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お金がかからない趣味は際限なく思いつくのですが、続けられるかどうかはご質問者様次第ですので、ご容赦いただきたく存じます。私が厳選した20の趣味からお好みのものを試してみてください。

興味をひくものがありますか？

変革する以外に生き延びることができない環境に置くことです。
既に従来のやり方では成功しない状況にある事業や製品、職務環境で成長を求めるのです。成功する人はほとんどいませんが、そんな中でトライアンドエラーを続け、結果的に成功を手にすることができる人が出てきたら、その人は変革型のリーダーシップを発揮できた人と認定してよいでしょう。ミドルマネージャーだけでなく、どんなレベルの人に対しても効果的な施策です。気を付けなければならないのは、このようなポストで成功する人はほとんどいないということです。どんなに優秀なマネージャーであっても成功率は極めて低い。これは人材の非効率的な活用方法といえます。変革リーダーとしてのポテンシャルをアセスメントでしっかりと見極めたうえで任用すべきです。

スキルベース組織です。
仕事をジョブ単位で切り分けるのではなく、スキル単位で切り分けて再構成することで、特定の人の持つスキルに最適な仕事を作り、適材適所を実現し、組織のパフォーマンスを高めようとする考え方です。仕事に応じてどのようなスキルを身に着けさせるべきかがはっきりするため、教育投資も効果的に行うことができます。
今までであれば人が努力して役割に即した能力を身に着けて仕事を完遂していましたが、スキルベースの組織では今持っているスキルで完遂できる仕事をその人のために設計するので、低業績に陥ることはなくはじめからハイレベルな業績を目指すことができるのです。
全ての人が自分の持っている力を最大限に発揮できる素晴らしい組織形態ですが、一方問題点もたくさんあります。スキルベースの基準となるスキルをどのように定義したらいいか。新しく作った仕事の組織に対する貢献をどのように評価し、どのような報酬を支払うべきか。誰がどのようにスキルを管理（更新、変更、削除等）するのか。社員のスキル評価をどのように行うか。誰がどのように新しい仕事を作るのか。採用はどのように行えばいいか。会社に貢献できるスキルを持っていないと認定された社員はどうするか。これらの問題をうまく解決する方法や道具が生まれてくることが、スキルベースが社会に浸透していく条件だと考えています。

二つの考え方があり、これらはいずれも事実だと考えます。
一つは能力が意欲を作るという考え方です。
適性のある職務に就くことでその職務でよい成績を上げることができ、その職務に対する意欲を向上させ、高い意欲で職務に取り組むことでさらによい成績を上げることができます。この繰り返しによって、今やっている職務に対して強いやりがいを感じるようになります。
もう一つは意欲が能力を作るという考え方です。本人が強くやりたいと希望する職務に就くことで失敗しても意欲を失わず努力を継続し、その努力により能力が徐々に向上することでその職務での成績も徐々に高められます。その職務に従事すること自体が喜びですから、何があってもくじけず飽きもせず、誰よりもその職務を長く続けることができます。
多くの普通の新卒入社者は、特定の職務に対しての強い熱意を持っているわけではなく、内定した会社に就職して会社の決めた配属命令にしたがっています。その場合は「能力が意欲を作る」の考え方に基づき、育成とサポートによってよい結果を出してもらい、成長実感を味わってもらうことがエンゲージメントの向上につながります。

物事の本質にせまる大変優れた質問、ずばりお答えします。
部下が求めている上司がいい上司です。
部下により求める上司像が異なりますので、よい上司の特徴を述べることは困難です。それぞれの部下に応じた対応ができるといいたいところですが、それぞれの部下に応じた対応をする上司を不公平な上司ととらえる部下がいた場合、この行動もいい上司の条件ではなくなります。
部下の行動を観察し、全体として最適な行動を追求していくことが上司道の修行です。

