最も効果的であったのは、隣にお世話役の先輩社員を置くことです。お世話役は業務サポートと精神的なケアのいずれも行います。とにかく新入社員にとって話しやすく頼りになる存在であることが重要です。お世話役の選抜基準は、仕事を自らマネジメントできること、人に共感を示せることの二つです。

仕事のルーティーンは特にありません。仕事以外であれば、1時間のランニング、1時間のギター練習、30分の英語勉強がルーティーンです。ルーティーンによって楽しい時間を過ごせます。

業務に必要なスキルの洗い出しにはアセスメントデータを用いる必要はありません。職務分析を行うことで必要なスキルを定義します。

各個人のスキルを評価するためには、スキルアセスメントを活用します。近年は欧米を中心にエンジニア職の採用でスキルアセスメントを実施する企業が増えました。スキルベースの採用は流行になっています。

コスパのよい分析の切り口というご質問です。ここだけの話ですが、実は社員の傾向を分析するだけでは、パフォーマンスの向上は期待できません。世界中がピープルアナリティクスで盛り上がっているところに冷や水を浴びせる発言と重々承知しておりますが事実です。

単に社員の傾向を分析するのではなく、社員や組織のパフォーマンスを最も効果的に向上させられる人事施策を作るためのヒントとなる情報を見つけるために分析を行います。

適性テストを利用した分析が条件なら、まずはパフォーマンスの個人差に注目します。手あたり次第やるのではなく、個人のパフォーマンスが会社業績に与える影響が大きく、パフォーマンスの個人差も大きい職種、部署、部門、地域などを見つけてください。もし、そういうグループはいないということでしたら、適性テストを用いた分析ではパフォーマンスの向上に結び付く発見はできないと思います。そのようなグループを特定できたら、個人のパフォーマンスに影響を与えているパーソナリティやコンピテンシーを見つけるための分析を行います。

私は仕事だけが生きがいではないですし、今でも休日を埋め尽くしてしまう趣味を持っていますし、まとまった時間ができたらやりたいことが既にたくさんあるため、新たにやることを準備する必要はないと思っています。ただ、引退後の活動に今の仕事と同じ水準のエネルギーを投入できるよう健康と体力の維持向上は必要だと考えています。将来のためではなく日々の生活のためなのですが、日頃から適切な睡眠、バランスの良い食事、適度な運動を続けています。強いて定年後の準備といえば、これくらいです。

様々な方法が考えられますが、コストと手間を考慮すると以下3つの方法が考えられます。

1. 適性検査
2. 面接
3. 行動評価

適性検査はパーソナリティ検査を用います。自己申告で回答します。パーソナリティの傾向から、ヒューマンスキルのポテンシャルを把握することができます。適性検査は、Webで実施でき、比較的短時間で低価格、客観的なデータが入手できることから、最も導入しやすい方法です。問題点は、適性検査の結果のみで最終的な評価を決定できない点にあります。ポテンシャルの予測はできますが、評価を確定するには面接など、他の方法を用いて実際の行動を確認する必要があります。

面接は自由面接ではなく、客観面接を用います。構造化面接、クライテリオンベースドインタビュー、コンピテンシーベースドインタビューなどと呼ばれている方法です。いずれにせよ評価対象となるヒューマンスキルを項目に分けて定義し、項目ごとに過去の事実や実際の行動を確認する質問を投げかけ、項目を評価するためのエピデンスを収集する面接です。この方法は単独でヒューマンスキルを評価するための情報が収集できる点がメリットです。また、被評価者側も自分の発言がどのように評価されたかについて実感を持ちやすいため評価の納得感が高い点も魅力です。一方、面接官に高度な面接スキルを求めるため、一部の人だけが多くの面接を実施することになったり、面接官訓練にコストと時間がかかったりする点がデメリットです。

行動評価は既に評価制度にコンピテンシー評価・行動評価が組み込まれている場合、新たな仕組みを作る必要がありません。行動評価項目の中でヒューマンスキルに関連するものだけをピックアップし、ヒューマンススキル評価として統合します。もし、このような評価制度がない場合、ヒューマンスキルための評価制度を開発するのは非効率なのでお勧めしません。その場合は市販の360度コンピテンシー評価ツールを使ってください。

ご質問者様の謙虚さと理想の高さがよく表れているご質問内容です。今、先輩方と自分を比べるといたらないところばかりが目についてしまうのですね。しかし、仕事はお客様のために行うものです。あらゆることが完璧でなかったとしても、お客様が価値を認めてくれる仕事ができれば目的は達成できたと考えてください。もちろん、サービスの品質・スピード・コスト、自分の知識・スキルのさらなる向上で、より大きな価値の提供を目指すのは大事なことであり、素晴らしい心がけです。さらなるレベルアップのために自分の強みに磨きをかけてください。弱みを消すよりも効率的にスピーディーに成長できます。適性テストによる強みの把握は一見すると無意味な行為に感じるかもしれませんが、自分のいたらなさを痛感する人に重要な改善のヒントを提供してくれる貴重な行為なのです。

会社の人事課題を明確にするのは人事担当の役割です。上層部に答えがあり、うまく聞けば正解に到達できるというお考えは今すぐに捨て、人事として主体的に課題を作りましょう。
まずは経営事業戦略の理解です。この部分について情報が公開されていない場合は、ヒアリングが必要です。社長から直接話を聞いてください。もし、社にヒアリングの時間をもらえるのであれば、ついでに将来どのような組織的・人的な変化が必要と考えているかをたずねてみましょう。うまくいけばいなり結論に到達できるかもしれません。
次に経営事業戦略を遂行するための組織を考えてみましょう。今のリソースを前提に考えてはいけません。あくまでも戦略遂行のためのあるべき組織と必な人材を考えます。そして、現在の組織と人材とのギャップを明確にします。どのような人材が何名足りないかについての具体的な数が必要です。
ここまでくれば、組織人材課題は明確になるはずです。この課題を解決するためのタレントマネジメント施策を検討します。

さあ、やってみましょう。

動かす人をどのように決めるのか

三つの選抜基準

データアナリティクス

目的変数と説明変数

アセスメント手法の妥当性

ポテンシャル予測にパーソナリティ検査を使うメリット

科学的な人材選抜

面接で巧みに嘘をつかれたら見抜くことは不可能です。しかしながら、今回のご質問は嘘を見抜けないことが問題なのではありません。意欲や将来について述べた内容と実際の行動が異なることが問題なのです。これをご質問者様は応募者の嘘とおっしゃっているのです。人にはやりたくてもできないことがたくさんあります。やる気や興味があっても、チャレンジしたいと思っていても、行動に移せないことは誰にでもあります。目指したい将来の理想があっても理想を現実に変える方法がわからない人もたくさんいます。これらの人を嘘つきと言っているのです。なかには嘘つきが含まれていると思います。しかし、私には全員が嘘つきだと思えません。むしろ、高い理想と現実の自分のギャップをどうにか埋めたいともがく人に思えてならないのです。

面接の質問方法を変えることで改善できます。意欲や将来について質問することをやめて、今まで行動してきた事実について質問するのです。何を目指しているかを尋ねるのではなく、目指しているものに近づくためどのような努力をしたか、どのように困難を乗り越えたかを根掘り葉掘り聞くのです。希望や夢ではなくて、過去の事実を見つけることが目的です。

さらに踏み込んで改善する場合は、一緒に仕事をしてみてください。インターンシップの導入が解決策となります。やりたいことより、やった事実。やった事実より、目の前でできたことを優先して評価してください。