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タレントマーケットプレイスとは何か

タレントマーケットプレイスは、企業内に「社内労働市場」を形成することを目的とした社内プラットフォームです。このプラットフォームは、従業員一人ひとりが持つスキルや経験、キャリアの目標、興味関心といった「タレント」の情報と、社内にある様々な業務やプロジェクト、空きポジション、さらには社内副業や勉強会といった「機会」を、AIなどの技術を活用して効果的にマッチングさせる仕組みを提供します。
このプラットフォームは、単に従業員の人材情報を一元管理・可視化することを主な目的とした、従来のタレントマネジメントシステムとは異なる概念を持っています。タレントマネジメントシステムが人事部門などによるデータ管理・分析に重点を置くのに対し、タレントマーケットプレイスは、タレント（従業員）と機会の能動的なマッチングを促進し、企業と従業員双方にとっての「適材適所」をより高い精度で実現することを目指します。これにより、従業員は自身の意志に基づいた多様な機会を探求し、企業は社内リソースを最適に活用できるようになります

タレントマーケットプレイスがもたらす効果

タレントマーケットプレイスは、企業と従業員の双方にメリットをもたらします。主な効果は以下の通りです。

企業側のメリット


従業員側のメリット

タレントマーケットプレイスがもたらす効果

タレントマーケットプレイスとSHLアセスメントとの親和性

このタレントマーケットプレイスの仕組みは、SHLのアセスメントと組み合わせることでより強力な効果を発揮します。TMP導入のフェーズに応じて最適なソリューションをご提案いたします。

  1. 人材データの拡充とマッチング精度向上：タレントマーケットプレイスの基盤は従業員のスキルや経験データです。SHLアセスメントによる個人の能力や行動特性の客観的な測定結果を加えることで、AIによる職務推薦の裏付けデータとして活用可能です。
  2. ハイポテンシャル人材の発掘・登用支援：SHLのアセスメントでは、経験・スキルのみならず成長余地や将来のポテンシャルを評価できます。中長期的なリーダー育成・異動の判断材料となります。
  3. 社員の納得感・キャリア自律の促進：アセスメントを通じて「自分はどのような強みを持ち、どんな職務に適性があるのか」を本人が理解することで、エンゲージメントと自己成長意欲が高まります。

おわりに

このタレントマーケットプレイスという仕組みは、近年日本でも導入を検討される企業が増えています。SHLでは組織の活性化・人材の流動性を高める様々なソリューションを提供しておりますので、ご関心がある方は是非お問い合わせください。

コミュニケーションスタイル尺度の作成経緯

コミュニケーションスタイルは英語で「Selling Styles（販売スタイル）」という名称の項目です。もともとは営業トレーニングコースの一環として設計されたモデルで、売り手と買い手の関係性に着目し、数年にわたりOPQとの関連性を調査して、初期モデルが発展・構築されました。

「Selling Styles（販売スタイル）」という名称が使われていますが、これは単に製品やサービスの販売手法に限ったものではありません。多くの組織での活用を通じて、このモデルはより広い意味での「影響力（インフルエンス）」、特に「指示」ではなく「説得」に関与する場面においても有効であることが明らかになっています。

たとえば、新たな提案やコンセプトの提示、アプローチや方向性の見直しなど、他者を説得する必要がある職務や状況にも適用可能です。そのため、このモデルを「Influencing and Selling Style（影響・販売スタイル）」とより広く捉え、便宜上「Selling Styles（販売スタイル）」という名称が使われています。日本では、これを「コミュニケーションスタイル」という尺度名で取り扱っています。

基盤となる3つの型

コミュニケーションスタイルは階層構造を持っており、最下層では9種類のスタイルに分類されます。
基盤となるコミュニケーションスタイルは大別すると次の3つに分かれます。

人間関係重視型
：人間関係を親密にすることで人に対して影響力を働かせるタイプ
パワー型
：努力や意欲を通して人に対して影響力を働かせるタイプ
プロセス型
：話の内容や手順の適切さによって人に対して影響力を働かせるタイプ

細分化されたコミュニケーションスタイル：9つの型

さらに9つのコミュニケーションスタイルが定義されています。



以下は9つの型とその人物イメージです。

人間関係重視型

自信型
売り込むときに自信を持ってふるまうタイプ。フォーマルな状況やプレゼンテーションが求められる場面で特に優れたパフォーマンスを発揮する。落ち着いて自分のペースで話し、内容も明快で自信を持って話す。

共感型
相手との間で温かい人間関係を構築することに意欲を持つ。常に相手の立場や状況を理解し、それに応じたサポートを提供する。人に対する自然な興味があり、チームで働くことを楽しむ。

