三省合意により2025年卒から、一定の条件を満たせばインターンシップ時の応募者情報を採用活動に使ってもよいということになりました。いわば採用直結型のインターンシップ実施が可能になったわけです。
企業側はこの変更に合わせ、期間5日間以上の長期のインターンシップの実施回数を増やしたりインターンシップの実施内容を工夫し多様なプログラムを実施するようになっています。
一方で学生側は、まだまだ三省合意内容を十分に理解しているとはいえず、マイナビ社の8月発表の調査でも、『「期間が短い（半日・1日）就業体験のあるプログラムを中心に参加していきたい（24.3％）」が最多、次いで「期間が短い（2～3日程度）就業体験のあるプログラムを中心に参加していきたい（19.1％）」となり、約4割の学生が短期間の就業体験のあるプログラムに参加希望であることがわかった。』となっています。
今後は、採用直結型が増えてきて、実質的に採用活動の完全な前倒し状態、青田刈り状況になっていくリスクも出てきています。政府主導の日程ルールそのものの見直し、廃止等の論議はまだ明確になっていませんが、インターンシップ実施企業への監視・監査の強化や企業に対する厳しいガイドラインの設定が求められることになるかもしれません。
対面とオンラインとでは、それぞれメリット、デメリットがありますから同じ内容を実施すれば効果に差が出る場合もあるでしょう。
対面でのフォローのメリットは、表情や受け答えの様子から相手とのコミュニケーションがオンラインより深く取れ、信頼関係が構築しやすく、またお互いに集中力も高まります。
デメリットは、お書きになったような遠隔地の場合に費用、時間的拘束といった負荷が大きくなるということです。頻繁な対面フォローは現実的ではありません。
一方で、オンラインフォローは場所も関係なく時間も調整しやすく、頻繁なフォローも可能です。Video通話、チャット、資料共有など様々なコミュニケーションツールを活用できます。たコミュニケーション面では、表情が捉えにくい、反応が遅くなりがちといった制約があります。
通信回線やPC機器の不具合などでうまく接触できない場合もあります。
結局は、こうした双方のメリット、デメリットを考慮し、内容面でどちらを使用するか判断しながらフォローに活用するというハイブリッド方式が最も効果的でしょう。最初は対面でフォローを行い、信頼関係が築けたらその後のフォローをオンライン形式にして回数を増やして実施するというはいかがでしょうか。
なお、会社側のメリット、デメリットだけで判断するのは危険です。内々定者同士がお互いをもっと知ってみたい、会社についてどう考えているか話し合ってみたいという声があるならば、対面での交流会やオンラインでの情報交換会などこちらもハイブリッドで開催してあげるのも良いのではないでしょうか。
前提としては、専門知識がある即戦力者は、転職市場に出てこないので難しいということのようです。そうであるなら、経験が浅くても職務に慣れてもらうように育成プログラムを変更して対策していくしかないでしょう。
オンボーディング、特に入社直後からの専門知識やスキルを集中的に学べるプログラムを用意します。不安がある新入社員に対しては、経験豊富な社員をメンターとしてつけ、日頃からサポートできる体制を作ります。その後も定期的にスキル向上のために研修を行い、他の社員も含めて全社的にスキルレベルを上げていく仕組みを作って下さい。ニッチな業界とおっしゃっていますから、専門分野の情報の交換や技術改革のために他社との交流会やワークショップに参加してみるのも効果的かもしれません。
育成に時間がかかるこの状況をプラスに捉え、社員が時間をかけて専門知識を習得できる環境だと受け止めてくれれば、退職者も減少し組織全体の知識、スキルが向上していき御社にもプラスとなるはずです。
なお、優秀な経験者をいつでも受け入れますという姿勢は、常に外部にPRしておきましょう。
状況からは、これまでは年功序列型だったように思えます。
一気にポストが空き、若手から選抜する必要が出てきたわけですから、ここは思い切って年功序列型から脱却しましょう。
経営層とも話し合い、今後のリーダーシップをどのような人材に任せていくべきか検討し、そのうえで選定基準を設定し直しましょう。ポスト配置も見直しを。
これからは、問題解決能力が高く、組織全体の中で多様な人材、チームとコミュニケーションが取れるかどうかがリーダーのポイントになるのではないでしょうか。
年齢で判断せず、若手の中からそうした管理職を生み出すには、リーダーシップ研修やマネジメントスキル獲得のためのプログラムを早期から実施していくことが必要です。
もちろん、若手ですからこうした学びがあっても、実務では課題に直面することも多いはずです。経験豊富な管理職が若手を指導し、実務の中で育成していくことも有益です。
温かく見守りながら指導してあげて下さい。
いまの若者は……、昔の若者は……、と論じたくなるのは、自分が年をとった証拠でしょう。
過ごした時代背景、社会環境が違うのですから、比較することにそれほどの意味はないでしょう。自分たちと同じであってほしいと望むのも自分勝手ではないでしょうか。
この夏のパリ五輪で日本は、海外開催の五輪では最高のメダル数獲得となりました。いまのアスリートには根性があるから勝負に勝てたのでしょうか。以前はなかったボード系やボルダリング系、ブレイクダンスなどは別にして、体操、柔道、レスリング、競泳、バレーボールといったかつてお家芸と言われたような競技でも結果はいろいろでした。笑う者もいれば泣いた者も。
残業を嫌がる、早期退職する若者が多い、少し叱るとすぐ辞める、長年の修行が必要な技術を学ぶ人が減ってきている……等々を持ち出して根性論に結び付ける人もいますが、それは違うでしょう。
