VUCA時代である現代において、新事業創造やイノベーション創出は一部の起業家や新規事業担当に求められるものではなく、すべての経営者にとって重要な課題です。当社は日本で活動を始めて以来、日本におけるアントレプレナーやイノベーターの研究を続けてきました。
本コラムでは、当社が過去に行った研究からベンチャー経営者の人材要件と評価の方法をご紹介します。
ベンチャー経営者適性を評価する
ベンチャー経営者のコンピテンシーを以下4つに定めました。
- 対人的能力 優れたーリーダーシップを持ち、適切な対人影響力を発揮する。良い人脈を内外に作りすべての人から意欲と能力を引き出す。
- 組織文化の形成能力 顧客の求める質の高いサービスを豊かな個性を持った集団がチームスピリットをもって創造する環境を作る。
- 戦略的能力 鋭敏な外部知覚を持ち、正しい状況認識を踏まえて戦略的、システム的思考を用いて適切に采配する。
- 統治的能力 厳しい倫理観を持ち、自己研鑽を怠らない。批判性と合理性を持ち仮説検証的な判断を行う。
これら4項目のコンピテンシーを評価するためにどのような言動をどのように評価すべきかについて述べていきます。
対人的能力を評価する
対人的能力の評価は以下５つの視点で行います。
- 対話能力 どんな話題で話をしてもかまいません。人の話に興味を持ち、楽しく充実した会話ができることを確認してください。よく話をしてよく話を聞く、話し方に自信と余裕がある、好奇心旺盛、率直で正直といった特徴に注目します。
- インパクトを与える 初対面の時に感じた印象が重要です。はじめて目を合わせたときに威圧感や威厳を感じるかどうかを確認してください。
- リーダーシップ 結果が思惑通りに行かなかった時の言動に注目します。采配を人任せにしない人は愚痴を言わず、結果を人のせいにしません。
- 人の成長を促す 部下との間によい緊張関係を築けているかどうかを確認します。部下と同席する場面での言動を観察します。人の成長を促す人は部下から目を離さず情報を収集し、その情報をフィードバックに使います。
- 人の輪を拡げる プライベートな話題や余暇の過ごし方などを聞きます。いろいろな人に話が向かう人は評価できます。抽象的、批評家的な話題しか出てこない人は評価できません。余暇を人と会うことに使うタイプはよいです。
組織文化の形成能力を評価する
組織文化の形成力は以下5つの視点から評価します。
- 顧客のほうを向いて仕事をさせる スタッフの顧客対応の姿勢を観察します。電話、オフィスへの訪問、ミーティングなどでのスタッフの言動から顧客を重視する教育がなされているか、顧客志向の組織風土が浸透しているかを確認します。
- 質の高さを最優先する風土を作る 品質の卓越性を重視する姿勢とその品質に対する自信を持っているかどうかを確認します。品質よりも営業力を優先する姿勢は評価できません。
- チームスピリットの称揚 退任させた役員のことを話題にします。チームスピリットを重視する経営者は一匹狼を好みませんので、喧嘩別れしていることも多くあります。
- 豊かな個性を持った人たちの集まり 色々なタイプが生き生きと働いているかどうかを確認します。性別、年齢、国籍など、従業員の多様性が確保されていることがエビデンスとなります。
- 失敗から学ぶ組織づくり 計画と実績の乖離を説明させると、この能力の有無がはっきりとわかります。常にレビューし、仮説検証を繰り返す風土を作っている経営者ほど説明が合理的で納得性があります。とってつけたような説明をする人は評価できません。
戦略的能力を評価する
戦略的能力の評価は以下6つの視点から行います。
- 戦略的思考 計画の語り方に注目します。どれだけの想像が働いているかが評価のポイントです。前年比で一律〇〇％アップのような計画を立てていたらバツ。市場、競合、技術、政治、経済、社会等の変化を踏まえ柔軟な計画を持つ人を評価します。
- システム的思考 バランス感覚に注目します。会話全体の雰囲気と個々の話題に気を配りコントロールしようとする姿勢は評価できます。特定の会話にのめりこみアンバランスな時間配分をするのはバツです。