適応型
常にフレキシブルであろうとし、相手が持つ価値観やスタイルに自分を合わせて信頼や安心感を築く。自分の意見を強く打ち出したり、押しつけるようなことはしない。

パワー型

指導型
既存のカルチャーや考え方とは一線を画す立ち位置をとることで、インパクトを与えて自分の影響力を行使する。考え方の斬新さや有益性で相手を驚かせて自分を売り込む。変化を好む相手の場合、成功する度合いが強くなる。自分の立場を維持するための自信も求められる。

情熱型
エネルギッシュなタイプ。相手に対して積極的・意欲的にふるまい、その熱意で勝負する。陽気な性格からくる楽観主義がその原動力。考え方そのものに深さがなくても、影響力を行使できる。

忍耐型
断られても、断られてもあきらめないタイプ。忍耐が結果として成果を生み出すと信じている。あまりセンシティブではなく、自分の思うとおりの結果が出るまで執着して行動し続ける。結果的に「適切なタイミングで適切な場所にいる」ことが多い。

猟犬型
エネルギッシュで、目標達成につながる決断を素早く下す、獲物を捕まえようとするようなタイプ。競争心が強く、自信家でリスクを取りルールを柔軟に扱う姿勢が特徴。

プロセス型

説得型
知的なアプローチを好み、論理的に相手を説得したがる。相手のニーズを分析し、高度な解決策を提案する。言葉や数値の扱いにも優れており、適切な概念を武器に影響力を行使する。

手順型
アフターケアのようなフォローアップが得意なタイプ。決定的な場面で影響力を行使するよりは、裏方で計画をしっかり立て細部まで注意を払う。新しい相手を見つけるよりは、従来の関係を維持することに意欲を持つ。

細分化されたコミュニケーションスタイル：9つの型

おわりに

人は状況によって行動を柔軟に変化させるものです。ひとつのコミュニケーションスタイルに固執するのではなく、場面や相手に応じてアプローチを変えていきます。「〇〇型」という呼び方は便宜的なものですが、ひとつのタイプに人を当てはめてしまうと、理解を狭める危険があります。

その上で、誰しもが自然と自分にとって心地よいスタイルを取りがちであり、今回紹介した9つのタイプのいずれかに偏りが出るのも自然なことです。ひとつのタイプだけでなく、複数のスタイルを併せ持つ人も少なくありません。上記はOPQから出力されるオプションリポートCHXで各タイプの得点が算出可能です。

この概念を活かせば、説得したい相手のスタイルを意識しながら、より効果的なコミュニケーションが可能になります。また、周囲との関係性を見直したい時、自分がどんなスタイルを取りやすいかを振り返るきっかけにもなるでしょう。

ケース1

次年度の採用計画を作成するにあたり、採用基準の見直しを検討する企業は多いと思います。この検討に際して、活躍している社員の傾向を見出すために、在籍社員のパーソナリティと成績の関連を調べる分析がよく行われます。この結果を踏まえて現在の採用基準の妥当性を評価し、より適切な新しい採用基準を作成します。

「在籍社員のパーソナリティと成績の関連を調べる」ために最も頻繁に用いられる分析手法が「相関分析」です。相関分析がどのように行われるかについてご説明します。下の図を見てください。

ある企業で活躍している営業職の行動傾向をとらえるための分析を行いました。現職の営業職にパーソナリティ検査OPQを実施してパーソナリティの定量データを取得し、加えて営業成績を基準にハイパフォーマー（HP）、ミドルパフォーマー（MP）、ローパフォーマー（LP）の3群に分け、パフォーマンス評価点を付与しました。これらのデータを使ってパフォーマンス評価点とOPQの各因子得点との相関分析を行った結果が以下のグラフです。

図1：相関分析結果

図1：相関分析結果


この図を見ると、パフォーマンス評価点とヴァイタリティ得点との相関係数は0.3であり、パフォーマンス評価点と問題解決力得点との相関係数は0.15となっています。一見するとヴァイタリティのほうが問題解決力よりも営業成績との関係が強くみられますが、同じデータを用いて分散分析を行うとより詳しい情報が得られます。下の図は分散分析の結果です。
図2：分散分析

図2：分散分析


この結果を見ると、問題解決力もHPだけの特徴的な尺度として、営業成績と関係がありそうです。

相関分析は数の序列に意味があるので、点数が高ければ営業成績も高くなり、低ければ営業成績も低くなるという一本軸を見つけ出すのに適しています。
しかし、上記の問題解決力のように、ターゲットとなる一群（今回の場合はHP）にだけ特徴的でその他の群間（MPとLP）は差がない場合、あるいは序列通りになっていない場合（LP>MP）は、相関関係にはならないため、相関係数は比較的低くなります。
一方、分散分析は序列に関係なく集団としての特徴を見ているため、集団間の差を見出すことができます。

