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伝え方の工夫を考える前に自分が本当に伝えたいことは何かを明確にすべきです。加えて、相手が自分の伝えたいことを理解したり受け止めたりする理由を明確にすべきです。
こちらが言いたいことも不明確で、相手がその言いたいことを理解する必然性もなければ伝わることはありません。
伝え方の工夫ではなく、伝える目的と伝える内容の明確化が重要なのです。
そのうえで伝え方の工夫として申し上げられることは二つあります。すでに相手がよく知っていることから話す、言ってほしいと思っていることを話す、です。
少し異なる視点ですが、流行りのショート動画には伝え方の工夫がたくさん詰まっています。

既に答えが出ているようですね。おっしゃる通り、優秀で面倒みの良い人を選ぶとよいです。
私は30年以上当社で職務の成功と能力の関係を調査してきました。結論として申し上げられることは、プレーヤーとコーチは役割が異なるため、求められるコンピテンシーが違います。しかしながらプレーヤーとして一定の活躍をしていない人はよいコーチになれません。それはコーチのコンピテンシーの中にプレーヤー経験から得た心理的、身体的な感覚に基づく適切なアドバイスを行う能力が含まれているからなのです。

当社が積極的にタレントマネジメントに関する情報発信を始めた2020年と現在（2025年）を比較すると日本企業にタレントマネジメントの考え方は浸透し、具体的な取り組みを進める企業も増えてきました。しかしながら、依然としてその実践は大手企業に限られていることも現実です。
タレントマネジメントは、人手不足が深刻化する日本において多様な人材や多様な働き方を受け入れ戦力にしなければならない企業を強力にサポートするものであり、すべての企業にとって有益です。
ここで改めてタレントマネジメントを導入するうえでのポイントについて整理します。

1. 戦略と目標の明確化

膨大な手間とコストをかけてタレントマネジメントの制度とシステムを導入したけれど、何も変わらなかったという事態は避けたいものです。そのためには組織の戦略遂行のためにどのような問題を解決するのか、どのような組織と人材を開発するのか、人材をどのように活用するのかなどを明確にしなければなりません。
まずは組織人事戦略の確認が必要です。組織人事戦略は、経営戦略や事業戦略に基づいて策定されるもので、企業や事業のビジョン実現に不可欠な組織と人材のあり方を示します。
次に、組織人事戦略を実現するための具体的な目標設定をします。タレントマネジメントは手段であり、導入の目的と達成すべき目標を明確にすることが重要です。

2. 人材要件の明確化

職務に必要な能力がわからなかったり、新しい事業や新設の部門、新しい職務に適した人材がわからなかったりといった悩みを抱えている方も多いかもしれません。高業績者の行動特性や新しいポストの職務内容を客観的かつ科学的に分析することで、人材要件を明らかにすることが大切です。
有力な情報源として職務記述書（ジョブディスクリプション）があげられます。これは職務分析によって作られ、職務内容や職責、職務遂行に求められる資格・知識・スキル・能力などが記載され、ジョブ型雇用の企業には必須のツールです。メンバーシップ型雇用の企業でも職務記述書の作成を進めることは有益です。

3. 社内の理解と協力

タレントマネジメントを成功させるには社内の協力が不可欠です。経営層だけでなく、各部門のマネジャーや全社員が納得し、施策を実行できるようにする必要があります。
新しい取り組みでは全員がすぐに賛成するとは限らないため、丁寧な説明が求められます。タレントマネジメントの目的、内容、方法、対象者、得られるメリット、発生しうる問題点とその対策、運用上の注意点、情報セキュリティ等をオープンかつわかりやすく説明し、社内の理解と協力を得られるようにしましょう。

4. フィードバックの実施

どのような施策を導入する場合でも参加者に対する建設的なフィードバックは極めて重要です。
例えば、サクセッションプランを導入する場合、後継候補者のアセスメント結果を人材委員会で検討するだけでなく、候補者本人にフィードバックすることで能力開発やエンゲージメントの向上につなげることができます。上司や部門責任者、メンターなどにアセスメント結果を正しく伝えることで、能力開発やキャリア開発、コミュニケーションの改善が期待できます。
人材可視化を目的に行う施策の場合、自ずと自己理解や相互理解が進みますので問題はありませんが、選抜や配置任用、チームビルディングなどにおいても、アセスメント結果に基づく「個人の強みや弱み」「指導の仕方」「コミュニケーションの取り方」などを関係者へフィードバックしましょう。社員一人ひとりを深く理解することは、組織が人材を活用するためだけでなく、働く人のやりがいやウェルビーイングにもつながります。

