フィードバックされない経営幹部

フィードバックの重要性

フィードバックの方法

会話例

おわりに

人事施策は人材組織戦略に基づいて行います。人材組織戦略は経営事業戦略に基づいて作られます。今回の疑義が生じた理由は、経営事業戦略を遂行するためにこの教育施策は効果的ではないと社長が感じているからです。
私が申し上げたいことは、40代後半以上の人には教育投資してもリターンが少ないということではありません。40代後半以上の人に徹底的な教育を施すことが組織の業績向上に直結する場合もあります。あくまでも社長が持っているビジョンを実現するための戦略と今回の教育施策がマッチしていないだけのことです。
人事部長であるご質問者様ご自身が社長の代弁者として、社員に対して新しい教育体制と教育施策を説明できるよう、社長の考えを理解する必要があります。また、人事部長であり、教育施策の提案者として、この教育施策の重要性をエビデンスと情熱をもって社長に理解させる必要もあります。

圧倒的なスキルと経験、そして実績を持つことがメンターの条件です。トップパフォーマーの中から選ぶことをおすすめします。
加えて、メンティーを育てる意欲があること、メンティーと円滑なコミュニケーションがとれること、メンティーを理解し共感を示せることが必要です。
メンター要件を満たす人を部門から推薦してもらい、人事部が面接で確認するというのが現実的な方法です。

もちろん、価値観、モチベーション、能力のすべてを重視すべきです。どれか一つがあっていれば活躍するわけではありません。価値観はエンゲージメントに大きな影響を与えます。エンゲージメントが低い状態では、仕事に対するモチベーションが下がるので長期的な活躍は期待できません。仕事に求められる能力が弱い場合は、良い職務成果を生み出すまで能力開発が必要ですから、すぐに活躍はできません。
価値観、モチベーション、能力のいずれも会社の求める特徴や水準にない場合は、採用を見送るべきです。しかし、いずれの要素についても入社後の企業側の努力により適切な方向に導くことができるものでもあります。普通の人を採用して一流の人に育てる会社が優れた会社です。そういう会社でありたいと思っています。

バランスをとる必要はありません。業績を追求するために社員に対するマネジメントが必要なのです。社員に対するマネジメントに力を入れることがすなわち業績を追求することになります。
マネジメントとは、人をして事をなさしめることです。マネジメントを徹底的に行ってください。

業務の状況を上司へ報告する機会が必ずあるはずです。そこで現在の業務の状況と今のあなたの気持ちを伝えてください。上司が問題ないと判断するのであれば、あなたの不安は杞憂に過ぎません。上司から見てあなたは期待にそった仕事ができているということです。しかし、それではあなたの不安は解消できないはずです。率直にあなたの不安とその原因を伝え、改善してもらえるようにお願いしましょう。

不安と恐怖にさいなまれている時は、客観的な判断ができなくなるものです。素直に上司の指示にしたがってみると意外と簡単に不安を解消できるかもしれません。

面接でやるしかないと考えないでください。認知的能力テストが最も効果的です。採用適性検査で知能検査と呼ばれているものがそれです。SHLでは、言語的推論能力、帰納的推論能力、演繹的推論能力、数値的推論能力などの科目が該当します。

面接で問題解決力を確認する場合は、過去の問題解決エピソードから判断します。最も難しい問題に対峙して解決を試みた経験を聞きます。最も難しい問題をどのような問題と捉えているか、情報収集の仕方、情報の量と種類、問題解決策の導き方、解決策を実行する上での準備と計画、関わった人、実行とその結果などの情報を収集し、問題解決力の定義に即して情報を評価します。

アセスメントツールだけで入社意欲を保温し続けるのは無理です。健康診断の結果だけで、ダイエットを続けるのが無理なのと同じです。
アセスメントツールができることは測定です。測定結果をフィードバックすることは学生のキャリア観を育むのにとてもよい方法です。しかしながらキャリア観を育むことがすなわち温めておくことにはつながりません。急激に沸騰することも、冷却され凍結することも、何ら変化しないこともあります。唯一いえることは、自身の進むべきキャリアに対して迷いが減るということです。このフィードバックの影響を踏まえると、アセスメントのフィードバックによって志望動機が高まる人を見つけ、その人に対して頻繁なコミュニケーションを続けることが温めておくことにつながると考えます。

はじめに

360度評価とは

360度評価「無尽蔵」

「無尽蔵」の特徴

• イプサティブ（強制選択）の質問形式
• 本人と上司のコンピテンシー重要度評価
• コンピテンシー別の能力開発マニュアル


まずは、イプサティブの質問形式についてです。
360度評価のデメリットは評価の偏りであることは申し上げた通りです。好きな人には「あばたもえくぼ」、嫌いな人には「坊主憎けりゃ袈裟まで憎い」となるのが人情というもの。評価者訓練を受けている管理職でもこうなるのですから、いわんや非管理職をや。 この問題を解決するため「無尽蔵」では、評価者は四つのコンピテンシー行動から被評価者に最もよく見られる行動と最も見かけない行動をそれぞれ一つずつ選びます。