ケース2

また、こんなケースもあります。下の二つの図を見てください。


図3：相関分析

図3：相関分析



図4：分散分析

図4：分散分析



どちらも同じくらいの相関係数ですが、分散分析ではヴァイタリティ得点はHPだけが高く、問題解決力得点はLPだけが低くなっています。

ケース3

これらの因子得点を採用選考の初期段階で活用する場合、ヴァイタリティはHPのすくい上げに使えますが、LPの足切りには向かないことがわかります。逆に問題解決力はLPの足切りに向いていますが、HPのすくい上げには向きません。

さらにこんなケースもあります。


図5：相関分析

図5：相関分析



図6：分散分析

図6：分散分析



この場合、HPでも平均値が基準母集団平均（5.5点）よりも低いため、相関分析の結果だけを見て、人あたりの高得点者をすくい上げると現職のHPとは異なる特徴を持つ集団となってしまう可能性があります。

おわりに

このように、相関分析だけではテスト結果を正しく解釈し、運用するための情報として不十分なケースがあるのです。
分散分析、ヒストグラムなどの複数の分析手法やデータ集計方法を組み合わせることで、より適切な解釈を行うことが可能となります。相関分析だけでは活用ができないということではありません。分析を行う目的次第です。当社で請け負う分析の場合、成績とパーソナリティの関係を分析し、その結果をテストによる選抜に利用すること多いため、相関分析だけではなく他の手法も組み合わせることを推奨しています。

※図は全てイメージです。実際のデータから作成したものではありません。

ベンチャー経営者適性を評価する

ベンチャー経営者のコンピテンシーを以下4つに定めました。

  1. 対人的能力
    2. 優れたーリーダーシップを持ち、適切な対人影響力を発揮する。良い人脈を内外に作りすべての人から意欲と能力を引き出す。

  2. 組織文化の形成能力
    3. 顧客の求める質の高いサービスを豊かな個性を持った集団がチームスピリットをもって創造する環境を作る。

  3. 戦略的能力
    4. 鋭敏な外部知覚を持ち、正しい状況認識を踏まえて戦略的、システム的思考を用いて適切に采配する。

  4. 統治的能力
    5. 厳しい倫理観を持ち、自己研鑽を怠らない。批判性と合理性を持ち仮説検証的な判断を行う。

    これら4項目のコンピテンシーを評価するためにどのような言動をどのように評価すべきかについて述べていきます。

対人的能力を評価する

対人的能力の評価は以下５つの視点で行います。

対人的能力を評価する

組織文化の形成能力を評価する

組織文化の形成力は以下5つの視点から評価します。

戦略的能力を評価する

戦略的能力の評価は以下6つの視点から行います。

統治的能力を評価する

統治的能力の評価は以下5つの視点から行います。

おわりに

今回ご紹介したコンピテンシーモデルは、当社が1990年代に行った調査に基づいて作られたものです。評価方法については少し現代風に書き換えましたが、ほぼそのままです。30年前に作られた起業家コンピテンシーですが、新事業創造が求められる現在においても違和感なく活用できると考えています。起業家の本質は時代による影響を受けづらいのだと思います。

将来は自分の考え次第？

キャリア（career）の語源は「轍」だと言われています。轍は過去から現在までの足跡を示します。将来は見えません。では将来はどこに存在しているのでしょうか。
将来は、それぞれの思考の中に存在しています。つまり、将来は自分の考え次第ということです。しかし、今日に至るまでに様々な選択を繰り返している私たちにとって、現実には、将来のためにとれる選択肢は限られたものであると思うかもしれません。

将来は自分の考え次第？

「諦」とは

「諦」という字には「あきらめる」という意味に加えて「あきらかにする」という意味もあります。 キャリアを考えるとき、この「あきらかにする」ことが重要な役割を果たします。キャリアについて考えるためには、まずその材料（仕事であれば自分を取り巻く環境や経歴、自分自身の強み・弱みなど）を明らかにしていく必要があるからです。明らかにするという意味で「諦」という言葉を意識してみると、現状や将来への道筋について新たな気付きを得られることでしょう。

自分自身を明らかにするには

経歴や資格などは過去の経験や事実に紐づいているため、比較的簡単に棚卸できます。しかし、自分の強みと弱みの棚卸しはそう簡単にはいきません。客観的な自己評価が難しいからです。こんな時はパーソナリティ検査OPQを活用してみてください。 OPQのレポート「万華鏡30」に掲載されているマネジメントコンピテンシーPMCは、受検者の職務遂行能力を網羅的に整理した36項目からなるコンピテンシーモデルです。各コンピテンシーの発揮可能性が5段階で表示されます。 このPMCを使えば簡単に自分の強みと弱みを明らかにできます。以下の手順で行います。

    強みを明らかにする

  1. PMC36項目のなかで高得点（4点、5点）の項目に注目し、その中から自分の強みだと思うものを3つ挙げる。
  2. 挙げたコンピテンシーについて、具体的にそれが強みとして発揮された仕事場面を書き出す。
  3. ②の場面について、うまくコンピテンシーが発揮できた要因（環境や精神状態など）を分析する。

