「退職者が多いと新卒採用がしんどい」とお書きですが、新卒採用が売り手市場で厳しい競争環境の中で、退職者が多い会社は、ブラック企業と思われて新卒学生から嫌われるということでさらに厳しくなるということでしょう。ご苦労のほど、わかります。
退職者を増やさないためには、まずは退職するような傾向の人材を採用しないということと社員の定着性を高めるという2点です。
前者では採用基準作りと基準に合った人材を選ぶ選考手法の構築となりますが、後者は、社員のエンゲージメントを向上させる施策を考えていくということになります。
組織としての魅力を高め働きやすい環境の整備が必要です。市場に合った評価制度や報酬の見直しも必要になるかもしれません。福利厚生制度の見直し、充実も求められます。
こうした施策のうえで、社員とのコミュニケーションを取り、社員同士のつながりも強化していきましょう。
それでも退職者が出るかもしれませんが、退職者へのヒアリングを通じて理由を整理し改善策を講じて下さい。
「定年退職後」を見据えたキャリアプラン研修ということですが、定年後も雇用継続、あるいは再雇用契約するというイメージでしょうか。ひと昔前に、大量採用世代が定年年齢を迎える時期に、定年後の人生設計プランを準備してもらうためにご夫婦（ご家族）で参加できるような退職後準備プランの研修を実施するメーカーがあるというニュースをみたことがあるのですが、それとは少し違いますね。
管理職向けのキャリプラン研修は、これまでの自分自身を振りかえり、今後を見据えたプランを考えるための大切な機会です。まずは、自己の振り返りです。成功体験だけでなく失敗体験や自分の価値観や強み、弱みを分析していただきます。
そのうえで、将来のキャリアに向けて必要なスキルや資格を洗い出して、今後必要な学びについて計画を立てるようにします。キャリア形成に役立つネットワークの確認や新たな人脈作りの方法についても学んでいただきます。
研修後の具体的な行動計画作りと進捗状況チェックが重要ですが、他の研修参加者との意見交換やグループディスカッションも有効でしょう。
管理職経験者は自分については高評価をしがちですので、将来に向けた具体的なキャリアプランを描いてもらうためにも、最初の自己理解部分がもっとも重要となります。
自分の失敗やミスについて叱られるときに、言われる相手によってこちらの感じ方が違うことはよくあることです。仕事に限らず、小さい時に親や周りの大人に叱られるときにもそうした経験はありませんでしたか。
仕事の上では、上司の日頃のコミュニケーションやアプローチの仕方が関係あるのではないでしょうか。腹が立つという場合は、最初から責められていると気分になっており、指摘内容も自分の頭にしっかりと入ってきていません。上司が感情的な言い回しをすればそう感じるのももっともです。
一方で、上司との間に信頼関係が築けていれば、指摘された内容に納得感があり、自分のために言ってくれていると感じられます。そういった上司であれば、言葉使いも丁寧で自分を尊重してくれていると感じるからです。
指導する際、叱る際にしっかりとコミュニケーションを取れるようなスキルを身に着けることも必要です。叱る際のタイミングも考えましょう。
後者のような上司になるためには、部下との信頼関係を築くことが大切です。それには部下に対し共感を示すことができるような上司になることです。自分は上司で偉いのだからという上から目線ではなく、部下を信頼し成長を支援するという姿勢を忘れないで下さい。
私のような年代になりますと血圧や尿酸値、血糖値、息切れなどどこかに不安、不調があるものです。特別なことはやっていませんが、これ以上悪化させないための一般的な健康維持のお話をさせていただきます。
- バランスの取れた食事
- 十分な睡眠
- 適度な運動
必要なのは、これに加えてストレス管理の4つでしょうか。
栄養のある食事をとるには、しっかりとした生活のリズムが必要です。朝食を抜くことはありえませんし、寝る直前の夜食も駄目でしょう。おのずと睡眠時間も確保する生活につながります。摂取した栄養で適度な運動を行い筋力を維持していけば、心地よい睡眠にもつながります。つまりどれも関連しているのです。
忘れがちなのが、精神的な健康です。趣味やコミュニティ参加などでストレスを軽減しましょう。心の平静は身体の健康にも影響します。私は「自分なりのストレス解消法」をいろいろ実践してます。
最後に、定期的に健康診断を忘れずに受けましょう。身体の不調発見のためだけでなく、予防、早期発見にもつながります。これらに取組み健康を維持しましょう。
誰に相談したら解決する可能性が高くなるのかという意味でしょうか。
相性の悪さが仕事をするうえでどの程度支障となっているかはご質問からはわかりません。
相性が良い、良くないは根本的に解決しないケースも多いのではないでしょうか。
自分の気持ちを聞いてもらいたい、この気持ちを他の人にも理解してもらいたいということであるなら、相談しやすい相手を選ぶのが良いでしょう。
他の上司でも先輩でも良いです。彼らに自分の考えを聞いてもらい、意見をもらいましょう。上司に対する自分の見方が少し誤っていたり、第三者からみるとそこまで相性が悪いようにはみえないという声も聞けるかもしれません。
そうして、自分なりに関係改善のために何ができそうか、相手の上司にもこんな点を配慮してほしいといった点が整理できた段階で人事に相談するのも一つの方法です。
ただ、上司からしてみると「あなたの部下がこんな悩みを抱えているようだ」と人事から言われると、何か自分が責められているように感じる場合が多いと思います。人事が知っている＝（イコール）ことが公になっている、と誤解することにもつながります。
可能であれば、まずはお互いの信頼関係を確認するつもりで、自分の気持ちを素直に上司に伝えてはいかがでしょうか。