この質問形式は、自己評価における自信過剰や自己卑下、評価者の被評価者への配慮や人気投票などの偏りを抑える効果があり、被評価者本人が結果を受けとめやすくなります。本人が結果を受け入れることはフィードバックによる能力開発において最重要事項です。

次は本人と上司のコンピテンシー重要度評価についてです。
ジェネラリストである管理職の職務は複雑であり、仕事をしている管理職本人とその上司との間で重要視する行動が異なるケースはよくあります。成果に対する認識は一致していても、それを達成するための行動やプロセスは人それぞれです。本人と上司の役割期待に対する乖離を埋める手段として「無尽蔵」は両者の重要度評価を比較する機能を持っています。注目すべきは得点差が見られる項目です。得点差についての対話が相互理解を深め、両者の方向性を一致させることに役立ちます。方向性を一致させるだけでパフォーマンスが改善される場合もあります。



最後にコンピテンシー別能力開発マニュアルについてです。
アセスメントは人間ドックに似ています。人間ドックでは検査結果から生活習慣病の兆候を見つけ、その問題解決するための生活習慣改善計画を立案し、実行します。中性脂肪の低減であれば食事と運動の改善、肝臓の値であれば飲酒量を減らすなどの計画を保健師さんとの面談で作成します。「無尽蔵」も専門のフィードバッカーとの面談で同様のことができるのですが、フィードバッカーがいない場合でも能力開発マニュアルにしたがって自ら能力開発計画を作ることができます。
能力開発マニュアルは36項目のコンピテンシーについて、能力項目の定義、高得点者/低得点者それぞれの実用的な側面と役に立たない側面、理解促進の為の自己点検質問、能力獲得の為の具体的な開発方法が記載されています。

＜能力開発マニュアル例：指揮＞
・定義
誰もがわかる形で方針を示す。責任を引き受け、目標を達成するために、計画を決め、全体の舵取りをする。



・理解促進の為の自己点検質問（一部抜粋）
「あなたが今までで一番チームをうまく指揮したのはどんな時でしたか？その時意識して努力したことは何ですか？ 」
「あなたが今までで一番チームをうまく指揮できなかったのはどんな時でしたか？それがうまくいかなかった原因は何だと思いますか？ 」
「よりうまく指揮するにはどうすればいいと思いますか？」

・能力獲得の為の具体的な開発方法（一部抜粋）
このコンピテンシーは優れたチェックリストをもち、そのとおりに実際にやっていくことで獲得できます。獲得の鍵はチェックリストの優秀性にあります。以下、指揮というコンピテンシーの定義に則って、チェックリストを用意しました。その前提となるコンピテンシーの有無を示す行動傾向とあわせて示します。

1．今までの自分のリーダーシップについて自己評価してみる
「高得点者の実用的な側面」と「低得点者の役に立たない側面」の行動リストを参考にしながら、今までの自分のリーダーシップについて考えてみましょう。
□ 進んでチームやグループの責任を負おうとしていましたか。
□ チーム目標や仕事の方針についてメンバー全員がわかるように伝えていましたか。
□ 目標が達成されるよう進捗管理を行い、チームの舵取りをしていましたか。
□ グループをまとめるのに自分がどれくらい貢献しましたか。
□ どのようにすればもっとうまくやれたと思いますか。



まとめ

360度評価「無尽蔵」は以下のニーズに対応できます。


• 評価よりも能力開発で利用したい。
• 被評価者にとってどのようなコンピテンシーが重要かわからない。
• フィードバック結果をアクションにつなげたい。


「無尽蔵」についてのより詳細な情報は、「360度評価による能力開発のご提案」、360度評価の導入について検討をしたい方は「360度評価の導入ハンドブック」をご覧ください。

人事異動が頻繁であったとしても、職務パフォーマンスの評価が客観的になされており、かつ個人差がはっきりとみられるのであれば、ハイパフォーマー分析による職務要件定義は機能します。

人事異動が頻繁過ぎることの問題点は、習熟に時間がかかる職務の熟達者がいないことです。貴社がこの問題を解決できているとすれば、貴社は短期間で習熟できる職務によって構成されている企業であると考えられます。社内のあらゆる職務が短期間に習熟できるとすれば、パフォーマンスの個人差はほとんどみられないはずです。つまり、貴社の採用選考ではアセスメントを用いる必要はない。もちろんハイパフォーマー分析をする必要もなければ、職務要件を定義する必要もないということです。

パフォーマンスの個人差が少ない職務は、誰を選んでも成功率に変化がないことを極端な言い方で表現してみました。
アセスメントの活用によって大きな収益につながる職務は以下3つの条件に適合しています。

• その職務で成功する人が少ない。
• その職務の成功が大きな利益の創出に直接つながる。
• 利用するアセスメントツールの妥当性が高い。

以上3点の反対の条件に合致しているのであれば、ご質問者様のお考えは正しいことになります。