    弱みを明らかにする

  1. PMC36項目のなかで低得点（1点、2点）の項目に注目し、その中から自分の弱みだと思うものを3つ挙げる。
  2. 挙げたコンピテンシーについて、具体的にそれが不都合に繋がった仕事場面を書き出す。
  3. ②の場面について、不都合に繋がった要因（環境や精神状態など）を分析する。

自分自身を明らかにするには

「諦」は現実に適応していくための手段

ここまで「諦」の「あきらかにする」という側面について述べてきました。次は「あきらめる」という側面についてです。
理想のキャリアを100%叶えられる人は多くはありません。多少妥協をしなければ現実のキャリアを歩めなくなってしまいます。理想と現実の乖離にどう折り合いをつけるのかが課題となるのです。こんな時「諦」がカギとなります。
理想に拘り過ぎるあまり視野が狭まり、他の選択肢を考えることができなくなると、状況が思うように進まなかった時に心身の状態が不安定になり、不調をきたす危険性があります。
自分の理想と現実の状況を把握し、自分の力ではどうにもできない乖離がそこにあるならば、理想をあきらめて現実に対応したり、現在の仕事をあきらめて進む道を変えてみたりすることが解決策となります。このように「諦」を受け入れることで狭まった視野を広げることができます。
「諦」は悪でも終わりでもありません。人生の通過点です。現実に適応していくための手段として「諦」を肯定的に捉えられたとき、先の人生を見越して自分らしいキャリアを描けるようになるでしょう。

参考文献：浦上昌則（2010）. キャリア教育へのセカンド・オピニオン 北大路書房

本コラムでは、組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏の著書を参考に自律型の組織モデルについてご紹介します。

ティール組織とは

ティール組織とは、トップからの絶対的な意思決定やヒエラルキーを排除し、権限を分散された従業員のセルフマネジメントによって自走する組織モデルです。ティール（teal）とは本来青緑色を意味し、5段階に色分けされた組織モデルの発達フェーズのうち最も進展した段階を指します。ティール組織は従来の主流である上意下達の管理型組織の常識を覆し、上下関係の無い自律したマネジメントや意思決定のもとで推進されます。

米国のコンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー（McKinsey & Company, Inc.）出身で組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏が提唱した、従来のマネジメント手法とは異なる次世代型の組織モデルです。フレデリック・ラルー氏が2014年に著した内容をもとに、2018年に日本で発行された「ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」の著書の中で示されています。

マッキンゼー時代、ラルー氏が組織変革プロジェクトに疲弊しながら奔走する従業員を目の当たりにした経験から、組織と個人の幸福の両立を実現するティール組織を開発しました。

自律型の組織モデルが必要とされる背景

ティール組織に代表される自律型の組織モデルが必要とされる理由として、以下の社会的な背景が考えられます。

組織の発達による５つのフェーズ

管理型組織や自律型組織などの大まかな分類だけでなく、発達フェーズに応じた組織モデルが定義づけられています。ティール組織を開発したラルー氏は組織の発達段階を分ける5つのフェーズを提唱しています。
  1. 衝動型（レッド）：恐怖支配、独裁
  2. 順応型（アンバー）：ピラミッド型階級、軍隊
  3. 達成型（オレンジ）：トップダウン型
  4. 多元型（グリーン）：ボトムアップ型
  5. 進化型（ティール）：自律型
現代の多くの企業や組織は達成型（オレンジ）以降のフェーズにいます。実際、日本の企業の多くは達成型（オレンジ）でトップダウン型と呼ばれます。一方、ヒエラルキーが存在しつつも個人が尊重され、上意下達だけでなく現場側からの意思伝達が可能な組織が多元型（グリーン）、いわゆるボトムアップ型です。

自律型のティール組織へは衝動型から各フェーズを経て行き着くと定義されています。ティール組織は自律型と呼ばれるとおり、セルフマネジメントを行う従業員の主体的な意思決定により運営されます。これにより組織のイノベーションやレジリエンスを高めやすいメリットがあります。

ティール組織を構成する3要素

ティール組織の構築には3つの要素が必要です。

セルフマネジメントの導入

従来の管理型組織にある明確な指示系統やヒエラルキーを持たず、自律した従業員一人ひとりが意思決定に関与します。セルフマネジメントには、メンバー間の対等な関係やオープンに情報共有できる環境が必要です。
多元型組織（グリーン）いわゆるボトムアップ型も従業員の主体性を重んじる組織モデルですが、社内のヒエラルキーと上層部からのガイドが存在するため、セルフマネジメントには当てはまりません。
ティール組織は組織内の階層構造に左右されず個人がセルフマネジメントを行い、目的達成のために自走することが特徴です。

