新しい人事施策に否定的という点がポイントです。どうして部長の皆様が人事の発案に対して否定的になってしまったのかをよく考えてみてください。心当たりがありますよね。覚悟を決めて信頼回復を目指しましょう。
今考えるべきことは戦力性分析をやることよりも、会社の業績を向上させ、部長の満足度が高まる人事施策を導入することです。まずは、部長の皆様に対して人事が部長に対する徹底的な支援を行うことを約束し、そのうえで部長が求める施策についてのヒアリングをしてください。定期的な会合を作り、継続的な対話が必要です。人は何度も会って話をすれば打ち解けていくものです。粘り強く対話を続けてください。

3時間であれば10kmから15kmは歩けます。最初のおすすめは目黒川です。
スタート地点は池尻大橋駅。目黒川は池尻大橋からの下流が開渠になっていますので川を見ながら川沿いを歩き、中目黒、権之助坂、五反田、大崎、品川宿、東品川海上公園を抜けて天王洲アイル駅までのコースです。

次のおすすめはレインボーブリッジです。
スタート地点は天王洲アイル駅です。海岸通りを北上し、レインボーブリッジを目指して歩きます。レインボーブリッジは夏季20：30、冬季17：30で遊歩道が締まりますからご注意ください。レインボーブリッジを歩いてお台場海浜公園、潮風公園、宗谷を抜けてテレコムセンター駅までのコースです。

私がおすすめできるのはいつも走っているジョギングコースだけでございます。

本人が見返すのであれば、自己開発や将来のキャリアを考える時に使います。具体的には、能力開発計画を作ったり、研修コースを選んだり、社内公募に応募したり、転職活動を始めたりする時に見返したくなるものです。
ずっと結果を見ていたところで仕事がうまくできるわけではありませんから、毎日に使う必要はありません。自分の強みと弱みを気にし過ぎて仕事の選り好みをしたり、仕事をする前から不安を持ったりするよりは、無心で目の前の仕事に集中したほうが人は成長するのだと思います。
能力開発の面談やキャリア面談の際にフィードバックすれば、年に数回は見返す機会を作れます。1on1ミーティングで活用すればもっと高い頻度で見返すことができます。

人材要件を社内で作るためには以下のプロセスを経る必要があります。

• 人材要件の必要性をステークホルダーと合意する
• 人材要件の作成計画を立案する
• 必要なリソースを確保する
• 情報収集を行う（アンケート、インタビュー等）
• 得られた情報を分析、検討する
• 人材要件を書く
• 人材要件とその作成経緯を説明するための資料を作る
• ステークホルダーに人材要件を承認してもらう
• 必要な人が人材要件を活用しやすい環境を整備する
• 人材要件の効果を測定し、改善のためのモニタリングを行う

以上のプロセスが人材要件定義に必要なプロセスです。
必要なスキルは膨大にありますので、最重要なものだけを3つお伝えします。

1. 交渉のスキル
   人材要件定義はステークホルダーの合意を得ないことには始まりません。交渉し、説得するスキルが必要です。
2. プロジェクトマネジメントのスキル
   人材要件定義は他の仕事と同様にプロジェクトを組んで行う必要がある仕事です。
3. 職務分析とコンピテンシーモデリングのスキル
   人材要件の実務は職務分析とコンピテンシーモデリングのスキルを使って行います。汎用的なスキルではありませんので、外部の専門機関を使うことが多いですが、社内で作るのであればこのスキルの獲得は必須です。

早期離職の組織に与える影響の調査、問題の明確化、問題解決策の立案、解決に向けたアクションプランの作成、解決のためのプロジェクト運営支援などのコンサルタントとして問題解決を支援できます。
一連のソリューションにおいて、アセスメントやサーベイの実施、取得したデータの分析、ステークホルダーへの報告とフィードバック、研修などを実施します。
ぜひ担当コンサルタントにお問い合わせください。

赴任先の職務に求められるコンピテンシーを持つ人の中で海外赴任を受け入れられる人を選ぶべきです。職務に求められるコンピテンシーが弱い人、海外赴任ができない事情がある人を選ぶべきではありません。

語学力と意欲のどちらを優先すべきかといえば意欲です。厳密にいえば、単なる意欲ではなく、大きく生活環境を変化させたとしても個人的な問題が発生しないことが重要なのですが、問題がないからこそ意欲的なのだろうと拡大解釈をしています。語学力は重要ですが、赴任前に集中的に教育したり、赴任の条件として語学試験の合格や得点をクリアすることを課したりすれば、現在の語学力は大きな業務上の障壁にはなりません。