5. 検証と改善フローの構築

タレントマネジメントの導入はゴールではなく、スタート地点です。導入に際して設定した目標の達成に向け、客観的な検証を行い、必要に応じて改善を加えていきます。
導入後、想定とは異なる結果がでることもありますが、当初の目的と目標を忘れず、施策の最適化を進めていくことが求められます。常に最新の人材データを保持し、運用手順や手法を柔軟に見直す姿勢が重要です。
タレントマネジメントの効果を最大限に引き出すためには、検証と最適化を継続的に行うことが不可欠です。

おわりに

これらのポイントを踏まえて効果的にタレントマネジメント施策を運用している企業の事例は、導入事例（https://www.shl.co.jp/casestudy/）に多数掲載しております。ぜひご覧ください。

原則として、適性テストは取り扱うための訓練を受けた人のみが活用できます。当社もOPQ解釈コースというオンデマンドのトレーニングをお客様には無償で提供しています。配属先の社員に共有する場合は、必ず事前にトレーニングを実施してください。トレーニングによって懸念されている先入観は解消できます。 適性テストの結果は、本人のみならず指導者、人事権を持つ人に共有すべき情報です。共有することで、適切な能力開発と意欲形成、配置や効果的な指導が可能となります。 私たちのようなアセスメント事業者が持っているコンピテンシーモデル、スキルモデルに記載されているものがポータブルスキルです。ポータブルスキルではないものとは、自社のとあるキーマンを説得するための方法や自社の製品に関する知識、自社独自システムの操作などをさします。 進め方としては大規模な職務分析を行い、ポータブルスキルのスキルマップを作成します。この際、網羅的なスキルの辞書を持つコンサルタントを活用することをお勧めします。評価方法は、人事考課と同様に評価者の訓練を行い、適切な評価が行われる体制を作っていきます。スキルも現在の職務で必要とされるものは顕在化し評価できますが、役割上必要性が弱いものは外部からの評価がしにくくなります。特定のポストへの選抜のためにスキル評価を行う場合は、アセスメントツールを活用してください。採用選考において、セクハラや金銭的な不正が起こるかどうかを確認することは不可能と考えます。不正を行う人の特徴として、共感力の弱さ、独裁的な傾向の強さ、自己抑制の弱さ、金銭的トラブルを抱えているなどの共通性は見られますが、これらの特徴がすなわち不正につながるとは限りません。また、職務との関連がない要素を採用基準として用いることは採用差別に直結します。 不正を防止するには入社後の教育が不可欠です。 Insight PlatformのContextual Leadershipは、サクセッションプランに特化したソリューションサービスです。
サクセッションプランを円滑に行うためには、対象となるリーダーポストの後継候補者を正しく選ぶこと、後継候補者となる可能性が高い人を選び後継者に育てることが必要です。
本コラムでは、Insight Platformがどのように円滑なサクセッションプランをサポートするのか、鍵となる概念のリーダーシップコンテクストがどのように使用されるのかについて、具体的な職種を例にご説明します。

Insight Platform – Contextual Leadershipとは

Insight Platform（インサイトプラットフォーム）とはSHLの人材可視化プラットフォームです。様々な人材アセスメントデータを用いて、正しい人事に関する意思決定を行うための洞察を得ることができます。インプットは人材アセスメントデータ、アウトプットは個人のアセスメント結果リポートと集団のアセスメント結果を用いた人材可視化（インサイト）によって構成されています。
Insight Platformは、現在5つの人事課題に対応したソリューションの機能（レンズ）を持っています。各レンズの概要は、以下のコラム「タレントマネジメントのためのソリューションプラットフォーム『Insight Platform』」をご覧ください。