全体性の醸成

全体性の醸成とは従業員一人ひとりが快適に自分らしく働き、自身をさらけ出せる風土や環境が作られることを指します。ティール組織は個人の能力に依存するため、メンバーの潜在能力をいかに引き出せるかが鍵となります。メンバーが有機的に働ける環境が理想で活発な対話と個人の尊重により自分らしく振る舞える環境の整備が組織に求められます。

進化する組織の存在目的

ティール組織に属するメンバーが同じ方向へ進むためには、明確な存在目的を共有する必要があります。トップによる絶対的な意思決定のないティール組織ゆえに、統一性や方向性を見失う失敗例も実際に発生しています。
個々人は内省と対話を通じて目指すべき目的を探求し続けることが求められます。

自律型組織の罠

自律型組織は完ぺきではなく、あくまで一つの組織モデルです。個人に権限を分散させすぎて方向性を見失うなど、運用次第で組織に悪影響を及ぼすこともあります。

自律型組織の主な問題点は以下の通りです。 ティール組織は自律したマネジメント形態ゆえに、個人に求められる能力やスキルの水準が高くなりがちです。常に自己管理と自己成長を続けられる人に向いていますが、そうでない人には負担が大きく、向いていません。
特にトップダウン型の組織からティール組織への変革は上記の問題点が変革の障壁となって現れる可能性が高いです。

また、ティール組織はメンバー間の対話が非常に重要なため、ハイコンテクスト文化の日本では根付きづらいという懸念もあります。ティール組織の「セルフマネジメント」「全体性」「存在目的」の醸成は情報の透明性や人の流動性・開放性を前提としますが、組織内のオープンマインドは一朝一夕で根付くものではありません。そのため自律型組織は作り出すものではなく、取り組みの先に結果として自然と生まれてくるものとして長期目線で捉える必要があるのです。

おわりに

今回ご紹介したティール組織は優れた組織モデルですが、あらゆる環境に適応できる万能なものではありません。またこの先も完ぺきなマネジメント手法が生み出されることはないでしょう。重要なのは、自社が目指す戦略に適した手法を見極めて組織づくりを進めることです。ティール組織を作るのであれば自律性の高い人材による小さなプロジェクトで成功体験を積み、徐々に全体へ波及させるやり方が得策です。
自律型組織は組織と個人のウェルビーイングを実現できる手段の一つでもあります。組織と個人がともに充実した社会を目指すうえで、時代に沿った組織やマネジメントのあり方が求められています。

参考文献：
Frédéric Laloux（2014）. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness
フレデリック・ラルー（2018）. ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現

当社が積極的にタレントマネジメントに関する情報発信を始めた2020年と現在（2025年）を比較すると日本企業にタレントマネジメントの考え方は浸透し、具体的な取り組みを進める企業も増えてきました。しかしながら、依然としてその実践は大手企業に限られていることも現実です。
タレントマネジメントは、人手不足が深刻化する日本において多様な人材や多様な働き方を受け入れ戦力にしなければならない企業を強力にサポートするものであり、すべての企業にとって有益です。
ここで改めてタレントマネジメントを導入するうえでのポイントについて整理します。

1. 戦略と目標の明確化

膨大な手間とコストをかけてタレントマネジメントの制度とシステムを導入したけれど、何も変わらなかったという事態は避けたいものです。そのためには組織の戦略遂行のためにどのような問題を解決するのか、どのような組織と人材を開発するのか、人材をどのように活用するのかなどを明確にしなければなりません。
まずは組織人事戦略の確認が必要です。組織人事戦略は、経営戦略や事業戦略に基づいて策定されるもので、企業や事業のビジョン実現に不可欠な組織と人材のあり方を示します。
次に、組織人事戦略を実現するための具体的な目標設定をします。タレントマネジメントは手段であり、導入の目的と達成すべき目標を明確にすることが重要です。

2. 人材要件の明確化

職務に必要な能力がわからなかったり、新しい事業や新設の部門、新しい職務に適した人材がわからなかったりといった悩みを抱えている方も多いかもしれません。高業績者の行動特性や新しいポストの職務内容を客観的かつ科学的に分析することで、人材要件を明らかにすることが大切です。
有力な情報源として職務記述書（ジョブディスクリプション）があげられます。これは職務分析によって作られ、職務内容や職責、職務遂行に求められる資格・知識・スキル・能力などが記載され、ジョブ型雇用の企業には必須のツールです。メンバーシップ型雇用の企業でも職務記述書の作成を進めることは有益です。

3. 社内の理解と協力

タレントマネジメントを成功させるには社内の協力が不可欠です。経営層だけでなく、各部門のマネジャーや全社員が納得し、施策を実行できるようにする必要があります。
新しい取り組みでは全員がすぐに賛成するとは限らないため、丁寧な説明が求められます。タレントマネジメントの目的、内容、方法、対象者、得られるメリット、発生しうる問題点とその対策、運用上の注意点、情報セキュリティ等をオープンかつわかりやすく説明し、社内の理解と協力を得られるようにしましょう。

