ベーシック・リポート
パーソナリティの特徴や職務適性といった、受検者の基本的な人物像を予測するリポートです。
優秀な候補者に感じる”違和感”の正体
採用面接で出会う「優秀な候補者」に違和感を感じたことはないでしょうか。スキルや経験は申し分なく、話しぶりも堂々としていて即戦力としての期待も高まる。しかしどこかで「この人が本当にチームに馴染むだろうか」という一抹の不安が拭えない。それは”対人関係面のリスク”のサインかもしれません。
たとえば傲慢さや過度な自己主張、他者批判といった特徴を持つ候補者は、短期的には成果を上げるかもしれませんが、長期的には組織に摩擦をもたらすことがあります。しかし、リスクがあるからといってすぐに不採用と決めつけてしまえば、優秀な人材を逃す可能性もあります。かのスティーブ・ジョブズ氏も性格的には自己中心的で協調性に欠けるなどの問題があったと言われていますが、一度は追い出されたApple社に復帰して、同社を世界有数の企業に成長させています。
そこで本稿では、候補者が持つ”対人関係面のリスク”を正しく見極めつつ、それを上回る価値をもたらす人材かどうかという、より現実的な視点での人材評価について考えてみます。
「対人関係面のリスク＝悪」とは限らない
対人関係面のリスクとは、ある人物の性格的傾向や価値観に基づく言動で、周囲に悪影響をもたらし、組織の生産性を低下させる危険性があるものを指します。典型例としては、「優秀だが他者を見下す」「目的達成のために他者を利用する」「自分の考えややり方を押し付ける」といった行動が該当します。
こうした特徴は応募書類には表れず、候補者が自ら進んで申告することもありません。だからこそ採用面接では「表面的な優秀さ」に引き込まれず、その背後にあるリスクの兆候を丁寧に拾い上げる必要があります。
一方で、リスクは必ずしも“悪”ではありません。たとえば、自我が極端に強い人でも、それを補うだけの実行力や成果への執着心があれば、組織に大きな利益をもたらす可能性があります。また、自社のビジネスや組織が危機に瀕しているときは、多少強引でも改革を断行できる強い意志を持った人物が求められます。ある研究では、治安の悪い地域に住む人は、品行方正なリーダーよりも手段を選ばずに悪と対峙する”ダークなリーダー”に救いを求め、その実行力に期待するという傾向が見られました。ご存じの方は、ゴッサムシティとバットマンの関係を思い浮かべてみるといいかもしれません。
大切なのは「対人関係面のリスクをもつ人材を排除すること」ではなく、「そのリスクを把握したうえで、自分たちの組織で許容できる範囲内か、それ以上に得られる価値があるか」を冷静に見極めることです。
採用面接における確認方法
対人関係面のリスクを採用面接で見極めるには、単なる印象ではなく、候補者の過去の行動や反応から手がかりを得る必要があります。その際、過去の経験を尋ねるだけではなく、「どのように人と関わってきたか」に注目することが重要です。特にチーム内での対立や調整、目上の人との意見の食い違いといった場面を深堀りすることが有効で、たとえば、「メンバーや上司（先輩）と意見が衝突した経験を教えてください。そのとき、あなたはどう対応し、結果的に何を学びましたか？」といった質問は人との関わり方が見えやすくなります。
また、「成果を出すためにチーム内で妥協した経験」や「苦手なメンバーと協力する上で工夫した点」を尋ねることも効果的です。そして、候補者から語られるエピソードの中身に加えて、候補者が使う「言葉」にも注目してください。たとえば、相手の反対意見を「文句、反抗」と表現すれば、自分が常に正しく、相手が間違っていると決めつける人物である可能性があります。また、自分がとった行動や決断を相手がどう感じたか尋ねたときに「たぶん○○だと思う」と答えれば、相手に確認はしておらず、他者の感情変化に関心が薄いことが分かります。
対人関係面のリスクについては、ダークトライアド（サイコパシー、マキャベリアニズム、ナルシシズム）、組織機能阻害行動など国内外で様々な研究がなされていますが、採用面接で比較的確認しやすいリスクは以下の5つです。
①共感性の欠如（相手の立場、意見、感情への共感が乏しい）
②他者利用（目的達成の手段として他者を利用する）
③攻撃的な自己主張（自分の考えややり方を押し通す）
④他者批判（他者を見下し、批判する）
⑤反抗的な態度（指示やアドバイスに従わない）
これから採用面接を受ける方もいるので詳細な評価項目をここで紹介することは差し控えますが、対人関係に関する候補者のエピソードや使う言葉から、周囲をどうとらえ、どう関わっていく人物なのかを予測することができます。ただし、繰り返しになりますが、「対人関係面のリスクを持った人材の排除」をゴールにしないことです。
