エンタープライズ・リーダー（2／3）

エンタープライズ・リーダーを分ける3つの行動

個人的リーダーは自部署の目標達成に同僚の力を利用します。しかし、エンタープライズ・リーダーはさらに同僚に「お返し」もします。エンタープライズ・リーダーは会社全体を向上させるよう力を利用したり提供したりすることに1.5倍優れています。例えば、自分のところの重要人材を囲い込むのではなく進んで共有します。エンタープライズ・リーダーは全社的な成功を優先します。会社の利益になるのならば、自分が同僚の問題解決を助けなければならないことに気づいています。 個人的リーダーは成果に至る過程を人に託すよう教えられます。確かにリーダーたる者は皆、人に任せなければなりません。しかし、エンタープライズ・リーダーは、チーム内で一緒に動いて優れた解決策を見つけたり、それらを引き出したり、それらを会社全体で共有したりする可能性が20％高いです。他の事業分野に移行できるような明確な結果をもつ、実証されたコンセプトを求めます。解決策は、バックオフィスの効率改善から新しいマーケティング戦略まで多岐に渡ります。 個人的リーダーはチームに指示を出して課題を遂行させます。エンタープライズ・リーダーは、チームのパフォーマンスを促進したりチームのパフォーマンスから恩恵を受けたりするような人々とチームを結び付ける可能性が30％高いです。社員はこのリーダーシップスタイルによく応えます。他のチームと比べて、エンタープライズ・リーダーが担当するチームは、非常に創造的である可能性が23％高く、新しい予期しなかった問題に対して解決策を生み出す可能性が15％高いです。エンタープライズ・リーダーにはこのような可能性があるにもかかわらず、ほとんどいません。致命的なバリアがあるからです。ています。

リーダーはエンタープライズ・リーダーであることの個人的・組織的な利点をわかっています。しかし、ほとんどのリーダーは単純に、過去の成功に目くらましされ、エンタープライズ・リーダーになることを選択するのは割に合わないと思っています。

リーダーの中には、これら3つの行動に焦点を当てることは邪魔であり、他人を助けるために自チームを犠牲にして自分の時間を使うことには意味がない、と思う人もいます。また、わかるけど実行は難しい問題だと思う人もいます。エンタープライズ・リーダーであることで給与をもらっているわけではないからです。特にもし他人を助けることが自部署の業績を悪化させても、自分が公平な報酬を受ける（または雇用が保障される）と自信を持つ幹部はほとんどいません。個人的リーダーにとって、エンタープライズ・リーダーになることは合理的選択ではありません。人事部長はリーダーシップへの投資において次の3点を変えなければなりません。

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