人事テストの原則

能力テストと性格テスト

排除の思想

二つの重要な原則

オキュペイショナル・パーソナリティ

マネジメント資質とマネジメント・ビヘイビア

マネジメント・ビヘイビアの定義　一部抜粋

1. 創造的思考力 新しいものの見方ができる。新しいコンセプトを作り出す能力がある。
2. 統率力 スタッフの動きに注意を払い、自分からコミットし、スタッフにやる気を起こさせることができる。
3. チームワーク チームにうまく溶け込める。人と摩擦を起こさずに物事を処理できる。他人との接触やコミュニケーションに自信を持っている。
4. プレッシャーへの耐力 仕事上かかってくるプレッシャーを自分の中で上手に扱うことができる。感情に支配されない。
5. オーガナイズ能力 仕事を進める上で計画を立てたり、人を配置したりすることがうまい。問題を予見する能力がある。
6. パーソナビリティ 人に対して良い印象を与え、過度な防衛心を起こさせない。他人の人格を傷つけたり、人に無理を強いたりしない。
7. 状況適応力 違った状況のもとでは違った行動をとらねばならないことをよく知っている。自分がとった行動が客観的に見て適切かどうか、眺めることができる。
8. ヴァイタリティ 体力、気力に優れている。強い競争心を持ち、プロジェクトが与えられれば必ず成功させようと考える。
9. 問題解決力 易しい問題よりも難しい問題の方を好む。筋の通ったものの見方ができる。問題にぶつかった時に解決に向けて合理的に推論できる。



おわりに

このようにOPQ日本語版はリリースされました。その後、数多くの日本企業で妥当性研究がなされ、様々な業種、階層、職種において職務パフォーマンスとの相関が確認されました。今日のOPQがあるのはご利用企業様のおかげです。会社を代表してご利用企業の皆様には心より御礼申し上げます。どうもありがとうございます。
今後も日本産業界の発展のためOPQの改善と活用技術の開発を進めて参ります。



今のやり方で何ら問題が起きていないのであれば、変える必要はないと考えます。
もし、人事部長が新卒採用のブレーキに気付いていない、あるいはブレーキによる悪影響を認識していないのであれば、それをしっかりと認識してもらう必要があります。
現在の採用方法に問題があるのであれば、改善提案をすべきです。現在の採用方法に問題がなかったとしても、よりよい採用を目指して改善提案をすべきです。
ご質問者様が認識している現在の問題は何ですか？それはどのように会社の成長を阻害しているのですか？
ご質問者様の目指す理想の会社はどのような会社ですか？理想に近づくために採用をどのように改善できますか？

面接スキルの向上につながります。
面接スキルは以下の要素で構成されています。

• 業界、会社、事業、組織、仕事、組織風土について、知識のない人にわかりやすく説明できる。
• 相手の求める情報をわかりやすく伝えることができる。
• 相手の反応にあわせてこちらの言動を変化させられる。
• こちらか聞きたい情報を得るために効果的な質問ができる。
• 興味を持って人の話を聞くことができる。
• 人に共感できる。
• 相手を意欲形成できる。
• 好印象を与えることができる。
• 相手をリラックスさせることができる。
• 相手が話したいことからこちらの聞きたい情報を得ることができる。
• 相手の話を掘り下げて事実関係を明らかにできる。
• 相手の言動のなかにある違和感に気付くことができる。
• 能力、スキル、適性、意欲、価値観などの個人属性を客観的に捉えることができる。
• 嘘を見抜くことができる。
• 常に客観的な判断を下せる。
• 全く知らない話題であってもついていくことができる。
• 言動の記録をとることができる。

残念ながら単に面接経験を積むだけでは、何のスキルも獲得できません。面接官としての言動に対してフィードバックを受ける環境が必要です。ベテラン面接官が横について、若手面接官の言動を記録し、面接後にフィードバックするというプロセスを繰り返すことで、若手をプロ面接官に育てることができるのです。

内定承諾したとしてもまだ働かせることはできません。研修プログラムへの参加を強要することは無給で労働させる行為のため違法です。
任意参加の研修プログラムを開催する方法も考えられますが、内定者にとって本当に任意参加となるでしょうか。内定をもらった会社から研修に参加するよう指示されて、理由もなくその申し出を断ることができる内定者は本当にいるでしょうか。
どのような仕組みを作ったとしても、事実上強制参加のプログラムとなります。やらないという判断が賢明です。
研修は入社してからやればいいのです。