全ての人材には長所と短所があります。リスクを正しく把握した上で、配置や育成、マネジメントで補うことができないかを検討し、能力とリスクのバランスを考慮して採否を判断することが重要です。
おわりに：能力と人柄の両輪で採用を
人材採用において、候補者の能力の評価は今も昔も、そしてこれからも欠かせない判断基準の1つです。しかし、それだけでは組織にとって“持続可能な人材”とは言えません。人柄や価値観が組織文化と調和できるかを見極めることも、長期的な人材活用には欠かせません。対人関係面のリスクは、時に強さや個性の裏返しでもあります。採用場面では、それを“排除すべき不安要素”として断じるのではなく、“マネジメントすべき特性”として冷静に受け止め、リスクを上回るだけの能力や将来性があるかを総合的に判断することが、優秀な人材の採用には必要不可欠だと言えるでしょう。
タレントマーケットプレイスとは何か
タレントマーケットプレイスは、企業内に「社内労働市場」を形成することを目的とした社内プラットフォームです。このプラットフォームは、従業員一人ひとりが持つスキルや経験、キャリアの目標、興味関心といった「タレント」の情報と、社内にある様々な業務やプロジェクト、空きポジション、さらには社内副業や勉強会といった「機会」を、AIなどの技術を活用して効果的にマッチングさせる仕組みを提供します。
このプラットフォームは、単に従業員の人材情報を一元管理・可視化することを主な目的とした、従来のタレントマネジメントシステムとは異なる概念を持っています。タレントマネジメントシステムが人事部門などによるデータ管理・分析に重点を置くのに対し、タレントマーケットプレイスは、タレント（従業員）と機会の能動的なマッチングを促進し、企業と従業員双方にとっての「適材適所」をより高い精度で実現することを目指します。これにより、従業員は自身の意志に基づいた多様な機会を探求し、企業は社内リソースを最適に活用できるようになります
タレントマーケットプレイスがもたらす効果
タレントマーケットプレイスは、企業と従業員の双方にメリットをもたらします。主な効果は以下の通りです。
企業側のメリット
- 生産性向上と競争力強化：一人ひとりのポテンシャルが最大限に引き出されることで、組織全体の生産性が向上し、競争力強化につながります。
- 適材適所の実現：従業員のスキルや経験（タレント）を可視化し、社内の多様な機会（業務、プロジェクト、ポジションなど）と効率的にマッチングさせることで、人材を最大限に活かします。
- 従業員エンゲージメント・定着率向上：成長機会や活躍の場が増えることで、従業員の満足度や帰属意識が高まり、結果的に離職率の低下につながります。
- 戦略的な人材育成・後継者確保：社内での多様な経験や学びの機会を提供し、将来必要となるスキルや、次のポストを担う人材を育成・確保しやすくなります。
従業員側のメリット
- 自律的なキャリア形成：自身の能力や志向に基づいて、キャリアの方向性を探求し、必要なスキル習得や新しい経験を通じてキャリアを自律的に築くことができます。
- モチベーション、エンゲージメントの向上：自身の能力が活かせる機会を得ることで、「自分が貢献できている」という実感や仕事への意欲が高まります。
- 自身の強み/弱みの可視化：自身のスキルや経験、興味関心といった情報を社内で共有し、他の従業員や管理職に知ってもらう機会が増えます。
- 社内理解促進とネットワーキング：他部署の業務内容やそこで働く人を知り、社内のネットワークを広げ、新たな連携や学びにつながります。
タレントマーケットプレイスとSHLアセスメントとの親和性
このタレントマーケットプレイスの仕組みは、SHLのアセスメントと組み合わせることでより強力な効果を発揮します。TMP導入のフェーズに応じて最適なソリューションをご提案いたします。
- 人材データの拡充とマッチング精度向上：タレントマーケットプレイスの基盤は従業員のスキルや経験データです。SHLアセスメントによる個人の能力や行動特性の客観的な測定結果を加えることで、AIによる職務推薦の裏付けデータとして活用可能です。
- ハイポテンシャル人材の発掘・登用支援：SHLのアセスメントでは、経験・スキルのみならず成長余地や将来のポテンシャルを評価できます。中長期的なリーダー育成・異動の判断材料となります。
- 社員の納得感・キャリア自律の促進：アセスメントを通じて「自分はどのような強みを持ち、どんな職務に適性があるのか」を本人が理解することで、エンゲージメントと自己成長意欲が高まります。
おわりに
このタレントマーケットプレイスという仕組みは、近年日本でも導入を検討される企業が増えています。SHLでは組織の活性化・人材の流動性を高める様々なソリューションを提供しておりますので、ご関心がある方は是非お問い合わせください。
