聞きます。就職活動は卒業後からスタートすべきという極端な意見もあります。
そう考えれば、内定式や懇親会の平日開催も同様ですね。

SNSで学生の声を拾うと様々です。できればインターンシップは長期休暇期間中にしてほしいという意見もあれば、3年、4年になれば単位数も減り、それほど負担にはならないので、早く内定先を見つけられる方が良いといった意見もあります。
内定式を土日開催するより平日の方が参加率がよいという調査もあるようです。

大多数の学生にとっては、入社予定の会社に対する入社意欲を改めて強く感じる機会、同期となる内定者同士の情報交換ができる場として貴重な機会です。学生側のニーズに合わせた日程、内容にして下さい。

就職活動全体の前倒し傾向についての良し悪しは別にして、内定式、懇親会の平日開催については、学生が早めに日程調整できるように開催情報を伝えておく、1日まるまる拘束するような必要もないので、午後開催しかも短い時間で済ませる工夫をするということではないでしょうか。学生もゼミや研究で内定式の参加ができないのであれば、正直に話して相談すれば企業側もわかってくれると思います。
完全な対面方式ではなく、オンラインを組み合わせる工夫もあるはずです。

ご存じのように、昨年世界的なアセスメント企業SHLグループの仲間入りをしました。
今後当社がアセスメント業界で成長を続けていくには、グループの持つグローバルな知見とテクニノロジーを基盤としたサービスを日本でも積極的に展開していくことだと考えております。

またこのグローバル性が、当社の優位性だと認識しております。
日本の企業にも人材活用面においてグローバル化が進んでおります。採用場面でのメンバーシップ型採用からジョブ型採用への変化。新卒採用重視から中途採用比率アップの流れによる人材の流動化の促進。人材能力の可視化におけるコンピテンシー概念からスキルベース概念への転換といったトレンドは、当社にとっても飛躍する大きなチャンスです。
引き続きこうした人的課題に対する的確なソリューションを提供してまいりたいと考えております。ご期待下さい。

このご質問からは、ISや個別面接でどのような志望意欲を高める施策が行われているのかわかりませんので、重なるかもしれません。
基本は、「ここで働きたい」という具体的なイメージを与えられるかです。インターンシップ経験などが一番わかりやすいはずです。
ところで、志望度の高さと優秀さとはイコールなのでしょうか。少し違う気がします。むしろ、御社にふさわしい人材を見極め残し、その集団に対して志望度をはかりながら、志望度の薄い候補者に対して興味・関心を喚起する施策が重要なのではないでしょうか。候補者が「御社で働きたい」と思わせるようなコンテンツの提供です。初期から何度も志望度を確認するよりも選考が進む中で御社に対する理解、仕事に関するイメージが深まったタイミングで志望度を確認する方が効果的なのではないでしょうか。
あまりに何度も聞かれると候補者も「御社が第一志望です。御社しか受けていません。」といった形だけの返答になりかねません。
候補者が会社の雰囲気や業務内容を理解してからの方が、本当の志望度がはかれると考えます。

当社は、昨年SHLグループの一員となり非上場化され株主構成も変わりました。
これまでは、企業文化や価値観について創業者やここまでの経営陣の価値観が大きな影響を持ちまた上場企業として果たすべき社会的義務も意識しておりましたが、今後はこれまで以上のスピード感とグローバル意識をもって事業を成長させSHLグループの中で当社の価値を向上させていくことが求められ、そうしたビジョンを共有できる人物であることが重要になります。毎年の個人株主への配当といった短期的な利益ではなく、持続可能な成長を見据えた長期的な視点が求められます。
当社規模の会社では、現場の声を反映し、チームを統率するリーダーシップが重要です。社員とのコミュニケーション、社員のモチベーションを引き出す力も不可欠でしょう。
人材（人財）に対する考えかたは日々変化しています。こうした社会や市場環境の変化に柔軟に対応でき、新しい取り組みを推進していく適応力が求められます。
また役員、社員、取引先から信頼される人物であることはもちろん、経営に際し倫理観をもった人物であることも後継者選びでは大切です。
これまでの実績や将来についての展望を確認しながらこれらをポイントにして後継者選定をすすめていくことになると思います。

仕事上のことで悩み疲れてしまっているのであれば、まずはそちらを解決することが優先です。そうではなく、友人関係や家族関係なども含めてプライベート面で負担がありお疲れなのでしょうか。ご家族があれば、子育て時代の悩み、子供が反抗期になり家庭の中でピリピリした空気感があったり、受験問題で神経を使う時期もあるかもしれません。両親の介護問題で頭を悩ますこともあります。金銭面での苦労もあります。一人暮らしでは、ほかに誰もいない家に帰るのが寂しく感じられしんどいという場合もあります。

仕事中は仕事に専念して忘れているようでも、家への帰路となればこうした悩みを思い出し、帰りたくなくなる気持ちにもなりますよね。
私は、なるべく重く考えにないようにしています。疲れを感じたときには、途中でコーヒーの一杯でも飲んでしばらく頭を休めてから帰ります。

どうしても帰りたくないというのならば、友人や信頼できる人に悩みを相談しましょう。それができないほど重症ならば、早めに専門家に相談した方がいいかもしれません。体調面での疲れはそれなりの時間をかけて回復させることができますが、心が疲れてしまってからでは、やっかいですから。