- 鋭敏な外部知覚 外に関心が向いているかどうかを評価する簡便なやり方は海外の話題を振ることです。外国の情報やコンテンツへの関心度、海外での経験から何を学んでいるかに注目します。興味がない人、平板で一般的なことしか言えない人はバツです。
- アントレプレナーシップ 新しいことに挑戦し失敗した経験を話題にします。起業家精神旺盛な人は100個の挑戦が1個の成功を生むことを理解しており、失敗を許容する考えを持っています。
- カリスマ性 会話しているときに、ついメモをとりたくなるような言葉を発する人は評価できます。コピーセンスが重要な要素です。
- 変革の先頭に立つ コンフォートゾーンにとどまりたい人はバツです。順調に見える現状に対して、内部の問題を指摘し、すぐにでも対処しなければならないと主張する人は評価できます。せっかちはマルです。
統治的能力を評価する
統治的能力の評価は以下5つの視点から行います。
- 支配者の倫理観 話の内容ではなく、ちょっとした言葉の使い方に注意を払います。卑しさや下品さ、ちょっとした表現の聞き苦しさがないかを確認します。特に部下など目下の人に対する言動によく現れます。
- 適切な判断 時間厳守の度合いに判断力が現れます。いつも時間を守る人は小さな事象に気を配り適切な判断を重ね、時間通りに行動します。いつも遅れる人は判断が甘いか杜撰なのです。判断がしっかりしている人は適当なタイミングで用件を切り上げ、次の仕事に取り掛かります。
- 自らの専門性 ある領域に興味をもち、継続的な努力を続けているかどうかを確認します。簡単な方法としては趣味をたずねます。趣味が一流ならマルです。
- 企業行動の評価能力 すべてを数値で把握する性質を持っているかを確認します。物事を説明する際に数字をよく使い、理にかなった説明ができる場合は評価できます。数字を全く使わない人はバツです。
- 優れた問題分析 現在話題になっている社会問題の捉え方に注目します。自ら問題を構造的に捉え、独自の視点で問題を整理している場合は評価できます。既出の見解やAIが答えるような一般的な視点で話をする場合はバツです。
おわりに
今回ご紹介したコンピテンシーモデルは、当社が1990年代に行った調査に基づいて作られたものです。評価方法については少し現代風に書き換えましたが、ほぼそのままです。30年前に作られた起業家コンピテンシーですが、新事業創造が求められる現在においても違和感なく活用できると考えています。起業家の本質は時代による影響を受けづらいのだと思います。
中堅社員とは管理職未満の新人ではない社員を指します。中堅社員に求める共通の要素は、現場の業務で中核を担うこと。プレーヤーとしての成果創出にフォーカスした能力開発が中堅社員の共通課題、つまり特有のポイントといえます。
コンピテンシー開発を促す現場経験とフィードバック、スキルや専門知識と技術の習得、メンタリング、コーチングなどがよく行われる能力開発策です。
特有のポイントとはいえませんが、企業によっては管理職候補の選抜育成を目的とした研修を行うこともあります。このような場合には、アセスメントを用いた客観的なマネジメントポテンシャル測定とそのフィードバック、マネジメントコンピテンシーを開発するための行動計画の作成と現在の職場における能力開発行動の実行と振り返りが効果的です。
類型論か特性論かによって使い分けるのではなく、それぞれのパーソナリティ検査の利用目的に応じて使い分けてください。パーソナリティ検査は薬と同じです。取り扱いのためのトレーニングを受講し、正しく利用してください。
ご質問者様はご存じでしょうが、これらの言葉を初めて聞く方のために簡単に説明しておきます。類型論とは、星座や血液型占いのように決められたタイプにパーソナリティを分類する考え方で、シンプルでわかりやすいですが、細かく人の特徴を捉えることができません。特性論は、複数の特性の組み合わせでパーソナリティを表現する考え方で、パーソナリティの違いを捉えやすいですが、複雑でわかりづらいという特徴を持ちます。ちなみに当社OPQは特性論のパーソナリティ検査です。