コミュニケーションスタイル尺度の作成経緯
コミュニケーションスタイルは英語で「Selling Styles（販売スタイル）」という名称の項目です。もともとは営業トレーニングコースの一環として設計されたモデルで、売り手と買い手の関係性に着目し、数年にわたりOPQとの関連性を調査して、初期モデルが発展・構築されました。 「Selling Styles（販売スタイル）」という名称が使われていますが、これは単に製品やサービスの販売手法に限ったものではありません。多くの組織での活用を通じて、このモデルはより広い意味での「影響力（インフルエンス）」、特に「指示」ではなく「説得」に関与する場面においても有効であることが明らかになっています。 たとえば、新たな提案やコンセプトの提示、アプローチや方向性の見直しなど、他者を説得する必要がある職務や状況にも適用可能です。そのため、このモデルを「Influencing and Selling Style（影響・販売スタイル）」とより広く捉え、便宜上「Selling Styles（販売スタイル）」という名称が使われています。日本では、これを「コミュニケーションスタイル」という尺度名で取り扱っています。
基盤となる3つの型
コミュニケーションスタイルは階層構造を持っており、最下層では9種類のスタイルに分類されます。
基盤となるコミュニケーションスタイルは大別すると次の3つに分かれます。
- 人間関係重視型
- ：人間関係を親密にすることで人に対して影響力を働かせるタイプ
- パワー型
- ：努力や意欲を通して人に対して影響力を働かせるタイプ
- プロセス型
- ：話の内容や手順の適切さによって人に対して影響力を働かせるタイプ
細分化されたコミュニケーションスタイル：9つの型
さらに9つのコミュニケーションスタイルが定義されています。
以下は9つの型とその人物イメージです。
人間関係重視型
- 自信型
- 売り込むときに自信を持ってふるまうタイプ。フォーマルな状況やプレゼンテーションが求められる場面で特に優れたパフォーマンスを発揮する。落ち着いて自分のペースで話し、内容も明快で自信を持って話す。
- 共感型
- 相手との間で温かい人間関係を構築することに意欲を持つ。常に相手の立場や状況を理解し、それに応じたサポートを提供する。人に対する自然な興味があり、チームで働くことを楽しむ。
- 適応型
- 常にフレキシブルであろうとし、相手が持つ価値観やスタイルに自分を合わせて信頼や安心感を築く。自分の意見を強く打ち出したり、押しつけるようなことはしない。
パワー型
- 指導型
- 既存のカルチャーや考え方とは一線を画す立ち位置をとることで、インパクトを与えて自分の影響力を行使する。考え方の斬新さや有益性で相手を驚かせて自分を売り込む。変化を好む相手の場合、成功する度合いが強くなる。自分の立場を維持するための自信も求められる。
- 情熱型
- エネルギッシュなタイプ。相手に対して積極的・意欲的にふるまい、その熱意で勝負する。陽気な性格からくる楽観主義がその原動力。考え方そのものに深さがなくても、影響力を行使できる。
- 忍耐型
- 断られても、断られてもあきらめないタイプ。忍耐が結果として成果を生み出すと信じている。あまりセンシティブではなく、自分の思うとおりの結果が出るまで執着して行動し続ける。結果的に「適切なタイミングで適切な場所にいる」ことが多い。
- 猟犬型
- エネルギッシュで、目標達成につながる決断を素早く下す、獲物を捕まえようとするようなタイプ。競争心が強く、自信家でリスクを取りルールを柔軟に扱う姿勢が特徴。
プロセス型
- 説得型
- 知的なアプローチを好み、論理的に相手を説得したがる。相手のニーズを分析し、高度な解決策を提案する。言葉や数値の扱いにも優れており、適切な概念を武器に影響力を行使する。
- 手順型
- アフターケアのようなフォローアップが得意なタイプ。決定的な場面で影響力を行使するよりは、裏方で計画をしっかり立て細部まで注意を払う。新しい相手を見つけるよりは、従来の関係を維持することに意欲を持つ。
おわりに
人は状況によって行動を柔軟に変化させるものです。ひとつのコミュニケーションスタイルに固執するのではなく、場面や相手に応じてアプローチを変えていきます。「〇〇型」という呼び方は便宜的なものですが、ひとつのタイプに人を当てはめてしまうと、理解を狭める危険があります。
その上で、誰しもが自然と自分にとって心地よいスタイルを取りがちであり、今回紹介した9つのタイプのいずれかに偏りが出るのも自然なことです。ひとつのタイプだけでなく、複数のスタイルを併せ持つ人も少なくありません。上記はOPQから出力されるオプションリポートCHXで各タイプの得点が算出可能です。
