続・人事部長からの質問

プレイングマネジャーはどの企業でも多く存在します。優秀なプレイヤーほど社内での評価が高く、マネジャーに抜擢されやすいという面もあります。当然プレイヤーとしての実力からチームに貢献することを期待され、かつチームへのマネジメントも期待されるのでしょうが、「プレイヤー9割、マネジャー1割」というのはいかがなものでしょうか。会社もここまで極端な比率では考えていないでしょうし、ご本人もマネジャーとして力を発揮できていないと悩んでいるのではないでしょうか。
プレイヤー業務が9割になってしまう原因は何でしょう。プレイヤー業務が短期でかつ優先度が常に高くなっている。対してマネジメント業務が「割り込み型の仕事」になっている。マネジメントの成果が短期では出づらく、また業務内容が曖昧で明確でない。こうした構造になっていませんか。これでは、能力が高ければできるという話ではなく、マネジメント時間そのものが足りません。

まずはマネジメント時間を「固定枠」で作り出すことです。割り込みは禁止にします。そしてプレイヤー業務時間を減らすことです。これは自分で抱えずに他の人に渡す仕組みを作ることです。若手や新人にもできる業務は、標準化してどんどん渡しましょう。最後にマネジメントの内容、成果を見える化することです。チームの目標設定、育成計画、メンバーのキャリア支援などをKPI化し、メンバーの満足度や成長指標、改善件数など数値化できるものを作り、チームメンバーで共有します。
これらの仕組みで、マネジメントの優先度が上がるはずです。比率が1割から2割、3割それ以上になっていくはずです。