状況からは、これまでは年功序列型だったように思えます。
一気にポストが空き、若手から選抜する必要が出てきたわけですから、ここは思い切って年功序列型から脱却しましょう。
経営層とも話し合い、今後のリーダーシップをどのような人材に任せていくべきか検討し、そのうえで選定基準を設定し直しましょう。ポスト配置も見直しを。
これからは、問題解決能力が高く、組織全体の中で多様な人材、チームとコミュニケーションが取れるかどうかがリーダーのポイントになるのではないでしょうか。
年齢で判断せず、若手の中からそうした管理職を生み出すには、リーダーシップ研修やマネジメントスキル獲得のためのプログラムを早期から実施していくことが必要です。
もちろん、若手ですからこうした学びがあっても、実務では課題に直面することも多いはずです。経験豊富な管理職が若手を指導し、実務の中で育成していくことも有益です。
温かく見守りながら指導してあげて下さい。
いまの若者は……、昔の若者は……、と論じたくなるのは、自分が年をとった証拠でしょう。
過ごした時代背景、社会環境が違うのですから、比較することにそれほどの意味はないでしょう。自分たちと同じであってほしいと望むのも自分勝手ではないでしょうか。
この夏のパリ五輪で日本は、海外開催の五輪では最高のメダル数獲得となりました。いまのアスリートには根性があるから勝負に勝てたのでしょうか。以前はなかったボード系やボルダリング系、ブレイクダンスなどは別にして、体操、柔道、レスリング、競泳、バレーボールといったかつてお家芸と言われたような競技でも結果はいろいろでした。笑う者もいれば泣いた者も。
残業を嫌がる、早期退職する若者が多い、少し叱るとすぐ辞める、長年の修行が必要な技術を学ぶ人が減ってきている……等々を持ち出して根性論に結び付ける人もいますが、それは違うでしょう。
それぞれ個々人の考え方を尊重する時代であり、それを社会がどう生かしていくかが問われている時代なのです。残業過多のブラック企業は社員から見捨てられます。
いろいろなことにチャレンジし続けること、もっとおもしろそうなことが見つかったら躊躇せずに選択していく、これは我慢強くないからではないのです。
一般的に「僻地」というと、交通条件及び自然的、経済的、社会的条件に恵まれない山間地、離島等の医療の確保が困難な地域を指します。こうした山間部や離島をイメージしてよいのでしょうか。
厳しい環境の地といえますので、ヴァイタリティがあり前向きで明るい性格の人が適切だと思いますが、こうした環境に柔軟に対応できるかどうかも重要です。これまでの経験から新しい環境や厳しい状況に対する柔軟性を確認して下さい。精神的なタフさやストレスに対する耐性も重要です。
また、他の人からの情報が少ない環境と考えると自分で問題を解決し、自律的に行動できるかどうかも重要です。僻地独特のコミュニケーションのあり方に対しても順応でき、関係構築ができるコミュニケーションスキルがあるでしょうか。
逆に、僻地だからこそ、本部（本社）や他のチームとのコミュニケーションが大切です。いまはリモートワークも当たり前になっていますから、これまでのリモートワークやテレワークでの仕事ぶりも参考になるでしょう。
こうした点は、パーソナリティ検査を実施し確認することができますが、合わせて事前にトレーニングを提供し適応をサポートし、さらに可能であれば僻地の配属先に現地での経験が豊富な社員をメンターとしてあてることで、安心して赴くことができるようにしてあげて下さい。
本部長のもとにはかなりのメンバーがいるでしょうから、1on1の時間はなかなか設定できないということですね。
部下マネジメントにパーソナリティ検査を用いた研修は、非常に効果的です。まず、パーソナリティ検査が部下の一人一人の強みや弱みを把握し、適切なマネジメントに役に立つかを説明します。次に結果をどのように読み解き、部下のパーソナリティに基づいて、どのようにフィードバックするかを考えます。
部下一人一人との時間が取れない場合は、グループに分け共通のテーマでディスカッションを行うことで、個別のフィードバックに代えることも可能です。
パーソナリティ検査を導入した後、部下のパフォーマンスやチーム行動にどのような変化が生じたかをフォローアップしていき、実践の場で確認することも大切です。
まずは前提として「女性社員」ということではなく、御社のマネジメント登用がその選考プロセスにおいて公平性、透明性があるものかどうかです。社員の採用から、配属、昇進昇格まで男女の区別なく、あくまで能力、適性にもとづいて判断するというコンセンサスが取れていますか。性別に関係なく一貫した評価基準が適用されているのでしょうか。
その上で、女性社員がマネジメントの役割を果たすために留意すべき点を考えましょう。
女性が働きやすい職場環境を提供するためには、産休、育休関連の制度整備やパワハラ、マタハラなどのハラスメント防止策などを実施する必要があります。
女性マネジメントの体験者が経験を共有し、ロールモデルとしての役割を期待できる人材を育成し、女性マネジメント登用に関して進捗を定期的にモニタリングして、改善策を講じて下さい。
女性マネジメントを定着させるには、会社に存在する無意識のバイアスを排除し性別による偏見を取り除く努力が必要であり、経営層が率先して重要性を示し、組織全体で多様性を受け入れる文化を醸成していくことが大切です。