この概念を活かせば、説得したい相手のスタイルを意識しながら、より効果的なコミュニケーションが可能になります。また、周囲との関係性を見直したい時、自分がどんなスタイルを取りやすいかを振り返るきっかけにもなるでしょう。
本コラムでは、組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏の著書を参考に自律型の組織モデルについてご紹介します。
ティール組織とは
ティール組織とは、トップからの絶対的な意思決定やヒエラルキーを排除し、権限を分散された従業員のセルフマネジメントによって自走する組織モデルです。ティール（teal）とは本来青緑色を意味し、5段階に色分けされた組織モデルの発達フェーズのうち最も進展した段階を指します。ティール組織は従来の主流である上意下達の管理型組織の常識を覆し、上下関係の無い自律したマネジメントや意思決定のもとで推進されます。米国のコンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー（McKinsey & Company, Inc.）出身で組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏が提唱した、従来のマネジメント手法とは異なる次世代型の組織モデルです。フレデリック・ラルー氏が2014年に著した内容をもとに、2018年に日本で発行された「ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」の著書の中で示されています。
マッキンゼー時代、ラルー氏が組織変革プロジェクトに疲弊しながら奔走する従業員を目の当たりにした経験から、組織と個人の幸福の両立を実現するティール組織を開発しました。
自律型の組織モデルが必要とされる背景
ティール組織に代表される自律型の組織モデルが必要とされる理由として、以下の社会的な背景が考えられます。- 社会や市場の変化が激しいVUCAの時代：
前例のない課題にもスピーディかつ柔軟に適応することが求められる現在、指示待ちとなるトップダウン型の組織ではなく、自律した個人が柔軟に判断できる組織の構築が求められる - 個人が持つ価値観の多様化：
働き方や価値観が多様化し、個人を尊重しやすい組織づくりが求められている
組織の発達による５つのフェーズ
管理型組織や自律型組織などの大まかな分類だけでなく、発達フェーズに応じた組織モデルが定義づけられています。ティール組織を開発したラルー氏は組織の発達段階を分ける5つのフェーズを提唱しています。- 衝動型（レッド）：恐怖支配、独裁
- 順応型（アンバー）：ピラミッド型階級、軍隊
- 達成型（オレンジ）：トップダウン型
- 多元型（グリーン）：ボトムアップ型
- 進化型（ティール）：自律型
自律型のティール組織へは衝動型から各フェーズを経て行き着くと定義されています。ティール組織は自律型と呼ばれるとおり、セルフマネジメントを行う従業員の主体的な意思決定により運営されます。これにより組織のイノベーションやレジリエンスを高めやすいメリットがあります。
ティール組織を構成する3要素
ティール組織の構築には3つの要素が必要です。- セルフマネジメントの導入
- 全体性（ホールネス）の醸成
- 進化する組織の存在目的
セルフマネジメントの導入
従来の管理型組織にある明確な指示系統やヒエラルキーを持たず、自律した従業員一人ひとりが意思決定に関与します。セルフマネジメントには、メンバー間の対等な関係やオープンに情報共有できる環境が必要です。多元型組織（グリーン）いわゆるボトムアップ型も従業員の主体性を重んじる組織モデルですが、社内のヒエラルキーと上層部からのガイドが存在するため、セルフマネジメントには当てはまりません。
ティール組織は組織内の階層構造に左右されず個人がセルフマネジメントを行い、目的達成のために自走することが特徴です。
全体性の醸成
全体性の醸成とは従業員一人ひとりが快適に自分らしく働き、自身をさらけ出せる風土や環境が作られることを指します。ティール組織は個人の能力に依存するため、メンバーの潜在能力をいかに引き出せるかが鍵となります。メンバーが有機的に働ける環境が理想で活発な対話と個人の尊重により自分らしく振る舞える環境の整備が組織に求められます。進化する組織の存在目的
ティール組織に属するメンバーが同じ方向へ進むためには、明確な存在目的を共有する必要があります。トップによる絶対的な意思決定のないティール組織ゆえに、統一性や方向性を見失う失敗例も実際に発生しています。個々人は内省と対話を通じて目指すべき目的を探求し続けることが求められます。
自律型組織の罠
