自由に話して貰えばよいと思います。突っ込む必要は無いでしょう。すでに「嘘」と分かっているのですから。嘘か本当か分からないのであれば掘り下げてもよいと思います。
自分が面接に入っているときは嘘でも好きなだけ話してもらいます。努力賞です。マイナスにはしませんが、とてつもなく本当臭い嘘ならその演技力を評価するかもしれません。

かつて面接の時に素晴らしい実績を書いてきた応募者がいて、その場でその大学の部活動のWebサイトを確認したことがあります。目の前の応募者は主将なのに優勝したときの記念画像に写っていませんでした（外見から日焼けすらしていなくてすぐに嘘だと思った）。
嘘はほどほどにしておかないとすぐバレますし、確認したくなるようなことは言わないことです。

想定されるケースは学校でも家庭でも仕事でもあるいは病院でも多少の違いはあります。たとえば質問の「簡単にリラックスできる」という項目に対して全てのシチュエーションを想定する人はほとんどいないと思います。

その人の経験において周囲と比較してどう感じているか、考えているかということを軸に近いか遠いかを選択していくことになります。いわゆる自己認識を軸に回答しているのです。

自己認識がある程度固まっている人は一貫性が高く出ますし、自己認識が曖昧であのときはこうだった、このときはこうだったかもしれないと回答が振れてしまうと一貫性に欠けてしまいます。

OPQについては原則仕事場面を想定して作られたものですが、日本語にローカライズする際に高校生、大学生でも違和感なく回答できるように調整されています。

• 基準が間違っている（何年も採用基準を見直していない、評価のブレが大きいなど）
• ポテンシャルを伸ばす環境が無い（仕事、機会の与え方などルールがなくデタラメ）
• 環境に合わない（通勤が長すぎる、リモート勤務が想定されていないなど）
• 上司や同僚と相性が悪い（どうしても許せない人が近くに居た場合、能力は発揮できない）
• マネジメントが雑（雑なマネジメントでは大半の人は能力が発揮できない）
• 価値観が合わない（組織風土と自身の価値観のギャップが大きい）
• 過大なストレス要因がある（耐えきれないレベルのストレスが多い）

多面的、継続的な対応が必要です。
まずは社会的責任、刑事罰、社内の罰則規定、賠償。
これらを認識してもらうしか無いでしょう。
次に他社の事故などを使い定期的な勉強会をおこなうことで重要性の認識を高める必要があります。
自分で考えなければ、事故を防ぐ行動をとりません。

軽率な行動を取る人、ケアレスミスの多い人、悪意のある人、借金など金銭的に困っている人は個人情報を含む重要情報に近づけない配置や社内セキュリティも重要です。

完全にとは言いませんが、ある程度面接で分かる部分でもあります。
他責思考の強い人には面接時に2つのパターンがあると考えています。
ひとつは面接中に他責思考で語る人。全面的にではないにせよ面接の中でちらちらと見え隠れする人。これはわかりやすいケース。

もうひとつは全く自分を出そうとしない人。当たり障りのない面接に終始して終えようとしている人に見えます。この場合は感情もほとんど出さず減点を恐れているように見えることも多いと思います。
他責思考の人は周囲に嫌われがち。そのことを知っているからこそ自分を出すことを極端に恐れます。認めない、謝らない、ごめんなさいが言えない。他人に要求するけど自分はやらない。悪い意味の開き直りをしている人です。
精神的な安定や感情の起伏という面でプラスに評価されることもあります。自分を隠す方向でしか話さない人は他責思考の可能性があるので注意が必要です。

他責思考の人は一時的に優秀であってもすぐに成長が止まります。問題が発生すると全て他人や外的要因のせいにします。業務のエネルギーを自己弁護に費やすためパフォーマンスは上がりません。

余談ですが自責思考もあまり強いと考え物で何でもかんでも自分のせいと考えるとメンタルが弱ることや傲慢になることが多くなります。強いリーダーシップとの兼ね合いで好んで採用されることが多いのは自責思考の人。そういう会社ではメンタルの問題がワンセットになるケースをよく見ます。

フィードバッカーってなんかギターのエフェクターみたいで格好よい響きですね。
フィードバックする人の向き不向きはありますし、スキルもあるでしょう。
訓練を積んでもダメな人はダメだと自分は考えています。これは自分が何度かフィードバックの経験を受けて感じたことなので一般論でもなんでもありません。
まずフィードバックする人との信頼関係が前提として上げられます。上司から部下ということであればその信頼関係が無ければ時間の無駄ですね。反発を生むだけです。ここでいう信頼関係はコミュニケーションに近いです。

部下から上司に対して「○○おねがいします」「わかった」→でもやっていない、実現しない。そういうケースはコミュニケーションが取れていない状態です。当然信頼関係は築けません。この状態でフィードバックをしてもスキルに関係なく効果が無いと考えています。

信頼関係がある中でフィードバックをする場合、話法やモチベートする能力が効果に影響します。これは人対人になるので話を聞くのがよいのかするのがよいのか、突き放すのがよいのか寄り添うのがよいのかなど人によって異なります。
叱りまくる、褒めて伸ばすなど極端な思考に偏っている場合、相手に合わせたフィードバックに支障をきたします。
また経験や行動も問われます。チャレンジしていない、したことのない人が相手に「チャレンジをしろ」というフィードバックしても蔑んだ目で見られるだけです。

ポジティブ思考なら自信があります。
なぜなら自分は毎週のようにJRA（日本中央競馬会）と戦い、ほぼ毎レース反省を繰り返し、そしてまた立ち上がるということを何十年も繰り返して、なおも戦いを挑んでいるのです。
ネガティブな思考ならとっくにやめてます。
負けたらどうしようって先に考えるのですから。

これきたら帯封だぜ！って思いながらオッズを見るのが真のポジティブ思考であり、これは仕事でも同じです。
この負けを糧にして次勝てばよい。そう思ってなきゃギャンブルも仕事も続きません。

やってすぐに成果が出たときです。
始めて数週間、数ヶ月で自分の実績がベテランより上になれば「ああこれは自分に適性があるんだな」って思います。

適性は効率的に得られる経験（=能力向上）と考えていて、同じ年月をやっていても適性の高い人は3年で3年分以上の経験を得られますが、適性の無い人は10年経っても10年分の経験を得ることができない。
そういうものだと考えています。

当社のテストはプロサッカーチームで検証していた時期があります（プレミアリーグ　マンチェスター・ユナイテッドFC）。 チーム内の役割やコーチングという面では分析の後に活用できる可能性はあるでしょう。
アスリートとしての向き不向きについては残念ながら当社に適したツールはありません。

母集団によって異なると思います。
インターンシップに人がなかなか集まらないのであればインパクト重視。大勢の人が集まるインターンシップは内容重視がよいでしょう。

人が集まらないのであれば口コミ等で増やす必要もあるのでインパクト重視で行くべきでしょう。たとえば参加したら給与を出す、社長と対面できる時間を作る、特定大学と組んで単位を与えるなど具体的に他社と差別化をして広めてもらいましょう。
大勢が集まるところは業界における自社の位置づけなど理解できるような構成のインターンシップをするとよいと思います。一定の人気があるため理解度が高まれば母集団を維持できるからです。

まったく同じではありませんが現在のインターンシップは自分が学生の頃の工場実習に似ています（1週間～2週間で1単位がもらえる）。
あれもリストから選ぶときに給与や交通費の有無、泊まり込みかどうかなどで人気にムラがあり知名度があっても専攻と微妙に違うところがオイシイなど伝承されていました。口コミよりネットの情報かもしれませんが、話題になるところに人は集まっています。