全体としてモチベーションをアップさせる、あるいはマネジメントによりモチベーションを高めるということはなかなか難しいです。企業側が社員に高いモチベーションをもって意欲的に仕事に取り組んでほしいと働きかけても、社員それぞれのモチベーションをアップさせる要素が異なるからです。
モチベーションはやる気でもあり、本人がその気にならなければ成果に結びつきません。
その人がどのような意識で仕事を捉えているか、どのような点に仕事のやりがい、面白さを感じているかの観点が大事です。
そのためにも、社員の意見やフィードバックを積極的に取り込み、業務に反映させることで仕事に対する前向きな意識を高めていくことです。
個々人が、明確な目標を持ち、それが達成可能な目標であることを認識し、かつ達成した場合に得られる報酬が提供されるとなれば、モチベーションも高まるはずです。
こうした目標設定と、達成できる環境作り、研修、トレーニングといったサポートを通じてキャリア形成の機会を提供していくこともモチベーションの維持につながります。
最近の新人たちの傾向だと思います。リアクションが薄くても気にすることはありません。今のZ世代と言われる人たちは、コミュニケーションの方法や表現スタイルに関して古い世代とは異なります。リアクションが薄くても、しっかりと理解してくれている可能性はありますので。
上の人に対する忖度や尊敬の念を表すつもりで無理に熱く語ろうとはしませんし、物事について冷静に伝える方が礼儀正しいと感じているのかもしれません。
育成する側としては、一方的な指導ではなく双方向の対話を重視しながらコミュニケーションを取り、新入社員が自分の意見や考えを話す機会を増やすことでリアクションの幅をふやしていくことが大切です。フィードバックする場合もできるだけポジティブなフィードバックを心がけて下さい。努力や成果を認めることで自信を持たせていきます。もちろん、それなりの時間をかけることも重要です。個々のパーソナリティを理解したうえで、彼らのペースに合わせて指導していくことが効果的です。
ご質問者も彼らとの信頼関係を築きながら柔軟に対応してあげてください。
長時間労働に関しては厳しい目が注がれている状況ですが、依然としてなくなりませんね。
残念なことです。働き方改革が進んではいますが、個々の企業や働く人により状況は異なります。大きな組織だからこそ、組織的なプレッシャーが強く働く場合もあるでしょうし、中小企業では経済的に苦しい状況下で労働時間や労働環境にまで目が行き届かず改善する余裕もみつからない場合も多く、従業員一人ひとりに過度な負担がかかることもよくあります。
まずは、企業内で意識改革を促進し働き方に関する教育を強化することが重要です。
特に管理職には、パワハラ防止や衛生管理上も労働時間管理についてしっかりと理解してもらうように研修を行って下さい。
「自殺に追い込んだ上司が刑事罰を受けないことにも疑問を感じます。」ともお書きですが、個々の事例では、上司がどこまで関与したかの判断が非常に難しいのでしょう。パワハラや長時間労働が直接の原因かどうかを証明することは大変です。こうした労働問題が刑事事件ではなく民事訴訟の事案になることが多いのもそのことを物語っています。
ご質問者が考える「明らかに頭の良い人」とはどのような人なのでしょうか。大学名や学歴ではなさそうですね。誰でもがあの人は頭が良いと認める人ということですが、会社の中での評価であるなら、所詮狭い世界での話ですから、早くから昇進してきたような人がそのように言われているだけかもしれません。
もし、真に誰からも頭の良い人と評価されたいのであれば、仕事とは関係ないことでも良いので「学び」を続け、学んだ成果をしっかり身につけ、自分の行動にも結び付けることができるようになることではないでしょうか。新たな知識、スキルが考え方、アイデアを生み出し、それを外部の人に理解してもらえるようなコミュニケーション力もつけば、問題解決力を求められる仕事の場でも活かされるはずです。
もちろん、にじみ出るような頭の良さがあっても、会社人としてはそれほど成功しない場合もあります。博識であっても、知識をひけらかすことなく、普通に人と接するひともいます。
ご自身が、どのような人を目指すのかということでないでしょうか。
アセスメントを通じて気づきを与えることは可能ですが、単にアセスメントの結果を伝えるだけでは効果は薄いのではないでしょうか。
アセスメントを実施する際に、その目的を明確にし、自己理解を深めてもらいその後の行動改善につなげていただくためのものであることを認識させて下さい。結果を伝えるフィードバックに際しては、役員を責めるような指摘や批判として受け取られることのないようにしなければなりません。
もちろんフィードバックとともに具体的な改善方法やスキルアップのためのトレーニングや改善プログラムを提供することが必要です。
役員個人ではなく、会社組織として改善をはかり、組織文化を変え、価値観を見直していくという取り組みであることを明示して下さい。
役員という立場の方は、内部の人からの指摘、提案に対して否定的にとらえるケースも多いです。外部の専門家の支援も受けながら、役員自身が見直しの必要性を感じ、主体的に行動できるようになるのが望ましいです。