自律型組織は完ぺきではなく、あくまで一つの組織モデルです。個人に権限を分散させすぎて方向性を見失うなど、運用次第で組織に悪影響を及ぼすこともあります。自律型組織の主な問題点は以下の通りです。
- 個人の能力やスキルへの依存度の高さ
- 意思決定の統一性のなさ
- 進捗管理の難しさ
- リスク管理の希薄さ
特にトップダウン型の組織からティール組織への変革は上記の問題点が変革の障壁となって現れる可能性が高いです。
また、ティール組織はメンバー間の対話が非常に重要なため、ハイコンテクスト文化の日本では根付きづらいという懸念もあります。ティール組織の「セルフマネジメント」「全体性」「存在目的」の醸成は情報の透明性や人の流動性・開放性を前提としますが、組織内のオープンマインドは一朝一夕で根付くものではありません。そのため自律型組織は作り出すものではなく、取り組みの先に結果として自然と生まれてくるものとして長期目線で捉える必要があるのです。
おわりに
今回ご紹介したティール組織は優れた組織モデルですが、あらゆる環境に適応できる万能なものではありません。またこの先も完ぺきなマネジメント手法が生み出されることはないでしょう。重要なのは、自社が目指す戦略に適した手法を見極めて組織づくりを進めることです。ティール組織を作るのであれば自律性の高い人材による小さなプロジェクトで成功体験を積み、徐々に全体へ波及させるやり方が得策です。自律型組織は組織と個人のウェルビーイングを実現できる手段の一つでもあります。組織と個人がともに充実した社会を目指すうえで、時代に沿った組織やマネジメントのあり方が求められています。
参考文献：
Frédéric Laloux（2014）. Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness
フレデリック・ラルー（2018）. ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現
| 測定項目 | パーソナリティ |
|---|---|
| 所要時間合計 | 20分 |
| ノルム | 成人一般、マネジャー、シニアマネジャー |
| 実施形態 | Web |
万華鏡30とは
受検者に対し、パーソナリティの測定結果についての詳細なコメントに加え、
「マネジメント･コンピテンシー」「感情知能」「チームタイプ」についてのフィードバック・リポートが作成される適性検査です。
世界最高水準の技術を用いた
アセスメントツール
フィードバックに適した詳細リポート
パーソナリティ傾向から多彩なコンピテンシーを予測して詳細にリポートが作成されます。受検者へのフィードバックに適しています。
全国の「マネジャー層」との比較も可能
万華鏡30が測定する多彩なコンピテンシーは新入社員からエグゼクティブ層まで幅広くポテンシャルを測定できます。その上で、得点の算出基準を「マネジャー」や「シニアマネジャー」に設定し、その階層における相対的な受検者の「強み」や「弱み」が可視化できます。
※受検前にノルム選択が必要です。
オプションリポートとしての利用が可能
万華鏡30は、受検システムとしてのご利用のほか、オプションリポートとしてのご利用が可能です。すでにOPQの受検がある場合、再度受検をせず万華鏡30のリポートが出力できます。
リポートについて
パーソナリティ・プロファイル
受検者の基本的な行動傾向（パーソナリティ）を30項目で測定します。
特徴を文章化したナラティブ・リポートも出力されます。
マネジメントコンピテンシー
職務を遂行する上で求められるコンピテンシーのポテンシャルを予測します。
潜在的な強み・弱みがわかります。
感情知能
感情知能（EQ）をパーソナリティの傾向から予測します。自他の感情の取り扱い方の傾向がわかります。
チームタイプ
8つのチームタイプの中で、チームで仕事をするときに受検者が果たす可能性が高い役割を、パーソナリティから予測します。
ご利用シーン
利用料金
受検料/オプションリポート出力料
4,000円/名
※万華鏡30を新たに受検しリポートを出力する場合と、過去に受検したOPQ結果を使用して万華鏡30リポートをオプション出力する場合で、料金は変わりません。
※上記費用に消費税は含まれておりません。
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| 測定項目 | ベーシック・リポート：パーソナリティの特徴・職務適性・想定される強み・弱み |
|---|---|
| キャリア・リポート：上下関係適性、コミュニケーションスタイル、チームタイプ |
CHXとは
OPQのデータから、様々な傾向が予測できます。
豊富な測定尺度群