自部門のキャリア採用は私の管轄なので、営業職、マーケティング職、営業事務職の採用を行っております。もちろんそれぞれの職種において別々の採用基準を設定し、その採用基準に照らして選考プロセスを設定しています。
気を付けている点というか、最も難しかったのは今まで当社に存在しなかった職種の採用を行ったことです。具体的には、マーケティング課に所属するWebデザイナー兼Webディレクター職の採用です。今までは、外部委託したり、社内でできる範囲の対応をしたりする仕事でしたが、SHLグループとのブランド統一を機にサイトのリニューアルが必要となり、社内に専門の担当者を置くことにしました。職務分析を行うにも現職者がおりませんので、今後のビジョンを持つ私自身が将来を踏まえて役割を定義し、その役割から求められる要件を作りました。経験者がいないなかで描いたビジョンから作った人材要件が現実的なものなのかを確認するため、他社でWebディレクターに従事する方にインタビューをさせていただき、職務記述書の適切さを評価していただきました。採用基準ができてからの進め方はその他の職種と同じです。採用基準に照らした選考プロセスを設計し、各選考手法において設定された基準を客観的に評価する。アセスメントの専門家である私たちにとっては当たり前のことを行いました。
組織文化の根底には、価値観があります。価値観の本質は好き嫌いです。何を好み、何を嫌うかの不文律が組織文化そのものです。当社には、かつて出張手当というものがありませんでした。それは、創業社長の、仕事をする場所によって手当が払われたり払われなかったりすることはアンフェアだ、という考え方があったからです。この考え方に賛同するか反対するかは価値観の問題であり、善悪の問題ではありません。
出張手当をどうするかはさておき、価値観の明文化は組織文化の維持・強化に必ず必要です。Amazonのリーダーシップ・プリンシプル、Netflixのカルチャーデックなどがいい事例です。
在宅勤務の人が増えたことにより、コミュニケーションが減り、組織文化が希薄化したと考えるのであれば、コミュニケーションを増やすという工夫が最も有効です。オンラインでもミーティング、1on1などのコミュニケーション機会を定例化して増やすことは可能です。オフィス勤務がコミュニケーション増加に明らかな効果があるのだとすれば、オフィス勤務の頻度を増やせばよいのです。
伝え方の工夫を考える前に自分が本当に伝えたいことは何かを明確にすべきです。加えて、相手が自分の伝えたいことを理解したり受け止めたりする理由を明確にすべきです。
こちらが言いたいことも不明確で、相手がその言いたいことを理解する必然性もなければ伝わることはありません。
伝え方の工夫ではなく、伝える目的と伝える内容の明確化が重要なのです。
そのうえで伝え方の工夫として申し上げられることは二つあります。すでに相手がよく知っていることから話す、言ってほしいと思っていることを話す、です。
少し異なる視点ですが、流行りのショート動画には伝え方の工夫がたくさん詰まっています。
既に答えが出ているようですね。おっしゃる通り、優秀で面倒みの良い人を選ぶとよいです。
私は30年以上当社で職務の成功と能力の関係を調査してきました。結論として申し上げられることは、プレーヤーとコーチは役割が異なるため、求められるコンピテンシーが違います。しかしながらプレーヤーとして一定の活躍をしていない人はよいコーチになれません。それはコーチのコンピテンシーの中にプレーヤー経験から得た心理的、身体的な感覚に基づく適切なアドバイスを行う能力が含まれているからなのです。
タレントマネジメントは、人手不足が深刻化する日本において多様な人材や多様な働き方を受け入れ戦力にしなければならない企業を強力にサポートするものであり、すべての企業にとって有益です。