オワハラを気にして自社アピールが不足しているのであれば、本末転倒です。しっかりと自社アピールを学生に伝え理解をしてもらえたのであれば、後は学生の判断待ちです。学生が本当に理解してくれているかは、仕事についての興味度や入社後のキャリアイメージなどをヒアリングすればおおよそ把握できますし、いろいろな社員や役員と面談する機会を設ければ学生の入社意欲も向上していくはずです。
単に他社への併願を防ごうと何度も呼び出したり、親の確認を取ろうとしてもかえって学生に迷う気を起こさせることになります。
これ以上話すことはないというところまでやりつくして、学生に自由に選んでもらう企業なんだと感じてもらい、学生の判断を待ちましょう。当社も基本姿勢はこちらです。
なお、最近の学生は個々で感じ方、就職観が違います。御社を志望してきた学生をひとまとめにして対応するのではなく、それぞれの学生の関心、志向に合わせた選考での対応、フォローを心がけて下さい。
その会社の事業内容や規模によっても違うと思います。
ジョブ型人事制度がかなり広まってきているとはいえ、すべての企業に合ったものとは言えないでしょう。
向いているのは、やはり専門職が多い企業です。ジョブ型の定義がしやすいですから。
技術職や専門職が中心の企業では、職務内容が明確で連動する評価基準も明確にできます。また仕事の成果や貢献度がはっきりしていて評価がわかりやすい企業に向いています。
グローバル企業は、多様な人材を活用する必要があり、まさにジョブ型制度で運用しないと回りません。
逆に向いていない企業は、いまだに年功序列や終身雇用的な要素が残っている企業でしょう。人事制度を変える努力をしていても役職や待遇が勤続年数前提の仕組みであったり、中途採用に熱心でなかったりではジョブ型は定着しません。
チーム全体でのパフォーマンスを重視する組織では、ジョブ型の個人の役割分担がチーム連携の妨げになることもありますし、これから変革、成長していくスタートアップ企業やベンチャー型企業では変化が激しく、固定したジョブ型ではなく成長に応じて幅広い経験しキャリアを形成していく人事制度の方が向いている場合もあります。
自社の事業内容、職務内容、組織風土にあった人事制度を進めていくことが肝要であり、ジョブ型とメンバーシップ型の混合ハイブリッド型もあってもいいはずです。
「ホールディングスが優秀な人材をプールできるように」ということですね。
持株会社と事業会社の関係を考えれば、双方が連携してお互いの利益のために協力していかなればなりません。事業会社としてみれば、せっかく育成したグローバルリーダー候補者が持株会社に取られてしまうという感覚なのでしょうが、候補者からみた場合はどうなのでしょうか。事業会社でのリーダーシップの経験が持株会社でも生かされるとなれば、よりやる気になるのではないでしょうか。双方で統一したキャリアパスを提供し、定期的な異動も含め事業会社から持株会社に移ることが双方にとって優秀な人材の育成、引き留めに役立つということを理解してもらいましょう。将来的に持株会社から事業会社に戻る可能性があってもよいのではないでしょうか。
持株会社が事業会社に対して、優秀な人材が持株会社で活躍することが事業会社の成長や競争力強化につながることを説明し、双方が利益を得る状況を作り出すことで、囲い込みの意識を減らすこともできるはずです。
御社内で管理職候補を探すための施策ということですが、会社の規模から申し上げると候補者を育成していく施策と考えてよろしいかと思います。
管理者として期待している社員に対して、マネジメント研修、リーダーシップ研修を行い適性のある人材を見極めることです。アセスメントを実施して適性、能力を測ることもあわせて行って下さい。
研修だけでなく、実際に業務のうえで経験を積んでもらうことが必要です。小さなプロジェクトやグループリーダーを任せ段階的にスキルを身に着けさせましょう。
また管理職昇格への本人へのやる気、モチベーションアップのためには、将来のキャリアパスを提示し自らが自身のキャリアの方向性を理解し努力していく環境を提供することが大切です。
さらに定期的なフィードバックを通じて成長していることを自覚させ次のステップにつなげます。
こうした人材が目に見えて増えてくれば社長もマネジメントを委譲するようになり、経営に専念できるようになるのではないでしょうか。
出生数が毎年減少傾向にあり、学生数も長期的に減少傾向が続くことは以前からわかっていたことです。ただ、大学への進学率のアップ、短大から4年制大学への切り替えや新設学部の設置等で入学者数自体を増やしていく、維持していくことが可能だったため、それほど危機感をもってはいなかったのは確かです。ただ、現状のようになると大学の経営自体に影響が出てくるほどの減少傾向となっています。
これは、新卒採用市場にも大きく影響します。円安、円高さらに株高、株安と変化が激しいものの日本企業の新卒採用に対する意欲は、依然として高いものがあります。
このまま就職希望者数が減少してくることになれば、優秀な人材を求める採用競争はより激化してくるものと予想されます。
売り手市場が続けば、企業側の採用条件が良くなり、より柔軟な雇用条件やキャリアパスの提示が行われることになるかもしれません。学生側にも、それだけの条件にかなった能力、適性をもった即戦力としての人材価値が求められ、大学卒業という資格だけでは受け入れてもらえない状況になるかもしれません。
中小企業や地方の企業は、新卒採用がますます厳しくなるでしょう。
企業は、短期的な採用戦略だけではなく、将来を見据えた人材育成を計画し働く環境の改善に努力することが必要になりますし、大学側も、そうした期待に応えられる人材を創出していくための教育の工夫が求められるのです。