6カテゴリ、87の尺度から受検者の特徴を多角的に予測します。
2種類のリポート構成
ご利用場面に応じた使い方が可能です。
受検データから出力が可能
既にパーソナリティ検査OPQのデータがあれば、出力に際し追加の受検は不要です。
リポートについて
CHXは2枚のリポート、6つの尺度群で構成されています。
利用料金
採点処理料
3,000円/名
※OPQを受検していない場合は、別途受検に関する費用が発生します。
※過去に受検したOPQ結果を使用して、CHXを出力することも可能です。
※上記費用に消費税は含まれておりません。
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| 測定項目 | ・パーソナリティの特徴 ・コミュニケーションの取り方 ・つまずきがちな場面とそのときのサポートの仕方 ・日々のサポート体制 |
|---|
TAGとは
新入社員と、それを迎える配属先の上司や育成担当の橋渡しをするリポートです。
文章中心のリポート構成
帳票を⾒慣れない現場社員の方も使いやすいよう、コメントでの出⼒を多く設計しています。
データに基づいた育成アドバイス
新入社員がつまずきやすい場面やストレスをかかえやすい状況などを、パーソナリティ検査の受検データから予測します。
受検データから出力が可能
既にパーソナリティ検査OPQのデータがあれば、出力に際し追加の受検は不要です。
リポートについて
人事や育成担当、配属先の上司が利用することを想定した、育成用リポートです。
パーソナリティの特徴
受検者のパーソナリティ傾向をスコア、文章で表現します。
コミュニケーションのとり方
受検者のコミュニケーションのスタイルを予測します。
つまずきがちな場面とそのときのサポートの仕方
受検者がストレスに感じやすいポイントを予測し、フォロー施策をご提案します。
日々のサポート体制
受検者のタイプとそれに適した育成担当の人物像を予測します。
利用料金
採点処理料
2,500円/名
※OPQを受検していない場合は、別途受検に関する費用が発生します。
※過去に受検したOPQ結果を使用して、TAGを出力することも可能です。
※上記費用に消費税は含まれておりません。
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パーソナリティ検査のフィードバック実施の手引きハンドブック
1on1ミーティングなどを中心として、「個」にフォーカスした能力開発の取組が注目されています。個人の特性に着目したフィードバックや能力開発を行うために、パーソナリティ検査をぜひご利用ください。 本資料では、パーソナリティ検査のフィードバックの目的、注意点、実際の会話例、よくあるご質問などをご紹介します。ぜひご活用ください（全16ページ）。
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効果的な1on1ミーティングを実施したい。
アセスメントを人材育成に活用したい。
アセスメント結果をフィードバックするコツを知りたい。
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「万華鏡30」を用いた1on1ミーティングのご提案
米国シリコンバレーの先進IT企業群で生まれ、近年日本でも注目を集めている1on1ミーティング。働き方や個人と企業の関係性が変化しつつある今、単なる進捗確認のためではなく、個人の長期的なキャリア展望や抱えている問題、能力開発や業務改善提案などについて話し合う「部下のためのミーティング」がより求められていると言えます。 本資料では、1on1ミーティングを行う意義、進め方、アセスメントを1on1ミーティングに活用するメリットについてご紹介します（全7ページ）。
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アセスメントを1on1ミーティングに活用したい。
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能力開発サービスのご案内
タレントアセスメントにより、受検者の能力開発に適した職務と環境、受検者の強みと弱み、好む学び方などの情報が得られて、社員一人ひとりに最適な能力開発の機会を提供できます。
アセスメント結果の（本人と指導者への）フィードバックを通じて能力開発課題と目標を明確にして、行動計画を作り、本人に前向きな行動変容を促します。
サービスの詳細はダウンロード資料をご覧ください（全11ページ）。
こんな方におすすめ
人事アセスメントをキャリア開発やリスキリングに活用したい
キャリア自律施策を検討している
個人に最適化した能力開発の機会を提供したい