それぞれ個々人の考え方を尊重する時代であり、それを社会がどう生かしていくかが問われている時代なのです。残業過多のブラック企業は社員から見捨てられます。
いろいろなことにチャレンジし続けること、もっとおもしろそうなことが見つかったら躊躇せずに選択していく、これは我慢強くないからではないのです。
一般的に「僻地」というと、交通条件及び自然的、経済的、社会的条件に恵まれない山間地、離島等の医療の確保が困難な地域を指します。こうした山間部や離島をイメージしてよいのでしょうか。
厳しい環境の地といえますので、ヴァイタリティがあり前向きで明るい性格の人が適切だと思いますが、こうした環境に柔軟に対応できるかどうかも重要です。これまでの経験から新しい環境や厳しい状況に対する柔軟性を確認して下さい。精神的なタフさやストレスに対する耐性も重要です。
また、他の人からの情報が少ない環境と考えると自分で問題を解決し、自律的に行動できるかどうかも重要です。僻地独特のコミュニケーションのあり方に対しても順応でき、関係構築ができるコミュニケーションスキルがあるでしょうか。
逆に、僻地だからこそ、本部（本社）や他のチームとのコミュニケーションが大切です。いまはリモートワークも当たり前になっていますから、これまでのリモートワークやテレワークでの仕事ぶりも参考になるでしょう。
こうした点は、パーソナリティ検査を実施し確認することができますが、合わせて事前にトレーニングを提供し適応をサポートし、さらに可能であれば僻地の配属先に現地での経験が豊富な社員をメンターとしてあてることで、安心して赴くことができるようにしてあげて下さい。
本部長のもとにはかなりのメンバーがいるでしょうから、1on1の時間はなかなか設定できないということですね。
部下マネジメントにパーソナリティ検査を用いた研修は、非常に効果的です。まず、パーソナリティ検査が部下の一人一人の強みや弱みを把握し、適切なマネジメントに役に立つかを説明します。次に結果をどのように読み解き、部下のパーソナリティに基づいて、どのようにフィードバックするかを考えます。
部下一人一人との時間が取れない場合は、グループに分け共通のテーマでディスカッションを行うことで、個別のフィードバックに代えることも可能です。
パーソナリティ検査を導入した後、部下のパフォーマンスやチーム行動にどのような変化が生じたかをフォローアップしていき、実践の場で確認することも大切です。
まずは前提として「女性社員」ということではなく、御社のマネジメント登用がその選考プロセスにおいて公平性、透明性があるものかどうかです。社員の採用から、配属、昇進昇格まで男女の区別なく、あくまで能力、適性にもとづいて判断するというコンセンサスが取れていますか。性別に関係なく一貫した評価基準が適用されているのでしょうか。
その上で、女性社員がマネジメントの役割を果たすために留意すべき点を考えましょう。
女性が働きやすい職場環境を提供するためには、産休、育休関連の制度整備やパワハラ、マタハラなどのハラスメント防止策などを実施する必要があります。
女性マネジメントの体験者が経験を共有し、ロールモデルとしての役割を期待できる人材を育成し、女性マネジメント登用に関して進捗を定期的にモニタリングして、改善策を講じて下さい。
女性マネジメントを定着させるには、会社に存在する無意識のバイアスを排除し性別による偏見を取り除く努力が必要であり、経営層が率先して重要性を示し、組織全体で多様性を受け入れる文化を醸成していくことが大切です。
全体としてモチベーションをアップさせる、あるいはマネジメントによりモチベーションを高めるということはなかなか難しいです。企業側が社員に高いモチベーションをもって意欲的に仕事に取り組んでほしいと働きかけても、社員それぞれのモチベーションをアップさせる要素が異なるからです。
モチベーションはやる気でもあり、本人がその気にならなければ成果に結びつきません。
その人がどのような意識で仕事を捉えているか、どのような点に仕事のやりがい、面白さを感じているかの観点が大事です。
そのためにも、社員の意見やフィードバックを積極的に取り込み、業務に反映させることで仕事に対する前向きな意識を高めていくことです。
個々人が、明確な目標を持ち、それが達成可能な目標であることを認識し、かつ達成した場合に得られる報酬が提供されるとなれば、モチベーションも高まるはずです。
こうした目標設定と、達成できる環境作り、研修、トレーニングといったサポートを通じてキャリア形成の機会を提供していくこともモチベーションの維持につながります。
最近の新人たちの傾向だと思います。リアクションが薄くても気にすることはありません。今のZ世代と言われる人たちは、コミュニケーションの方法や表現スタイルに関して古い世代とは異なります。リアクションが薄くても、しっかりと理解してくれている可能性はありますので。
上の人に対する忖度や尊敬の念を表すつもりで無理に熱く語ろうとはしませんし、物事について冷静に伝える方が礼儀正しいと感じているのかもしれません。
育成する側としては、一方的な指導ではなく双方向の対話を重視しながらコミュニケーションを取り、新入社員が自分の意見や考えを話す機会を増やすことでリアクションの幅をふやしていくことが大切です。フィードバックする場合もできるだけポジティブなフィードバックを心がけて下さい。努力や成果を認めることで自信を持たせていきます。もちろん、それなりの時間をかけることも重要です。個々のパーソナリティを理解したうえで、彼らのペースに合わせて指導していくことが効果的です。
ご質問者も彼らとの信頼関係を築きながら柔軟に対応してあげてください。