続・人事部長からの質問

ストレッチアサインメントが現場任せになるなら、その取り組みは即中止すべきです。おそらくは、次のような方針で進められているのだと思います。

• とても難しいリーダーポジションを1年間（あるいは3年間）の任期で任せる。
• 経営と人事からは業務に関する支援を一切行わない。自律的成功を期待する。
• 目標を達成できなければ後継者リストから外す。

この方針のやり方では、まず成功することはありません。
このやり方の問題点は、本人が困難な場に孤立無援で置かれた理由を理解していないこと、経験学習を促進するためのフィードバッカーやメンターがいないことです。本人がこのアサインメントに成功した場合は、他社からの引き抜きにあったり、より良いポジションを求めて他社に移っていったりします。失敗した場合は、後継者リストから外れ、本人は他社に活躍の場を求めます。成功しても失敗しても結論は後継者の退職です。
これまでの話で既にお分かりだと存じますが、人事として行うべきことは、メンターと業務支援をするコーチを選定し、本人を定期的に支援する仕組みを整えることです。SHLの調査では、サポート体制が万全な状態で、難しい役割を与えられた後継者はエンゲージメントが高まるということがわかっています。万全な支援体制が鍵となります。