4. フィードバックの実施

どのような施策を導入する場合でも参加者に対する建設的なフィードバックは極めて重要です。
例えば、サクセッションプランを導入する場合、後継候補者のアセスメント結果を人材委員会で検討するだけでなく、候補者本人にフィードバックすることで能力開発やエンゲージメントの向上につなげることができます。上司や部門責任者、メンターなどにアセスメント結果を正しく伝えることで、能力開発やキャリア開発、コミュニケーションの改善が期待できます。
人材可視化を目的に行う施策の場合、自ずと自己理解や相互理解が進みますので問題はありませんが、選抜や配置任用、チームビルディングなどにおいても、アセスメント結果に基づく「個人の強みや弱み」「指導の仕方」「コミュニケーションの取り方」などを関係者へフィードバックしましょう。社員一人ひとりを深く理解することは、組織が人材を活用するためだけでなく、働く人のやりがいやウェルビーイングにもつながります。

5. 検証と改善フローの構築

タレントマネジメントの導入はゴールではなく、スタート地点です。導入に際して設定した目標の達成に向け、客観的な検証を行い、必要に応じて改善を加えていきます。
導入後、想定とは異なる結果がでることもありますが、当初の目的と目標を忘れず、施策の最適化を進めていくことが求められます。常に最新の人材データを保持し、運用手順や手法を柔軟に見直す姿勢が重要です。
タレントマネジメントの効果を最大限に引き出すためには、検証と最適化を継続的に行うことが不可欠です。

おわりに

これらのポイントを踏まえて効果的にタレントマネジメント施策を運用している企業の事例は、導入事例（https://www.shl.co.jp/casestudy/）に多数掲載しております。ぜひご覧ください。

面接は、適合度、資格、潜在的な貢献度を評価し、適切な人材を見つけるための入り口です。しかし、採用プロセスの他の部分とは異なり、一貫性、正確性、公平性に対する厳密さに欠けていることがよくあります。今こそ、それが変わる時です。 本コラムではSHLグループのブログ記事をご紹介します。

良いチーム作りは良い面接から始まる

効果的な人材獲得戦略では、面接はサイロ化され、トレーニング、ツール、測定への投資がほとんど行われないことがあります。面接は測定が難しい人間同士のやりとりと見なされているため（面接の ROI を測定している組織は半数未満）、またほとんどの人が自分は「人柄を判断するのが得意」だと考えており、面接を透明性が高い、データに基づいた科学的な評価手法にする方法をほとんど検討していないためです。

米国労働省は、不適切な採用により、企業は従業員の初年度収入の 30 パーセントを失う可能性があると推定しており、最初の採用で適切に採用を行うことが重要であり、面接は以下のような理由から、依然として選考プロセスの基礎となっています。
  1. 候補者の適合度: 面接は、候補者の資格、文化的適合度、コミュニケーション能力を評価する機会となります。
  2. 意思決定ツール: 面接により、採用担当者は認知テストや技術テストなどの定量的評価を補完する定性的な洞察を得ることができます。
  3. 候補者エンゲージメント: 面接により、候補者は組織と役割について知ることができます。候補者が入社するかどうかの決定に影響を与えます。

貴社の面接は採否の決定に役立っていますか、それとも悪影響を与えていますか?

ほとんどの組織は、面接とアセスメントを別のものとして考えています。しかし、真実は、面接はアセスメントです。そのようになっていない場合、採用プロセスに不必要なリスクをもたらすことになります。

面接がうまくいっていると思う方は、ぜひ以下の点を検討してください。
「面接は完全なブラックボックスです。何が質問されているのか、何が話されているのか全く分かりません。実際の記録も残っていません。」 （大手米国銀行の採用責任者）

面接をアセスメントとして扱うと何が起こるでしょうか？

面接は、他の採用アセスメントと同様に構造化され予測的なものとすることが可能です。企業が面接にアセスメントの科学を適用した場合に起こることは、以下の通りです。

おわりに

面接が採用プロセスの中核をなす場合、面接は他のアセスメントと同様に厳格で予測的である必要があります。構造化された科学的根拠に基づく面接は、採用の精度を向上させるだけでなく、プロセス全体をより公平で効率的、そして候補者フレンドリーにします。

貴社では面接を本当にアセスメントとして扱っていますか? そうでないなら、今こそ始める時です。

この「人事コンサルタントの視点」コラムでも客観的な面接については繰り返し取り上げてきましたが、SHLグループは2025年2月5日、新たな面接ソリューション、スマートインタビュープロフェッショナルをリリースしました。科学的な面接を一層推し進めるソリューションです。カスタマイズ可能な面接ガイド、構造化面接を支援する採点ツールやプロンプト、AIトランスクリプトと要約、スケジュール調整を容易にする仕組み、そして面接官の分析、被面接者向けのサーベイ、この二つを組み合わせた全体分析まで行うことが可能です。本ソリューションをリリースに先んじて導入いただいた企業では、分析を活用して面接の実践を改善し、競争優位性を得ています。日本語でのサービス展開は準備中ですが、ご興味をお持ちの方がいらっしゃいましたらぜひご連絡ください。

