長時間労働に関しては厳しい目が注がれている状況ですが、依然としてなくなりませんね。
残念なことです。働き方改革が進んではいますが、個々の企業や働く人により状況は異なります。大きな組織だからこそ、組織的なプレッシャーが強く働く場合もあるでしょうし、中小企業では経済的に苦しい状況下で労働時間や労働環境にまで目が行き届かず改善する余裕もみつからない場合も多く、従業員一人ひとりに過度な負担がかかることもよくあります。
まずは、企業内で意識改革を促進し働き方に関する教育を強化することが重要です。
特に管理職には、パワハラ防止や衛生管理上も労働時間管理についてしっかりと理解してもらうように研修を行って下さい。
「自殺に追い込んだ上司が刑事罰を受けないことにも疑問を感じます。」ともお書きですが、個々の事例では、上司がどこまで関与したかの判断が非常に難しいのでしょう。パワハラや長時間労働が直接の原因かどうかを証明することは大変です。こうした労働問題が刑事事件ではなく民事訴訟の事案になることが多いのもそのことを物語っています。
ご質問者が考える「明らかに頭の良い人」とはどのような人なのでしょうか。大学名や学歴ではなさそうですね。誰でもがあの人は頭が良いと認める人ということですが、会社の中での評価であるなら、所詮狭い世界での話ですから、早くから昇進してきたような人がそのように言われているだけかもしれません。
もし、真に誰からも頭の良い人と評価されたいのであれば、仕事とは関係ないことでも良いので「学び」を続け、学んだ成果をしっかり身につけ、自分の行動にも結び付けることができるようになることではないでしょうか。新たな知識、スキルが考え方、アイデアを生み出し、それを外部の人に理解してもらえるようなコミュニケーション力もつけば、問題解決力を求められる仕事の場でも活かされるはずです。
もちろん、にじみ出るような頭の良さがあっても、会社人としてはそれほど成功しない場合もあります。博識であっても、知識をひけらかすことなく、普通に人と接するひともいます。
ご自身が、どのような人を目指すのかということでないでしょうか。
アセスメントを通じて気づきを与えることは可能ですが、単にアセスメントの結果を伝えるだけでは効果は薄いのではないでしょうか。
アセスメントを実施する際に、その目的を明確にし、自己理解を深めてもらいその後の行動改善につなげていただくためのものであることを認識させて下さい。結果を伝えるフィードバックに際しては、役員を責めるような指摘や批判として受け取られることのないようにしなければなりません。
もちろんフィードバックとともに具体的な改善方法やスキルアップのためのトレーニングや改善プログラムを提供することが必要です。
役員個人ではなく、会社組織として改善をはかり、組織文化を変え、価値観を見直していくという取り組みであることを明示して下さい。
役員という立場の方は、内部の人からの指摘、提案に対して否定的にとらえるケースも多いです。外部の専門家の支援も受けながら、役員自身が見直しの必要性を感じ、主体的に行動できるようになるのが望ましいです。
学生が1年目の社員から聞きたいことは、自分と同じ就活生だったころの経験と入社後に感じたことです。複数の内定先からどのようにして最終的に就社を決めたのか、どこに魅力を感じたのか、入社後の研修から配属までにミスマッチを感じたことがあるかなどです。
決して、1年目社員に会社のビジョンやミッション、数々の仕事経験を聞きたいわけではありません。
会社側が、年次の近い先輩である1年目社員から説明させた方が、学生の受けが良いと勘違いしてしまうと逆効果です。人材を大切に考えて新卒採用に力を入れていますと言っている会社が、新人に説明会運営を任せるのかという不信感につながるのです。
会社の事業や幅広く仕事内容を説明する担当は、3年目以上の経験豊富な社員にすべきです。男女も交え、多様なスタッフを配置しましょう。
そのうえで、人事にも今年配属された1年目社員がいるので、皆さんからのご質問に気軽にお答えしますよとオープンな質問会を担当させて下さい。
志望度を高めるのは、仕事をそれなりに経験した中堅社員からの話に任せましょう。
必要に応じて説明会後のフォローアップや個別の質問会を設けることで信頼関係も深まります。
「好む」という表現が適切かどうかはわかりませんが、Uターン就職を希望する学生については、一定の特徴があるようには感じます。
一度は地元を離れて進学して学生が、就職を機会にまた地元に戻るのがUターン就職ですが、進学した時から戻ることを想定していた学生と学生時代の経験を経て、地元での就職を選択する学生とがいます。
一般論ですが、前者の場合は、地元や自身が所属しているコミュニティに対する帰属意識が強い傾向や社会への貢献を重視する傾向もみられます。また比較的安定した環境を好み刺激や変化に対して慎重なタイプが多いかもしれません。
もちろん経済的な面から地元での暮らしやすさを選択するケースもありますが、多様な働き方を考えワークライフバランスを重視し、地方での生活を選ぶ人も増えてきています。
以前はUターン就職を考えても民間の就職先企業の選択の幅が限られるため、公務員志向や家業に就く学生が多いという傾向もありましたが、テレワークや地方のサテライト拠点の活用により、地元に戻っても所属の勤務先は都市部企業であったり、仕事内容が都市部にいるのと変わらない業務であったりと、新たなUターン就職タイプが出てきています。
地元に戻るような学生であっても、地元発の世界的企業を目指すような起業家精神が旺盛で挑戦的なタイプの学生もいるはずです。
今後もこうした新タイプのUターン就職は広がっていくのではないでしょうか。
