企業の求める人材像によって異なりますが、大半の企業では優秀と見なされる可能性は高いです。
- 早期に動く行動力、積極性
- 高い目的達成意識
- 情報収集力
これら3つに関して、顕在化した能力として発揮しているのは大きいと考えます。
非常に難しいと考えています。
創造的思考力という定義そのものが曖昧であること、面接官を上回る創造性を持った人を評価できないという問題があるからです。
今から約30年前になりますが、単眼鏡を覗いて捉えるだけで鳥の名前が分かるという卒論を書いて研究していた友人がいました。周囲では「無理無理」という評価でした。
デジカメもなくインターネットも大学や研究機関だけの時代です。デジタル化することも通信で送ることもできない時代では夢物語でした。その友人は将来必ずできると自信を持っていて、自分は科学的な裏付けのない創造などただの妄想と考えていました。
しかし、それは自分の創造性（将来の科学の発展）の限界であることを自分で証明したようなものです。
この経験から、自分の創造力を超えてしまう人を人は計れない。そう考えています。
小さいスケールのものならまだしもパラダイムシフトが短いサイクルで起きる現代では特に面接での評価は困難を極めると思っています。
手前味噌になってしまいますが、当社の創造力テストをアテにしていただくのがベストだと考えています。
色々な方法があると思います。
自分なりの考え方は
- 情報元が信頼に足りるものだけ読む
- 聞いたこともないライター（大体が前職などのブランドにすがる）
- 文責がどこにあるのかわからない評論（出版系に多い）
- 実績の無い人の意見（株で大金持ちになっていないのに、儲ける人の特徴など書く）
- 間違えを訂正せず消す人の情報
- 自分で考えてアウトプットをする
- アウトプットすることで自分なりに責任が生まれるためガセ情報をつかまないように努力する
- 莫大な情報を自分の知識に変換する過程で矛盾や不足している部分に気づく
- いろいろな方向から考える
- ある情報に対してそれが是だとしてもまったく反対の意見を自分で考えてみる
- 内容自体がロジックからなのか感情からなのか考える（馬券の購入を検討しているときに、どんなにロジックを積み上げても「前から追っかけていたから買う」という感情が入ることがよくある）
- そもそもその情報は誰が何のために流しているのか、そういう方向性を考える
こうして絞り込まれると拡散された情報からある程度の質を持った情報になると考えます。
それを自分でかみ砕いて自分の知識にすれば効率よく膨大な知識を身につけられるでしょう。
まったく測れないわけではありませんし、そういう物を作ろうと思っていたこともあります。
ただ現状当社の提供している適性検査にはありません（一部の結果には倫理観はありますが）。
当社の適性検査は業務に関連するコンピテンシーというその人の持つ強みを測定するものであり測定している次元というかカテゴリーが異なります。
例えば営業適性とコンプライアンスの関連性を考えると、コンプライアンス違反はもってのほかですが、コンプライアンスのギリギリを突いた方法で業績を上げる人とコンプライアンスをきっちり守ってまったく営業成果の出ない人の人事考課は前者の方が高くなります。
コンプライアンスを守らず成果が出ない人もいるので相反するとは言いませんが、そこは管理体制などでフォローも可能です。よって営業適性ありきなのです。
倫理観というのも人それぞれ異なる解釈であり、よほど普遍的なものでないかぎりは意見が割れてしまいます。それを測定する意味がほとんどありませんし業務に直結しない要素になります。
上層部の方の意見は的を射てます。
その通りですし、そういうケースの方が多いです。
活躍者の詳細なモデルなど必要ありません。
活躍する人の「共通する強み（コンピテンシー）」を見つけるか、もしくはその逆の活躍しない人の「共通の弱み」を見つければよいのです。
ある金融系の会社さんでまったく同じケースが過去にありました。
モデルを作っても意味は無いとほとんど同じこと言われたことがあります。
しかし、実際内定者が入社後早期に戦力になる傾向を見つけるための分析をその人事担当者自身がおこない、あるコンピテンシーが高いと早期の戦力にならず退職しやすいということを見つけ出したのです。分析結果という科学的な裏付けを持った結果、翌年から選考の序列が大幅に変わりました。
