VUCA時代である現代において、新事業創造やイノベーション創出は一部の起業家や新規事業担当に求められるものではなく、すべての経営者にとって重要な課題です。当社は日本で活動を始めて以来、日本におけるアントレプレナーやイノベーターの研究を続けてきました。
本コラムでは、当社が過去に行った研究からベンチャー経営者の人材要件と評価の方法をご紹介します。
ベンチャー経営者適性を評価する
ベンチャー経営者のコンピテンシーを以下4つに定めました。
- 対人的能力 優れたーリーダーシップを持ち、適切な対人影響力を発揮する。良い人脈を内外に作りすべての人から意欲と能力を引き出す。
- 組織文化の形成能力 顧客の求める質の高いサービスを豊かな個性を持った集団がチームスピリットをもって創造する環境を作る。
- 戦略的能力 鋭敏な外部知覚を持ち、正しい状況認識を踏まえて戦略的、システム的思考を用いて適切に采配する。
- 統治的能力 厳しい倫理観を持ち、自己研鑽を怠らない。批判性と合理性を持ち仮説検証的な判断を行う。
これら4項目のコンピテンシーを評価するためにどのような言動をどのように評価すべきかについて述べていきます。
対人的能力を評価する
対人的能力の評価は以下５つの視点で行います。
- 対話能力 どんな話題で話をしてもかまいません。人の話に興味を持ち、楽しく充実した会話ができることを確認してください。よく話をしてよく話を聞く、話し方に自信と余裕がある、好奇心旺盛、率直で正直といった特徴に注目します。
- インパクトを与える 初対面の時に感じた印象が重要です。はじめて目を合わせたときに威圧感や威厳を感じるかどうかを確認してください。
- リーダーシップ 結果が思惑通りに行かなかった時の言動に注目します。采配を人任せにしない人は愚痴を言わず、結果を人のせいにしません。
- 人の成長を促す 部下との間によい緊張関係を築けているかどうかを確認します。部下と同席する場面での言動を観察します。人の成長を促す人は部下から目を離さず情報を収集し、その情報をフィードバックに使います。
- 人の輪を拡げる プライベートな話題や余暇の過ごし方などを聞きます。いろいろな人に話が向かう人は評価できます。抽象的、批評家的な話題しか出てこない人は評価できません。余暇を人と会うことに使うタイプはよいです。
組織文化の形成能力を評価する
組織文化の形成力は以下5つの視点から評価します。
- 顧客のほうを向いて仕事をさせる スタッフの顧客対応の姿勢を観察します。電話、オフィスへの訪問、ミーティングなどでのスタッフの言動から顧客を重視する教育がなされているか、顧客志向の組織風土が浸透しているかを確認します。
- 質の高さを最優先する風土を作る 品質の卓越性を重視する姿勢とその品質に対する自信を持っているかどうかを確認します。品質よりも営業力を優先する姿勢は評価できません。
- チームスピリットの称揚 退任させた役員のことを話題にします。チームスピリットを重視する経営者は一匹狼を好みませんので、喧嘩別れしていることも多くあります。
- 豊かな個性を持った人たちの集まり 色々なタイプが生き生きと働いているかどうかを確認します。性別、年齢、国籍など、従業員の多様性が確保されていることがエビデンスとなります。
- 失敗から学ぶ組織づくり 計画と実績の乖離を説明させると、この能力の有無がはっきりとわかります。常にレビューし、仮説検証を繰り返す風土を作っている経営者ほど説明が合理的で納得性があります。とってつけたような説明をする人は評価できません。
戦略的能力を評価する
戦略的能力の評価は以下6つの視点から行います。
- 戦略的思考 計画の語り方に注目します。どれだけの想像が働いているかが評価のポイントです。前年比で一律〇〇％アップのような計画を立てていたらバツ。市場、競合、技術、政治、経済、社会等の変化を踏まえ柔軟な計画を持つ人を評価します。
- システム的思考 バランス感覚に注目します。会話全体の雰囲気と個々の話題に気を配りコントロールしようとする姿勢は評価できます。特定の会話にのめりこみアンバランスな時間配分をするのはバツです。