ここで改めてタレントマネジメントを導入するうえでのポイントについて整理します。
1. 戦略と目標の明確化
膨大な手間とコストをかけてタレントマネジメントの制度とシステムを導入したけれど、何も変わらなかったという事態は避けたいものです。そのためには組織の戦略遂行のためにどのような問題を解決するのか、どのような組織と人材を開発するのか、人材をどのように活用するのかなどを明確にしなければなりません。まずは組織人事戦略の確認が必要です。組織人事戦略は、経営戦略や事業戦略に基づいて策定されるもので、企業や事業のビジョン実現に不可欠な組織と人材のあり方を示します。
次に、組織人事戦略を実現するための具体的な目標設定をします。タレントマネジメントは手段であり、導入の目的と達成すべき目標を明確にすることが重要です。
2. 人材要件の明確化
職務に必要な能力がわからなかったり、新しい事業や新設の部門、新しい職務に適した人材がわからなかったりといった悩みを抱えている方も多いかもしれません。高業績者の行動特性や新しいポストの職務内容を客観的かつ科学的に分析することで、人材要件を明らかにすることが大切です。有力な情報源として職務記述書（ジョブディスクリプション）があげられます。これは職務分析によって作られ、職務内容や職責、職務遂行に求められる資格・知識・スキル・能力などが記載され、ジョブ型雇用の企業には必須のツールです。メンバーシップ型雇用の企業でも職務記述書の作成を進めることは有益です。
- 人材要件の定義には以下のような方法を用います。
- 経営層や人事、マネジャーや現職者へのヒアリング
- アセスメントやサーベイの実施
- 収集した人材データの分析
3. 社内の理解と協力
タレントマネジメントを成功させるには社内の協力が不可欠です。経営層だけでなく、各部門のマネジャーや全社員が納得し、施策を実行できるようにする必要があります。新しい取り組みでは全員がすぐに賛成するとは限らないため、丁寧な説明が求められます。タレントマネジメントの目的、内容、方法、対象者、得られるメリット、発生しうる問題点とその対策、運用上の注意点、情報セキュリティ等をオープンかつわかりやすく説明し、社内の理解と協力を得られるようにしましょう。
4. フィードバックの実施
どのような施策を導入する場合でも参加者に対する建設的なフィードバックは極めて重要です。例えば、サクセッションプランを導入する場合、後継候補者のアセスメント結果を人材委員会で検討するだけでなく、候補者本人にフィードバックすることで能力開発やエンゲージメントの向上につなげることができます。上司や部門責任者、メンターなどにアセスメント結果を正しく伝えることで、能力開発やキャリア開発、コミュニケーションの改善が期待できます。
人材可視化を目的に行う施策の場合、自ずと自己理解や相互理解が進みますので問題はありませんが、選抜や配置任用、チームビルディングなどにおいても、アセスメント結果に基づく「個人の強みや弱み」「指導の仕方」「コミュニケーションの取り方」などを関係者へフィードバックしましょう。社員一人ひとりを深く理解することは、組織が人材を活用するためだけでなく、働く人のやりがいやウェルビーイングにもつながります。
5. 検証と改善フローの構築
タレントマネジメントの導入はゴールではなく、スタート地点です。導入に際して設定した目標の達成に向け、客観的な検証を行い、必要に応じて改善を加えていきます。導入後、想定とは異なる結果がでることもありますが、当初の目的と目標を忘れず、施策の最適化を進めていくことが求められます。常に最新の人材データを保持し、運用手順や手法を柔軟に見直す姿勢が重要です。
タレントマネジメントの効果を最大限に引き出すためには、検証と最適化を継続的に行うことが不可欠です。
おわりに
これらのポイントを踏まえて効果的にタレントマネジメント施策を運用している企業の事例は、導入事例（https://www.shl.co.jp/casestudy/）に多数掲載しております。ぜひご覧ください。