似たような事例はいくつもあります。
一度分析をおこない上層部に説明をすれば理解していただけると思います。そこは当社の専門分野なので是非担当のコンサルタントにご相談ください。
面接で聞きたいエピソードは2パターン。その人が飛び抜けているのか、その他大勢なのか。
話すエピソードが乏しいならその他大勢です。
飛び抜けた人ならどんな環境でも光るエピソードを持っているでしょう。
どちらを評価するかは企業の自由ですが、評価自体はとてもやりやすくなったと思います。
その他大勢の中から光るエピソードをほじくり返すのは意味が無いのでやめた方がよいです。
多分、その盛られた話で使える能力は社会に入ってから通用しません。
1ユニットは3名から4名がよいと思います。密な支援と案件情報を共有するにはそのくらいが限界でそれ以上になると個人商店化します。
ユニットを結成したらそれをマネジメントします。5ユニットから15ユニットはいけると思います。能力による差はありますが50名くらいは末端まで目が届く（成果をコントロールして休職者や大量離脱者が出ないと言う意味）マネジメントができると思います。
個人商店化は小さな組織には有効です。ただしどうしてもスター型のマネジメントになるため、引き継ぎの時間はかかるし個人への依存度が高めになり育成方法も確立が難しくなります。マネージャの個性は出しやすいメリットがあります。この場合多くて20名程度だと思います。
上限は自分の経験からですが裏付けもあります。
マネジメントには多かれ少なかれコミュニケーション（相手を動かす力）が必要で業務時間の半分を使う場合仮に7時間の半分で3.5時間。210分を20名に割り振って1人約10分。そこまでしか時間的に割り振れません。報告を受けて指示するだけでも時間はそれなり使います。逆に何もしなくても組織が回っているなら、もっと多くのマネジメントが可能ですが反面そのマネージャは不要とも言えます。※責任だけ取るという役職も現実は存在します。
マネジメントする人数が多すぎる場合、上記の通り成果のコントロールがきかなくなる、休職者や離職者が出続けます。マネジメントする人数が少すぎる場合、マネージャのマネジメント能力は向上しづらくなります。
自分は社会人になってよく叱られました（怒ると叱るは異なりますが、傍からは同じように見えるためあえて表現を変えました）。
叱りやすいキャラクターだったのかもしれません。変な表現ですが叱られるのが得意でもあったと思います。
受け流すというような器用なイメージより、自分はもっと遠くて高いところを目指しているための階段の一つとして割り切っていました。我に試練を与えよ！くらいの感覚です。
自分には自分のゴールがあり、叱る相手には目的やその人のゴールがある。ゴール地点が異なるのだから反発やお叱りがあって当然。
基本は相手の立場を可能な限り理解してその中で自分のゴールに対してどうであったかなどを考えたものです。
ミスして落ち込んでも誰も得しませんし、別の機会で挽回することを考えるようにしていました。
受け流すような技術より自分の中で先のゴールを見据えるのがコツではないでしょうか。
無意味です。やめるべきでしょう。
例えばハイパフォーマの大谷選手がいます。じゃあ、新人選手は大谷選手の人物像を提示して近づきましょう！という謎の育成方法に意味がありますか？
イチロー選手、松井選手など色々なハイパフォーマの形があるはずです。人物像の押しつけに意味などありません。
それにその手の枠を作ってしまうとその枠以上には大きくなれません。大谷選手の二刀流のような可能性は過去にもあったと思いますが、その枠によって何千人と潰されてきたと考えています。
効率のよい育成に重要なものを箇条書きにしておきます。
- カリキュラムとシラバス
- 育成を理解している育成担当（世の中の8割は手本も見せられず口を出すだけのダメな育成担当）
- 能力獲得のチャレンジができる環境
- 客観性と正当な評価
これを用意してください。
視点を切り替えることです。
ある会社でダメなら競合へ、競合がダメなら別業界へ、別業界がダメなら国や地方自治体へ、それがダメなら業界団体や地方や海外へ。提案には無限の可能性があります。
拡大していく中で次の提案のヒントが見つかることがあります。
行動と思考を並列におこなえれば提案活動は停まることはありません。