御社の今後の展望において、新しい視点や新たなスキルが必要とお考えですか。あるいは会社全体の事業展開にそうした新たな挑戦に向けた構想が表明されていますか。
もし、会社としてまた現場としてもそれほどそうした声を聞くことがない、強いニーズが感じられないというのであれば、これまで活躍してきた人材に近いタイプを組織にフィットするということで採用していくことに特に問題はないのではないでしょうか。もちろん、採用手法がバイアスのかかった主観的な面接のみということなら、最初から自分たちに合いそうもないということで、せっかくやる気と能力がある人材を見逃してしまっている可能性はあります。人材要件を大きく外れる人を採用する必要はありませんが、これまでとは違ったタイプであっても適性検査の結果を参考にして、こうした人材ならこうした仕事を任せることができるかもという視点で、採用を検討してみてはいかがでしょうか。
多様性のある採用を会社が考えるという姿勢が、既存社員の中にも新たな視点や価値観を創造していこうという意識変革につながっていきます。
現場と人事の間にギャップが生じることはよくあることです。現場は即戦力を要望しますし、人事は将来を見据えて会社を支えるような人材を採用しようと考えるからです。これが、スキルとポテンシャルという違いになるのでしょう。
解決するには、現場と人事がしっかりとコミュニケーションを取り、共同で求める人物像を定義し採用基準を設定するしかありません。双方の意見を交換し、スキルとポテンシャルのバランスを考慮することになります。人事は、経営層の事業戦略に基づいた人材戦略から人材要件をイメージしつつ、現場担当の役員の人材についての要望も吸い上げる努力をしなければなりません。もちろん、入社時点ではポテンシャルがあってもスキルが不足している人材も当然います。スキル不足を補うためのトレーニングプログラムを導入しながら、実際の業務を通じてスキルを習得するOJTも行い現場のスキルニーズにこたえて下さい。
スキルとポテンシャルのバランスについては、採用した人材のパフォーマンスデータを分析し、スキルとポテンシャルのどちらがより重要かを定量的に評価して下さい。
インターンシップ実施により現場がスキルを評価できる期間を設ける、オンボーディングプログラムを充実させ組織全体で人材に対するサポート体制を認識、理解する環境を作ることも重要です。
ご質問者様の会社に限らずどの会社でも頭を悩ませている問題です。これだけ出生率が落ち、少子高齢化が進んでいるなかでは、制度を少々いじったところで解決などするはずがありません。65歳まで働いている人たちがすべて燃え尽き症候群とは思いませんし、人生100年と言われている現代では、健康面で問題がないのであれば少しでも長く働き続けたいというのも無理はないでしょう。
高年齢者社員がいることが生産性低下の最大の要因というように考えるのではなく、会社として自社の多様な人材をどのようにして有効活用していくべきかとう視点で考えていく必要があります。本当に燃え尽きてしまっているのであれば、年齢に関係なく業務内容や処遇を考えなければなりませんし、スキル、知識といった能力の面からまだまだ活躍していただけるということであるなら年齢に関係なく仕事をしていただき、しかるべき処遇をすべきでしょう。
2025年4月からは、65歳までの継続雇用制度が義務化され、定年を超えても働き続けたいと希望する従業員を65歳まで雇用する必要があります。
もちろん、65歳までの定年延長の義務化ではなく、「定年制の廃止」「65歳までの継続雇用制度（再雇用制度・勤務延長制度）の導入」といった形でもよく、あくまで65歳までの雇用継続制度を設ければ、65歳までの定年引上げの必要はありません。
すでに70歳までも希望する従業員への継続雇用も努力義務になっています。
こうした継続雇用制度の中で、高年齢者社員の生産性向上とモチベーション維持を図りながら、経営への圧迫を防いでいくしかないでしょう。
そもそも飲食店系は、はやりすたりがありますから、それほど単独で長くは続かないものです。また昨今のように原材料費や固定費が急激に上がるような状況は、独立系の飲食店には厳しい経営環境といえます。
加えてこれまで、地域に密着して営業してきた歴史のあるお店も、店主の高齢化にともなう後継者問題や地域の再開発に伴う移転問題など様々な課題を抱えて、消えていっています。
大手チェーン店であれば大量仕入れや効率的な物流システムをもって価格競争力を維持できますが、個人店ではいたしかたない値上げが客離れにつながります。
人手不足の問題も多いでしょう。家族経営では家族が犠牲になってしまいますし、大手のように人手不足解消のために各種ロボットや多機能レジを導入したりすることは厳しいです。
個人店では、従来以上に差別化を図りながら、地域とのつながりを強化して固定ファンをつかむことしかありません。SNSの活用や地域の同業者とも連携もしながら、デリバリーサービスやオンライン注文などへの対応で収益を増やしていく工夫も必要になるでしょう。
また、お客さん側（消費者側）が推しになってくれることでお店側が支えられるという流れになるのかもしれません。
アセスメントによる客観的な結果をもとにして選抜、任命を行えば、特定の個人へのアサインにはならないはずです。この仕事はあの人にしかできないと業務の属人化が強い職場ほど上司の主観で能力を判断してしまいがちです。
シミュレーションやグループディスカッション、インタビューなど複数の評価手法を組み合わせたアセスメントセンターを実施、授業員のスキル、行動、ポテンシャルを評価してみて下さい。
また、多方面からのフィードバックを集める360度評価も多角的な評価につながるはずです。もちろん、アサインした後のトレーニングやスキル研修などを通じてスキルや知識の向上を支援することも重要です。