はじめに

OPQは、1984年にSHLの創業者が開発したパーソナリティ検査です。職場での「よくとる行動」や「好みの行動スタイル」を明らかにするよう設計され、人材の特性を科学的に可視化します。開発以来40年以上、OPQは人材のポテンシャルを測定し、あらゆる人事戦略の施策に貢献してきました。今回は、多くの企業が取り組んでいる「リーダー育成」をテーマに、OPQが活用できる視点を3つご紹介します。

リーダーの能力開発

まずはリーダー自身の能力開発のためにOPQをどのように活用するか、解説します。 OPQは自身が認識する自分の行動のクセを可視化するツールです。OPQの結果リポートを受検者にフィードバックすることで、自分の行動のクセを認識します。受検者はリーダーや管理職としての役割期待と自身の特徴を照らし合わせて、リーダーとしての強み/弱みを認識します。求められる役割を果たすために活かせる自分の強みをより伸ばし、どうしても障壁になってしまう弱みはどのような方法でカバーできるか具体的なアクションプランを立てます。弱みのカバーとは、単に自分の苦手なことを克服することだけに焦点を当てず、あらゆる方法（上司や部下・同僚の協力を得る、得意な行動によって別の方法でカバーするなど）を検討します。自分の特徴や環境をふまえた具体的なアクションプランに落とし込めるとよいでしょう。 専門家によるフィードバックと対話も内省の機会として有用です。当社ではOPQを熟知したアセッサーによる個別フィードバックも行っています。

部下育成の補助ツール

リーダー自身の能力開発と同様に、部下育成のツールとしてもOPQは活用可能です。部下にOPQを受検してもらい、部下自身が認識する強み/弱みと担当する業務の役割期待とを照らし合わせながら、今後の能力開発ポイントを探っていきます。上司から見た一方的な部下の評価ではなく、部下自身が実感している自分の特徴を元に育成の視点を持つことで、納得感を持った能力開発プランの策定ができます。異動が頻繁に起こる組織でも、OPQによって部下の特徴が可視化されていれば部下の特徴を素早く把握し、適切なマネジメントを行える期待が高まります。リーダーにとって、OPQという共通言語を持つことは適切な部下育成を行う1つの有効な策といえます。

育成すべき人材の特定

リーダーと部下の当事者の支援だけでなく、組織としてもOPQの活用が可能です。 リーダーは組織目標を達成するために重要な人材です。OPQは、組織の成否を左右するリーダーとして、誰に投資すべきかの判断材料の一助となります。先述の通り、OPQはポテンシャルを測定するツールです。リーダーとして、またさらに上位職のリーダーとしてのポテンシャルをOPQから予測し、成功確率の高い人材を優先的に育成します。OPQは多言語で展開しているため、候補者が世界中にいても、母国語で受検して結果を同一基準で比較することが可能です。日本で新たにリリースしたInsight Platformでは、OPQに加えてコンテクストという経験サーベイの結果からリーダー候補者の可視化を支援しています。SHLグループの知見を活用し、ぜひ投資対効果の高いリーダー育成を進めてください。

おわりに

一口に「リーダー育成」と言っても、どの視点にフォーカスするかによってOPQの活用方法は変わります。共通するキーポイントは、人材特性を普遍的な項目で可視化するという点です。近年、人事施策において「可視化」や「データドリブン」という概念が広く浸透してきました。その中で、見えづらい人の特性を可視化できるOPQは、まさに最適なツールと言えるでしょう。OPQは多くの人事施策で活用できます。一見OPQとは結び付かない人事課題も実はOPQが役立つ場面があるかもしれません。ぜひ一度当社のコンサルタントにご相談ください。 Insight PlatformのContextual Leadershipは、サクセッションプランに特化したソリューションサービスです。
サクセッションプランを円滑に行うためには、対象となるリーダーポストの後継候補者を正しく選ぶこと、後継候補者となる可能性が高い人を選び後継者に育てることが必要です。
本コラムでは、Insight Platformがどのように円滑なサクセッションプランをサポートするのか、鍵となる概念のリーダーシップコンテクストがどのように使用されるのかについて、具体的な職種を例にご説明します。