5つの課題のうち、サクセッションプランの課題解決を目的としたレンズがContextual Leadershipです。

鍵となる概念「リーダーシップコンテクスト」

SHLのサクセッションプランソリューションの特徴は、リーダーシップコンテクストに基づいて人材とポストの適合度を予測する点にあります。
一般的なサクセッションプランにおけるアセスメントはリーダーシップコンピテンシーを測定するために行います。しかし、経営リーダー候補となる人材は概ね高いレベルのリーダーシップコンピテンシーを発揮しており、この情報だけで特定のリーダーポストの職務で成功できるかどうかを予測することは困難です。成熟した市場の先進国で販売会社の社長をやるのと、未開拓の新興国で販売会社の社長をやるのでは、同じ販売会社の社長という役割であっても解決すべき課題が大きく異なります。
このような役割を取り巻く環境の違いを説明するために見いだされたものがリーダーシップコンテクストです。既に複数のコラムで述べられていますが、SHLは3年間をかけて世界の約90組織、約9,000名のリーダーを対象とした大規模な調査を行い、リーダーの成功要因として大きな影響を与えているリーダーシップコンテクストを発見しました。
高いレベルのリーダーシップコンピテンシーを発揮していることが確認できれば、個別のポストに対する向き不向きは候補者の職務経験によって判断できるので、そこまで細やかな情報を必要ないと感じるかもしれません。まさにその通りなのです。リーダーシップコンテクストは、その職務経験における適合度を客観的に捉えることができる概念です。新しいリーダーポストで求められる役割や解決すべき課題がどのようなものかを客観的に捉え、誰が見ても合意できるよう役割と環境を整理するためにこの概念を利用します。

Contextual Leadershipのアセスメント

Contextual Leadershipでは2種類のアセスメントを行います。パーソナリティ測定OPQ32rと経験サーベイです。

OPQ32rはご存じの通り、質問紙形式のパーソナリティアセスメントです。パーソナリティ32因子を測定し、様々な実用尺度を算出します。本レンズにおいては、27項目のリーダーシップコンテクストの得点を算出します。これらの得点は各コンテクストへの適合度、つまりどれだけリーダーシップ課題をうまく解決できるポテンシャルを持っているかを表します。
経験サーベイは、27項目のリーダーシップコンテクストについて、今までの職務においてどれだけの経験を持つかをたずねます。リーダーの成否に大きな影響を与える文脈的な環境のもとでの職務経験の有無、強弱を確認するのです。

リーダーシップコンテクストの活用

サクセッションプランを実行するための最初のステップは、対象となるリーダーポストの要件を定義することです。Contextual Leadershipレンズでは、このリーダーポスト要件をプロファイルといいます。Insight Platformでは、はじめに27項目のリーダーシップコンテクストを使ってプロファイルを作成します。
27項目のリーダーシップコンテクストについてはコラム「リーダーシップコンテクストの選び方～サクセッションプランの実践」をご覧ください。

技術系リーダーポストのコンテクスト

特定のリーダーポストのプロファイルを作る際には、現在そのリーダーポストについている人、未来の役割変化について考えを持つ人などにインタビューを行い、インタビュー結果を統合し、最終的なプロファイルを作成します。
SHLはContextual Leadershipの利用顧客が選択したリーダーシップコンテクストを役割別に集計し情報を提供しています。今回は技術系3職種（IT・システム、ハードウェアエンジニアリング、研究開発）のリーダーポストを対象によく選択されているリーダーシップコンテクスト上位10項目ご紹介します。
これらの3職種で上位10位として選択されたリーダーシップコンテクストには共通項目が多くありました。結果は以下の通りです。


共通項目を見ると、イノベーションによる利益創出をグローバルに行おうとする各社の戦略が見えてくるようです。また、不確実性の高さ、リーダーの交代、M＆Aなど大きな環境変化のなかでビジネスを進めている状況を垣間見ることもできます。現在のグローバル企業におけるビジネスリーダーの環境を象徴している項目です。