- 鋭敏な外部知覚 外に関心が向いているかどうかを評価する簡便なやり方は海外の話題を振ることです。外国の情報やコンテンツへの関心度、海外での経験から何を学んでいるかに注目します。興味がない人、平板で一般的なことしか言えない人はバツです。
- アントレプレナーシップ 新しいことに挑戦し失敗した経験を話題にします。起業家精神旺盛な人は100個の挑戦が1個の成功を生むことを理解しており、失敗を許容する考えを持っています。
- カリスマ性 会話しているときに、ついメモをとりたくなるような言葉を発する人は評価できます。コピーセンスが重要な要素です。
- 変革の先頭に立つ コンフォートゾーンにとどまりたい人はバツです。順調に見える現状に対して、内部の問題を指摘し、すぐにでも対処しなければならないと主張する人は評価できます。せっかちはマルです。
統治的能力を評価する
統治的能力の評価は以下5つの視点から行います。
- 支配者の倫理観 話の内容ではなく、ちょっとした言葉の使い方に注意を払います。卑しさや下品さ、ちょっとした表現の聞き苦しさがないかを確認します。特に部下など目下の人に対する言動によく現れます。
- 適切な判断 時間厳守の度合いに判断力が現れます。いつも時間を守る人は小さな事象に気を配り適切な判断を重ね、時間通りに行動します。いつも遅れる人は判断が甘いか杜撰なのです。判断がしっかりしている人は適当なタイミングで用件を切り上げ、次の仕事に取り掛かります。
- 自らの専門性 ある領域に興味をもち、継続的な努力を続けているかどうかを確認します。簡単な方法としては趣味をたずねます。趣味が一流ならマルです。
- 企業行動の評価能力 すべてを数値で把握する性質を持っているかを確認します。物事を説明する際に数字をよく使い、理にかなった説明ができる場合は評価できます。数字を全く使わない人はバツです。
- 優れた問題分析 現在話題になっている社会問題の捉え方に注目します。自ら問題を構造的に捉え、独自の視点で問題を整理している場合は評価できます。既出の見解やAIが答えるような一般的な視点で話をする場合はバツです。
おわりに
今回ご紹介したコンピテンシーモデルは、当社が1990年代に行った調査に基づいて作られたものです。評価方法については少し現代風に書き換えましたが、ほぼそのままです。30年前に作られた起業家コンピテンシーですが、新事業創造が求められる現在においても違和感なく活用できると考えています。起業家の本質は時代による影響を受けづらいのだと思います。
前例のない環境変化に直面しても、常にビジネスチャンスを掴める人材を採用したい。
東急の「シミュレーション面接」導入の取り組みをご紹介します。
※本取材は2022年1月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。
東急株式会社
交通事業、不動産事業、生活サービス事業、
ホテル・リゾート事業、国際事業 等
陸運業、不動産業
1,461名（2021年3月31日現在）
インタビューを受けていただいた方
初田直美 様
東急株式会社
人材戦略室 人事開発グループ 採用センター 課長
インタビューの要約
採用における課題は、鉄道会社の保守的なイメージから起業家マインドを持った学生との接触が難しかったことと、創造力を評価するような選考手法を持っていなかったこと。学生の新たな側面を評価する手法として、「シミュレーション面接」の導入を決定。
シミュレーション面接とは、その場で考えさせる質問をし、回答の仕方で評価を行うもの。従来手法からの変更に一部懸念の声もあったが、環境変化における新しいチャレンジの一環として協力を仰ぐ。
シミュレーション面接によって、従来の面接では見極めきれなかった考えの広がりや新しいアイデア、「答えのない問題」に取り組む姿勢が評価できた。面接のマンネリ化を防ぎ、面接官からもポジティブな評価。
今後の課題はシミュレーション面接の精緻化と、採用とタレントマネジメントの連携。
鉄道会社の保守的なイメージを超えて、ビジネスチャンスを掴む人材を採用したい。