Insight Platform – Contextual Leadershipとは

Insight Platform（インサイトプラットフォーム）とはSHLの人材可視化プラットフォームです。様々な人材アセスメントデータを用いて、正しい人事に関する意思決定を行うための洞察を得ることができます。インプットは人材アセスメントデータ、アウトプットは個人のアセスメント結果リポートと集団のアセスメント結果を用いた人材可視化（インサイト）によって構成されています。
Insight Platformは、現在5つの人事課題に対応したソリューションの機能（レンズ）を持っています。各レンズの概要は、以下のコラム「タレントマネジメントのためのソリューションプラットフォーム『Insight Platform』」をご覧ください。

5つの課題のうち、サクセッションプランの課題解決を目的としたレンズがContextual Leadershipです。

鍵となる概念「リーダーシップコンテクスト」

SHLのサクセッションプランソリューションの特徴は、リーダーシップコンテクストに基づいて人材とポストの適合度を予測する点にあります。
一般的なサクセッションプランにおけるアセスメントはリーダーシップコンピテンシーを測定するために行います。しかし、経営リーダー候補となる人材は概ね高いレベルのリーダーシップコンピテンシーを発揮しており、この情報だけで特定のリーダーポストの職務で成功できるかどうかを予測することは困難です。成熟した市場の先進国で販売会社の社長をやるのと、未開拓の新興国で販売会社の社長をやるのでは、同じ販売会社の社長という役割であっても解決すべき課題が大きく異なります。
このような役割を取り巻く環境の違いを説明するために見いだされたものがリーダーシップコンテクストです。既に複数のコラムで述べられていますが、SHLは3年間をかけて世界の約90組織、約9,000名のリーダーを対象とした大規模な調査を行い、リーダーの成功要因として大きな影響を与えているリーダーシップコンテクストを発見しました。
高いレベルのリーダーシップコンピテンシーを発揮していることが確認できれば、個別のポストに対する向き不向きは候補者の職務経験によって判断できるので、そこまで細やかな情報を必要ないと感じるかもしれません。まさにその通りなのです。リーダーシップコンテクストは、その職務経験における適合度を客観的に捉えることができる概念です。新しいリーダーポストで求められる役割や解決すべき課題がどのようなものかを客観的に捉え、誰が見ても合意できるよう役割と環境を整理するためにこの概念を利用します。

Contextual Leadershipのアセスメント

Contextual Leadershipでは2種類のアセスメントを行います。パーソナリティ測定OPQ32rと経験サーベイです。

OPQ32rはご存じの通り、質問紙形式のパーソナリティアセスメントです。パーソナリティ32因子を測定し、様々な実用尺度を算出します。本レンズにおいては、27項目のリーダーシップコンテクストの得点を算出します。これらの得点は各コンテクストへの適合度、つまりどれだけリーダーシップ課題をうまく解決できるポテンシャルを持っているかを表します。
経験サーベイは、27項目のリーダーシップコンテクストについて、今までの職務においてどれだけの経験を持つかをたずねます。リーダーの成否に大きな影響を与える文脈的な環境のもとでの職務経験の有無、強弱を確認するのです。

リーダーシップコンテクストの活用

サクセッションプランを実行するための最初のステップは、対象となるリーダーポストの要件を定義することです。Contextual Leadershipレンズでは、このリーダーポスト要件をプロファイルといいます。Insight Platformでは、はじめに27項目のリーダーシップコンテクストを使ってプロファイルを作成します。
27項目のリーダーシップコンテクストについてはコラム「リーダーシップコンテクストの選び方～サクセッションプランの実践」をご覧ください。

技術系リーダーポストのコンテクスト

特定のリーダーポストのプロファイルを作る際には、現在そのリーダーポストについている人、未来の役割変化について考えを持つ人などにインタビューを行い、インタビュー結果を統合し、最終的なプロファイルを作成します。
SHLはContextual Leadershipの利用顧客が選択したリーダーシップコンテクストを役割別に集計し情報を提供しています。今回は技術系3職種（IT・システム、ハードウェアエンジニアリング、研究開発）のリーダーポストを対象によく選択されているリーダーシップコンテクスト上位10項目ご紹介します。
これらの3職種で上位10位として選択されたリーダーシップコンテクストには共通項目が多くありました。結果は以下の通りです。


共通項目を見ると、イノベーションによる利益創出をグローバルに行おうとする各社の戦略が見えてくるようです。また、不確実性の高さ、リーダーの交代、M＆Aなど大きな環境変化のなかでビジネスを進めている状況を垣間見ることもできます。現在のグローバル企業におけるビジネスリーダーの環境を象徴している項目です。

おわりに

リーダーシップコンテクストとコンピテンシーの違い、そしてリーダーシップコンテクストがどのようにリーダー選抜に貢献するかについてご紹介しました。職務経験に基づく従来の人材選抜を踏襲しつつ、より客観的かつ科学的にサクセッションプランを実施するInsight Platformをより詳しく知りたい方は以下のウェビナー「成功率を上げるデータドリブンなリーダー選び～サクセッションプラン最新研究×最先端ツール「Insight Platform」【アーカイブ配信】」をご覧ください。