おわりに

リーダーシップコンテクストとコンピテンシーの違い、そしてリーダーシップコンテクストがどのようにリーダー選抜に貢献するかについてご紹介しました。職務経験に基づく従来の人材選抜を踏襲しつつ、より客観的かつ科学的にサクセッションプランを実施するInsight Platformをより詳しく知りたい方は以下のウェビナー「成功率を上げるデータドリブンなリーダー選び～サクセッションプラン最新研究×最先端ツール「Insight Platform」【アーカイブ配信】」をご覧ください。

すばらしい。具体的には、ハイポテンシャル人材の発掘育成とサクセッションプランの仕組みを導入することになります。
あらゆるタレントマネジメント施策の実施に際してどのようなステップが必要かを概観しましょう。以下のステップで進めます。

1.目標の明確化
タレントマネジメント施策を導入することで、いつまでに何を実現するかを明確にします。例としては、「2026年末までに、すぐにCXOを担える人材（候補者）を各CXOそれぞれ1名以上作る。5年以内に候補者になれる人を3名以上作る。」

2.人材要件の定義
求める人材の人材要件定義が必要です。今回の場合であれば、経営層に求められる人材要件を定義します。人材要件を具体的なポスト（CEO、COO、CFO、CTO、CHROなど）で定義するか、取締役クラスのように特定の階層で定義するか、幅広く管理職以上を対象に定義するかは、目的によります。

3.人材の可視化
アセスメントを実施して、人材のコンピテンシー、スキル、ポテンシャルなどを測定します。査定、職務経験、資格、研修歴などの情報を収集します。

4.タレントマネジメント施策の実行
今回のケースでは、人材データをそろえて経営層の候補者を選定する作業を実施します。ステークホルダーによって構成される人材委員会を発足させ、委員会で人材の選抜を意思決定します。

5.タレントマネジメント施策の検証
一定の期間を経て、当初の目標を達成できたかどうかを検証する必要があります。決めた施策を続けることに意味があるのではなく、目標を達成できるかどうかが重要です。

以上です。

タレントの中居正広氏と女性とのトラブル報道に端を発する問題をめぐり、フジテレビは1月27日2度目の記者会見を行いました。10時間を超える異例の会見で私が感じたことは、経営トップの判断、言葉、行動により会社はいとも簡単に崩壊してしまうということでした。改めて経営トップの判断力の重要性を認識するとともに、いつ何時でも経営陣を刷新できるよう後継者を準備しておくこと、つまりサクセッションプランはすべての企業の最重要課題であると強く認識しました。

今回の問題はサクセッションプランの必要性を社会にはっきりと示す事例になりました。
経営陣の能力は企業に大きな影響を与えます。今回は経営幹部の判断がフジテレビの信用を失墜させ、会社崩壊の危機に追い込みました。
SHLのグローバルな調査では、CEOの後任探しが難航すると平均18億ドルの株主価値を失い、さらにCEOの指名が長期化すると業績が悪化すると指摘されています。今回の場合、社長の交代は円滑に行われましたが会長の後任は不在のままです。これはサクセッションプランが不十分であったことの証左と言えます。そしてこの体制はフジテレビの業績にさらなる悪影響を及ぼすでしょう。もし、会長不在が何ら影響を及ぼさないとしたら、今まで会長職を設けていたことの妥当性が問われます。
経営陣の刷新が絶対必要とは思いませんが、今回経営陣を総入れ替えしなかったことと後継者の準備が不十分であったことは関連していると考えます。

サクセッションプランの前提となるもの、経営陣の理想とビジョン

昨今、日本ではサクセッションプランを導入する大手企業が増えています。導入企業には共通の問題意識があります。さらなる成長のため、生き残りのため、経営を改革する必要に迫られているという点です。新しい事業を作り育て、経営を刷新する必要がある。だから、新しい理想とビジョンを実現するリーダー候補を選び育てるのです。
つまり、サクセッションプランは企業を存続させるために円滑な経営陣の引継ぎを行うためだけの手段ではなく、より高い理想、大きな目標に向かって企業を成長させるための手段とも言えます。
理想とビジョンを示すことができない経営陣にとってサクセッションプランは邪魔なものに映るでしょう。自らの権力維持を危うくするための取り組みに他ならないからです。

