アセスメントによる自己理解の支援とマネージャーによる面談。 全マネージャー参加のキャリアビジョン実現支援会議も実施。

各事業部を率いるマネージャーはビジネス推進力が極めて高く、人や組織にも関心がある。しかし、実務に追われ部下育成に時間を割きづらい状態。それは認識したうえで、今回の取り組みを推進するためにはマネージャーが担い手になることが不可欠なことから、意義や狙いの説明をしっかりと行うことを強く意識しました。そのうえで、マネージャーによるキャリアビジョン面談を実行しました。

社員はこれまでキャリアという言葉について説明をうけたり、考えたりする機会がほとんどなかったため、急にキャリアビジョンと考えようと言われても困ってしまうことは言うまでもありません。そこで、まずは万華鏡30を通して自分の価値観や仕事の癖、特徴を知ってもらうことにしました。受検は任意でしたがほとんど全員が受検し、受検後に開催した日本エス・エイチ・エルによるアセスメント結果活用の説明会には、経営陣も含め多くの方が参加しました。

また、2022年12月には全マネージャーが参加する「キャリアビジョン実現支援会議」を立ち上げました。部署に関わらず35歳以下の社員全員について、1人当たり30分ずつ、どんな強みや課題、ビジョンを持っているか、これから何を経験してもらい、どう育成すべきかを話し合います。例えば、「成長がS字カーブに来ているので部署横断プロジェクトのリーダーを任せてみよう」、「環境をかえて新しいチャレンジをしたら良いのではないか」など。サントリー在籍時に立ち上げた同様の会議を参考に企画を立案しました。個々人を深く理解するだけでなく、他部署を含めたメンバーを普段からしっかり見ており、良い育成やマネジメントをしているマネージャーから刺激を受けられることがこの会議の良い点です。

キャリアビジョン実現支援会議後にマネージャーに行ったアンケートを見ると、キャリアビジョンの重要性が理解できたという回答が多く、ようやくスタートラインに立てたと感じています。「もっと対象を広げて実施しよう」という声も出ていて、この会議は今後も発展していきそうです。また、キャリアビジョンや職務経歴といった人材プロフィールを整理し、並行して今後はあるポストにはどういう人材が必要なのかも組織全体の共通認識としてまとめていきたいですね。そして、この会議で話し合った内容をもとに人員配置などが行われることによって、マネージャー自身も人・組織の取り組みに対する自己裁量感を高め、人の育成にますます積極的に取り組むようになることを期待しています。

マネージャー以外の社員からはキャリアビジョン面談中に万華鏡の結果を互いに共有して相互理解が深まったという声を聞きました。今はまだマネージャーに結果を開示するかどうかは本人に委ねていますが、今後は自然と共有されるような、より心理的安全性の高い組織にしていきたいと思っています。少しずつ階段を上っている状態ですが、社員がキャリアについて自己裁量感を持ち、新たな挑戦ができるように、引き続き取り組んでいきたいです。

日本エス・エイチ・エルは、一人ひとりの特徴をとらえ、解像度を上げることにこだわっている会社だと思います。自分自身も一人ひとりの個性を大切にすることを人生の柱にしているので、信頼できます。その上で科学的なアプローチをとるので、再現性や納得性が高いです。また、仕事をきちんと進めていく風土があるので、今後も一緒に仕事をしていきたいですね。加えて、日々新しいことを教えてくれます。2カ月後に同じ課題を相談したら、新たな提案をしてくれるのではないでしょうか。

「育成=知識や技能の向上」ではない。 個々のポテンシャルを加味した部下育成を推進。

受検者自身がアセスメント結果を閲覧できるようにもしました。スタッフは自身の能力開発のために、管理職は部下育成のために、経営陣は全社員の傾向把握のために、アセスメント結果を参照できるようにしました。
また管理職を対象に、部下にアセスメント結果を活用したフィードバックを行うための研修を実施しました。この研修では、アセスメントの結果から人材タイプの大別方法、各タイプの強み弱みを踏まえた質問の仕方、育成目標を決める上で確認しておくべきこと（これからどのような仕事をやってみたいか、今後取得したい資格は何か、どのように強みを活かすかなど）を学びます。効果的に育成面談を進めてもらうことがねらいです。かつてのように、全員が一律に管理者を目指す時代ではなくなりました。スペシャリストとして技術や知識に磨きをかけることを志向する人もいると思いますので、自身の特徴をもとに、うまく気付きを促す機会になればいいと思っています。同時に、日ごろのOJTも踏まえ、マネジメントのポテンシャルが高い方は、適切に育成・任用します。この新しい育成の方針について、賛同を得られるか不安もありましたが、反対の声はありませんでした。実在する社員のアセスメント結果を使った解釈の例示もしており、一定の納得感を得られたため、受け入れられたのだと思います。

