リーダー育成が失敗する理由とは？科学的な選抜・配置の4ステップ

予算に載らない「質の悪い面接」が生む3つの隠れたコスト

企業の持続的成長にはリーダーの存在が不可欠ですが、その育成は一筋縄ではいきません。多くの企業が陥りがちな失敗には、共通する3つの構造的な理由が存在します。

• 【課題1】「ハイパフォーマー＝リーダー適性あり」という誤解

  最も典型的な間違いは、現在の職務で高い成果を上げている「ハイパフォーマー」を、自動的に次世代リーダー候補（ハイポテンシャル人材）と見なしてしまうことです。
  SHLグループの調査によると、真のハイポテンシャル人材（将来のリーダーとして有望な人材）は、ハイパフォーマー全体のわずか15%に過ぎないという衝撃的なデータがあります。
  「プレイヤーとしての業務遂行能力」と「リーダーとして組織を率いる能力」は別物です。この事実を無視した抜擢は、優秀なプレイヤーを失い、不適合なリーダーを生み出すという「二重の損失」を招きます。

• 【課題2】育成プログラムが「画一的」で現場の現実に即していない

  多くの企業で行われているリーダー研修は、「論理的思考力」や「コミュニケーション力」といった、一般的で汎用的なスキルの習得に終始しがちです。 しかし、実際のビジネス現場でリーダーに求められる行動は、「急成長中の新規事業を牽引する」のか、「成熟した組織を再構築する」のかといった「置かれた状況（コンテクスト）」によって全く異なります。個別の文脈を無視した画一的な育成は、実戦での行動変容に繋がりません。

• 【課題3】客観的な測定指標（ものさし）の欠如

  リーダーの選抜において、上司の主観や「なんとなくの印象」が介入してしまうことも深刻な課題です。
  データによれば、ハイポテンシャル人材の選抜の75%は主観的な判断に基づいて行われています。これでは、上司と似たタイプの人材ばかりが選ばれる（バイアス）リスクがあり、多様性が損なわれるだけでなく、本当に能力のある「埋もれた人材」を見落としてしまいます。

成功確率を高める「科学的リーダー育成」の4ステップ

では、どうすれば再現性の高いリーダー育成が可能になるのでしょうか。 重要なのは、全社員の中から将来の種（HiPo）を見つけ出し、経営を担うリーダーへと絞り込んでいく「ファネル（漏斗）」のような段階的アプローチです。

未来のリーダーを特定する

強固なリーダーシップパイプラインを作るための最も重要な第一歩

• ハイポテンシャル人材

  リーダーシップポテンシャルを持っているのは誰か？

• 戦略的な整合性

  私たちは現在と未来に求められるリーダーシップスキルを保有しているか？

• サクセッションプラン

  この重要なリーダー職を引き継げる人材は誰か？



• Step1：ハイポテンシャル人材（HiPo）の発掘と特定

  最初の段階では、特定のポストに限定せず、広く「将来リーダーになり得る資質を持つ人材」をプールします。ここで重要なのは、以下の「汎用的な3つのポテンシャル要素」を指標に、客観的なアセスメントでスクリーニングを行うことです。

  • Aspiration（熱意）：より高い役割や責任を担いたいという意欲、上昇志向
  • Ability（能力）：経営幹部などの上位層リーダーとして活躍するための知的能力
  • Engagement（適性）：企業や組織への共感、コミットメントや愛着心

  この3要素を兼ね備えた人材こそが、育成投資を集中させるべき真の「ハイポテンシャル人材」です。

  

• Step2：経験学習（70:20:10）と自己認識の深化

  特定された人材を育てる鍵は「70:20:10の法則」にあります。リーダーの成長の70%は「仕事上の経験」から得られ、20%は「他者（上司やメンター）からの薫陶」から、座学からはわずか10%しか得られないという経験則です。

  リーダーは教室の中ではなく、現場の決断の中で育ちます。したがって育成フェーズでは、以下の2つをセットで提供します。

  • タフアサインメント（修羅場経験）：より高い役割や責任を担いたいという意欲、上昇志向
    本人の実力より一回り高いレベルの課題（例：撤退寸前の事業立て直し、海外拠点の立ち上げ）を意図的に割り当てます。
  • アセスメントに基づく自己認識：単に修羅場に置くだけでは潰れてしまうリスクがあります。OPQなどのアセスメント結果をフィードバックし、「不確実な状況で決断が遅れる」といった自身の特性（強みとリスク）を深く理解させた上で経験させることが重要です。

• Step3：27のコンテクストを用いた選抜と配置（サクセッション）

  タレントプールから、いよいよ具体的な重要ポスト（部長級・役員級など）の後継者を選抜する段階です。ここで初めて「コンテクスト（文脈）」の概念が決定的な意味を持ちます。
  「優秀なリーダーならどこでも通用する」わけではありません。リーダーの成功は「個人の資質」と「置かれた環境」の相性で決まります。SHLでは、リーダーが直面するビジネス上の課題を「27のコンテクスト」として体系化しています。

  コンテクスト一覧（Leadership Challenges）

  