コンテクストとは

サクセッションプランを考えるにあたって「コンテクスト」について説明します。
コンテクストとはリーダーが活動する文脈的な環境、課題と言ってもいいでしょう。SHLはこれを4つ要素（役割、チーム、組織、外部環境）で捉えています。同じ企業であってもリーダーの役割によって異なる課題を持っています。つまり、コンテクストが異なるのです。各リーダーポストのコンテクストを知ることで、各ポストで直面する課題を乗り越える能力と経験を持つ候補者が誰であるかをきめ細やかに特定できるようになります。
このコンテクストを発見するためにSHLはグローバルリーダー9000名に対して3年間をかけた研究を行いました。この研究の結果、リーダーを登用する際にコンテクストを考慮すると、コンテクストを考慮しない時に比べて4倍以上の確率で正しい人材を登用できることがわかりました。また、製品、戦略、チーム、組織など何百のコンテクストの中から、どの階層のリーダーにおいてもパフォーマンスに影響を与える27のコンテクストを発見しました。

リーダーの成功に影響する27のコンテクスト

SHLがリーダーの成功に影響を与える27のコンテクストを4つの分野に分けました。

  1. 1. チームのパフォーマンスを推進する
  2. 2. 変革をリードする
  3. 3. リスクと評判をマネジメントする
  4. 4. 結果を出す

全27のコンテクストについてはコラム「リーダーシップコンテクストの選び方～サクセッションプランの実践」をご覧ください。
加えて、人材の特徴（パーソナリティ）がどのようなコンテクストに影響を及ぼすかを突き止めました。つまり、個人のパーソナリティとコンテクストとの適合度を見ることで、リーダーの成功の予測精度を大幅に向上させたのです。リーダーポストのコンテクストを特定すれば、候補者の中からそのポストで最も成功する可能性が高い人を選抜できます。不確実な未来に対応するため我々は複数の戦略上のシナリオをもっています。このような場合、戦略シナリオごとにリーダーとして最適な人材を準備することができます。コンテクストを用いることで不確実な未来に対応し、複数のシナリオを想定した後継者の準備が可能となります。

コンテクストを選ぶ

今回の会見で、清水賢治新社長の選任理由はフジテレビの編成、経営企画、他社、持ち株会社とオールラウンドな経験があること、と説明がありました。他の候補者との比較や決め手となった個別的な事情の説明はありませんでしたし、その点を質問する記者もおりませんでしたので、詳細な検討内容は不明ですが、現在の危機的状況を打開できるリーダーシップを持っていることが理由として述べられていなかったことに一抹の不安が残ります。

27のコンテクストの中から、私が考えるフジテレビ経営陣の現在のコンテクストは以下の7つです。

  • 変革をリードする
  • 新しい戦略を立案し、推進する
  • 不確実性が高くあいまいな状況で業務を遂行する
  • 頻繁なリーダー交代に適応する
  • リスクと評判をマネジメントする
  • 人や業務の安全とセキュリティを確保する
  • 対外的に組織を代表する

27のコンテクストの中ですべてのリーダーのパフォーマンスに悪影響を及ぼすものが４つあるのですが、そのうちの2つがフジテレビ経営陣のコンテクストに含まれます。その2つとは、頻繁なリーダー交代に適応する、不確実性が高くあいまいな状況で業務を遂行する、です。これらのコンテクストに直面するリーダーの多くが実際にパフォーマンスの問題に悩まされています。ましてや既に逆境にいるフジテレビの経営リーダーですから、これらから道は茨の道であることは確実です。

おわりに

今回のフジテレビ問題ははからずも多くの企業に経営リーダー選抜の重要性を深く考えさせる機会となりました。VUCAの時代の経営リーダーは、今まで経験したことのない想定外の問題に対応し、新しい課題を遂行していくことが求められます。
私たちは日本企業が新しいリーダーを発掘し、育成するためサクセッションプランに貢献いたします。

私にストレス反応が出た場合は、まずは直接的にストレッサーを消そうとします。自分で問題解決を試み、人に助力を求めます。ストレッサーが消えない場合は、問題に時間がかかることを受け入れます。ストレッサーが翌日以降に持ち越しになった場合は、ランニングでメンタルを整え、睡眠で体を回復させます。毎日これを繰り返しております。