これまで当社は技術を重んじ、キャリア開発や人材育成も、技術的な知識の習得や技能の向上という観点で考えがちです。今後も技術力を磨いていくことに変わりはありませんが、こうした研修を機に、コンピテンシーという観点を加え、人材育成を推進できるよう、仕組みを変革したいと思っています。人材育成に関心のある管理職はアセスメントの導入をよい機会と捉えていると考えています。

現場でアセスメント結果が活用されるのは、まさにこれからです。現在、管理職は部下の評価を行っており、次の業績目標を立てるタイミングで育成面談を実施します。そして、その結果（社員の志向、興味関心）とそれに対する上司の所見などを人財育成管理システムに集約します。このシステムには、経歴や所持する資格、受講した研修、そして今回のアセスメント結果が入ります。これらの情報に基づいたOJT計画を各職場で作ることが目標です。ツールはそろっており、あとはいかに運用してくかが肝心です。

また先述の通り、新しい事業領域に進出していくための人材発掘にも人材データを活用します。現在、当社の売上構成比を、親会社からの受注を中心としたものから、親会社以外を中心としたものへと変化させていく計画があります。お客さまが変わると、当然、仕事の内容も変わるので、従来からの人事制度も変えなくてはなりません。将来的な改定に向けて社内で協議しています。

日本エス・エイチ・エルは、様々なアセスメント会社がある中で、あまりセールス色の強い会社ではないので、相談しやすいです。フラットにいろいろと相談させていただける、良きパートナーだと思っています。

客観データの活用を組織の人事プロセスに埋め込んでいく

今後は、この取り組みを継続していく仕組みが必要です。全員に受検してもらったのはよいですが、各人が結果を十分に理解して目標を持つところまでできているかというと、まだそこまでは到達していません。既存の年次別の研修などの機会に組み込んでいくことを検討しています。従来、このような研修では役割期待と自分とのギャップを検討し、今後の目標を立てていましたが、自分に関する情報は自分の思い込みだけでした。しかし、客観データが活用できるようになったので、パーソナリティの特徴と役割期待とをすり合わせて、目標や行動計画の立案に活かしていきたいと考えています。

私がシステム部門に在籍していた頃、電子メールの導入に携わったことありましたが、導入することでコストがどのくらい削減できるのかと問われることがありました。しかし、今となれば電子メールはインフラのようなものになり、コスト削減の効果という質問は意味を成さなくなりました。価値観が変わったのです。パーソナリティデータの活用も同様で、まだ社内で定着したとは言えませんが、一人一人の社員が能力を発揮する上で、こういう情報があって当たり前の世界になっていくと考えています。

具体的に育成に活かす仕組みをさらにブラッシュアップして、データを活用する文化を作っていければと思っています。そうすることで、当社において自分が腹落ちできる目標を持ち、その実現を目指して意欲を持って働くことができるようになるのではないかと考えているからです。そして、それが人財の流出を防ぐことにも繋がっていくのが目指す姿です。

日本エス・エイチ・エル様には、私たちが明確な答えを持っていない状態でご相談させていただくことになりましたが、よくここまでお付き合いいただけたな、丁寧に対応していただけたな、という印象を持っています。契約につながらなければ申し訳ないと思うほどに、非常にいろいろなことを対応していただきました。日本エス・エイチ・エルのアセスメントのデータはいかようにも活用できるという点も魅力です。半面、得体のしれないという側面もあるかもしれませんが、将来的に人事領域での新しい知見や枠組みが登場しても、それらに合わせてデータを利活用する方法を検討することができます。今後もデータの活用に関して、当社の文脈に即したご提案を期待したいと思います。