  チームのパフォーマンスを推進する

  • 人材を最大限に活用する
  • 創造性と革新を推進する
  • ネットワークパフォーマンスを向上させる
  • 地理的に散らばったチームをリードする
  • 人材を最大限に活用する
  • 協調し合わない風土を変える
  • 揉め事の多い風土を変える

  

  変革をリードする

  • 新しい戦略を立案し、推進する
  • 急速に変化する製品、サービス、プロセスに対応する
  • 不確実性が高くあいまいな状況下で業務を遂行する
  • 合併や買収でリードする
  • 頻繁なリーダー交代に適応する

  

  リスクと評判をマネジメントする

  • 高いリスクをとる状況下で業務を行う
  • リスクを嫌う状況下で業務を行う
  • リソースがかなり制限された中で運営する
  • 人や業務の安全とセキュリティを確保する
  • 対外的に組織を代表する
  • 環境の持続可能性を確保する

  

  結果を出す

  • 高い利益率を実現する
  • イノベーションでビジネスを成長させる
  • 市場シェアを伸ばしてビジネスを成長させる
  • コスト競争力でビジネスを成長させる
  • 地理的拡大を通じてビジネスを成長させる
  • 独立採算の事業を経営する
  • 製品・サービスの幅広いポートフォリオをマネジメントする
  • 卓越した顧客サービスを提供する
  • 共通する業務やサービスを集約して果たすチームをリードする

  サクセッションプランでは、対象となるポストが「今、どのコンテクストにあるか」を定義します。
  例えば、同じ「営業部長」というポストでも、「シェア拡大（攻め）」のフェーズなのか、「コスト構造改革（守り・効率化）」のフェーズなのかによって、適任者は全く異なります。
  SHLの調査では、このコンテクストを考慮してリーダーを選抜した場合、その成功確率は平均で4倍以上高まることが分かっています。

• Step4：データに基づく戦略的オンボーディング

  最適な配置後も科学的アプローチは続きます。「コンテクスト適合度が高い」といっても完璧な人材はいません。 アセスメントで「変革力は高いが、融和に課題がある」と判明していれば、着任当初からチームビルディングに長けたメンターを付けるなど、リスクを先回りして最小化する対策が可能になります。

成功事例に学ぶ：データドリブンなタレントマネジメントの実際

実際に科学的アプローチを取り入れ、成果を上げている企業の事例を紹介します。

• 【事例1】実績だけでなく「ポテンシャル」で若手リーダーを発掘

  

  

  積水ハウスの次世代リーダーを育成するタレントパイプライン構築。

  業種：メーカー(生活関連)

  積水ハウス株式会社
  同社では、30〜35歳の若手層から次世代リーダーを発掘する社内ブログラムにおいて、従来の上長推薦や業績評価だけでなく、客観的なタレントアセスメントを導入しました。
  成果：
  現在の担当業務の成果（パフォーマンス）だけでは見逃されていたかもしれない、将来のリーダー適性（ポテンシャル）を持つ「光る人材」を効率的に発掘し、タレントパイプラインを強固にしました。

• 【事例2】客観指標に基づく透明性のあるサクセッションプラン

  

  

  7つの施策に支えられた、三菱自動車工業の次世代リーダー育成プログラム。

  業種：メーカー(産業関連)

  三菱自動車工業株式会社
  経営戦略と連動したサクセッションプラン構築において、重要ポストの後継者選定に「パフォーマンス」と「ポテンシャル」の両軸評価を導入しました。
  成果：
  アセスメントで個人の資質を可視化することで、主観や経験則に頼らない透明性の高い選抜を実現。選抜された候補者に対し、計画的な育成プログラムを提供する仕組みを整えました。

• 【事例3】世界共通の「ものさし」でタレントマネジメントを標準化

  

  グローバル企業へ急成長する中で、国ごとに異なっていた人事プロセスの標準化が課題でした。そこで20言語・48カ国で共通のアセスメント（OPQなど）を導入しました。

  業種：メーカー

  ケルヒャー（Alfred Kärcher SE & Co. KG）
  グローバル企業へ急成長する中で、国ごとに異なっていた人事プロセスの標準化が課題でした。そこで20言語・48カ国で共通のアセスメント（OPQなど）を導入しました。
  成果：
  世界中のあらゆる拠点において「同じ基準（ものさし）」で人材の適性を見極めることが可能になり、最適な人材配置と質の高いリーダー育成を実現しています。

まとめ：不確実な時代のリーダー育成は「科学」と「文脈」で加速する

リーダー育成は企業の未来を決める最重要投資ですが、もはや過去の成功体験や主観的な勘は通用しません。

1. 発掘：汎用的な「ポテンシャル」で広く候補者を見つけ出す。
2. 育成：自己認識を深めさせ、「修羅場経験」で筋肉を鍛える。
3. 配置：「27のコンテクスト」で経営課題との適合度を見極める。

このプロセスを、アセスメントという客観的なデータを用いて回していくことが、失敗しないリーダー育成の鉄則です。

SHLは、40年以上にわたる科学的知見とデータに基づき、貴社のリーダー育成を変革するパートナーです。「コンテクスト」を基軸にした最新のタレントマネジメントソリューションInsight Platformや、世界で最も信頼される適性検査OPQを活用し、強い組織づくりを支援します。