続・人事部長からの質問

活躍を測る指標を作ることこそが人事の仕事です。営業部門は売上や利益などの数字があるため客観評価がやりやすい。しかし、間接部門でも役割と責任から何らかの成果を生み出しています。その成果を数えられる形に変えることが指標作りなのです。たくさんの仕事をこなしたのであれば、こなした仕事の数を数えればよい。質の高い仕事をしたのであれば、質の高さを数えられるように定量化するのです。その質の高さはどのような良い影響を及ぼしているでしょうか。不良品の減少、クレームの減少、メンバーの労働時間の減少。顧客満足度の向上、ブランド認知度の向上など、その人の仕事の価値を定量化するのです。数えられないものを評価対象にすれば、必ず主観評価になります。絶対に数えられるものに変換するという強い信念を持ってください。
もう一つ申し上げたいことがあります。サクセッションプランで後継者を選ぶ際に考慮すべきことは、現在の活躍だけでは不十分だということです。もちろん、後継者は現在のハイパフォーマーから選ぶのは当然のことなのですが、それだけではなく、重要ポストに求められるスキルとコンピテンシー、アスピレーション（上昇志向）、職務経験、専門知識、そしてエンゲージメントが求められます。活躍している人材を定義するだけでは、サクセッションプランのスタートラインにも立てていません。