ベンチャー経営者適性を評価する

ベンチャー経営者のコンピテンシーを以下4つに定めました。

  1. 対人的能力
    2. 優れたーリーダーシップを持ち、適切な対人影響力を発揮する。良い人脈を内外に作りすべての人から意欲と能力を引き出す。

  2. 組織文化の形成能力
    3. 顧客の求める質の高いサービスを豊かな個性を持った集団がチームスピリットをもって創造する環境を作る。

  3. 戦略的能力
    4. 鋭敏な外部知覚を持ち、正しい状況認識を踏まえて戦略的、システム的思考を用いて適切に采配する。

  4. 統治的能力
    5. 厳しい倫理観を持ち、自己研鑽を怠らない。批判性と合理性を持ち仮説検証的な判断を行う。

    これら4項目のコンピテンシーを評価するためにどのような言動をどのように評価すべきかについて述べていきます。

対人的能力を評価する

対人的能力の評価は以下５つの視点で行います。

対人的能力を評価する

組織文化の形成能力を評価する

組織文化の形成力は以下5つの視点から評価します。

戦略的能力を評価する

戦略的能力の評価は以下6つの視点から行います。

統治的能力を評価する

統治的能力の評価は以下5つの視点から行います。

おわりに

今回ご紹介したコンピテンシーモデルは、当社が1990年代に行った調査に基づいて作られたものです。評価方法については少し現代風に書き換えましたが、ほぼそのままです。30年前に作られた起業家コンピテンシーですが、新事業創造が求められる現在においても違和感なく活用できると考えています。起業家の本質は時代による影響を受けづらいのだと思います。

中堅社員とは管理職未満の新人ではない社員を指します。中堅社員に求める共通の要素は、現場の業務で中核を担うこと。プレーヤーとしての成果創出にフォーカスした能力開発が中堅社員の共通課題、つまり特有のポイントといえます。
コンピテンシー開発を促す現場経験とフィードバック、スキルや専門知識と技術の習得、メンタリング、コーチングなどがよく行われる能力開発策です。
特有のポイントとはいえませんが、企業によっては管理職候補の選抜育成を目的とした研修を行うこともあります。このような場合には、アセスメントを用いた客観的なマネジメントポテンシャル測定とそのフィードバック、マネジメントコンピテンシーを開発するための行動計画の作成と現在の職場における能力開発行動の実行と振り返りが効果的です。

類型論か特性論かによって使い分けるのではなく、それぞれのパーソナリティ検査の利用目的に応じて使い分けてください。パーソナリティ検査は薬と同じです。取り扱いのためのトレーニングを受講し、正しく利用してください。
ご質問者様はご存じでしょうが、これらの言葉を初めて聞く方のために簡単に説明しておきます。類型論とは、星座や血液型占いのように決められたタイプにパーソナリティを分類する考え方で、シンプルでわかりやすいですが、細かく人の特徴を捉えることができません。特性論は、複数の特性の組み合わせでパーソナリティを表現する考え方で、パーソナリティの違いを捉えやすいですが、複雑でわかりづらいという特徴を持ちます。ちなみに当社OPQは特性論のパーソナリティ検査です。

自部門のキャリア採用は私の管轄なので、営業職、マーケティング職、営業事務職の採用を行っております。もちろんそれぞれの職種において別々の採用基準を設定し、その採用基準に照らして選考プロセスを設定しています。
気を付けている点というか、最も難しかったのは今まで当社に存在しなかった職種の採用を行ったことです。具体的には、マーケティング課に所属するWebデザイナー兼Webディレクター職の採用です。今までは、外部委託したり、社内でできる範囲の対応をしたりする仕事でしたが、SHLグループとのブランド統一を機にサイトのリニューアルが必要となり、社内に専門の担当者を置くことにしました。職務分析を行うにも現職者がおりませんので、今後のビジョンを持つ私自身が将来を踏まえて役割を定義し、その役割から求められる要件を作りました。経験者がいないなかで描いたビジョンから作った人材要件が現実的なものなのかを確認するため、他社でWebディレクターに従事する方にインタビューをさせていただき、職務記述書の適切さを評価していただきました。採用基準ができてからの進め方はその他の職種と同じです。採用基準に照らした選考プロセスを設計し、各選考手法において設定された基準を客観的に評価する。アセスメントの専門家である私たちにとっては当たり前のことを行いました。

組織文化の根底には、価値観があります。価値観の本質は好き嫌いです。何を好み、何を嫌うかの不文律が組織文化そのものです。当社には、かつて出張手当というものがありませんでした。それは、創業社長の、仕事をする場所によって手当が払われたり払われなかったりすることはアンフェアだ、という考え方があったからです。この考え方に賛同するか反対するかは価値観の問題であり、善悪の問題ではありません。
出張手当をどうするかはさておき、価値観の明文化は組織文化の維持・強化に必ず必要です。Amazonのリーダーシップ・プリンシプル、Netflixのカルチャーデックなどがいい事例です。
在宅勤務の人が増えたことにより、コミュニケーションが減り、組織文化が希薄化したと考えるのであれば、コミュニケーションを増やすという工夫が最も有効です。オンラインでもミーティング、1on1などのコミュニケーション機会を定例化して増やすことは可能です。オフィス勤務がコミュニケーション増加に明らかな効果があるのだとすれば、オフィス勤務の頻度を増やせばよいのです。