採用に関する課題は、求める人材像にアプローチすることが難しいことでした。当社は鉄道会社という側面ゆえに、安心・安全を志す保守的なイメージがあり、それは正しく一番必要な事ではありますが、事業の幅が広いため、ゼロから事業をクリエイトすることも多数あります。たとえば、コロナ禍で鉄道による人員輸送が減っても、一方で沿線に住んでいる方の滞在時間は増えます。ここで生まれた新たなビジネスチャンスに注目できるような人材が必要なのです。当社は最近「TsugiTsugi（ツギツギ）」という新サービスをリリースしましたが、これは次々とホテルを選んで旅をするように暮らせるというサービスで、若手社員が社内の起業家育成制度を使って立ち上げたものです。当社がもつ多種多様なアセットを連携させて、新しい事業を始めるチャンスが数多くあるため、ぜひそのような起業家マインドを持った学生に当社を知ってほしいと思っています。
もう一つの課題は、こうした事業創造ポテンシャルを持つ人材を採用するため、創造力の高さを評価する選考を行いたいということ。採用後、どのような選考プロセスを経てどのような学生を採用できたかという、振り返りの分析を日本エス・エイチ・エルに委託していますが、従来の選考では創造力の高い方を高く評価しているとはいえませんでした。面接方法や評価方法を刷新し、もっと適切に創造力の高い方を評価できないだろうか。そう模索する中で、浮上したのが「シミュレーション面接」でした。
その場で考えさせることで課題解決力を見る「シミュレーション面接」に挑戦。
シミュレーション面接とは、「その場で考えさせるような質問をあえて行い、その回答の仕方で評価を行う」という面接手法です。困難な課題や答えのない問題に直面した時の考え方や姿勢、説明の仕方によって、創造的な課題解決能力を評価できるという利点があります。回答自体だけでなく、どのようにその回答を導き出したのかというプロセスも重要になります。
シミュレーション面接を導入することを社内に告知した際、面接官からは「今まで通りガクチカ（学生時代に力を入れたこと）を深堀りしたい」という声もあがりました。しかしガクチカは他の選考で取り上げていたので、今回の選考の目的を明らかにし改めて協力を仰ぎました。コロナ禍で前例のない環境変化が起きる中、柔軟な発想やチャレンジすることの重要性は実感されていたと思いますので、受け入れていただきやすい下地があったと思います。
シミュレーション面接の面接官トレーニングは、日本エス・エイチ・エルに委託しました。特に、シミュレーション面接では回答の深堀りがカギとなりますので、回答に対する質問の仕方や切り口、応募者を緊張させないための留意点などを学びました。
シミュレーション面接で見えた考えの広がり、答えのない問題に取り組む姿勢。
シミュレーション面接のメリットは、従来の手法では引き出しきれなかった人材の強みが、新たに見いだせるようになったことです。回答自体は一般的なものであっても、さらに深堀りをすることで考えに広がりが見えることもありますし、逆に底が見えてしまうこともあります。中には「こんな考え方があるんだ」と驚くこともありますし、創造力を評価するのに大変わかりやすい指標になっていると思います。また、「答えのない問題」に取り組むときの姿勢を見ることができますので、最後まで投げ出さないか、一緒に働きたいと思える人材かという点もクリアに見えてきます。
またこれまでは、面接に慣れている面接官ほど対話がマンネリ化してしまう傾向がありました。しかしシミュレーション面接を導入したことで、予想していなかった回答が飛び出すようになり、面接官も真剣にそれを聞き、深堀りを行うようになりました。面接官からも「面白いし、今まで見られなかった部分が見られる」とポジティブなフィードバックがありました。まだ導入初年度なので、今後は実施時間の再検討や評価指標の精緻化など、さらに面接精度を上げるための取り組みが必要だと思っています。
今後の課題は、AIなどのHR Techの活用や、選考ステップごとの多角的な評価、また入社時のアセスメントデータをタレントマネジメントデータとして連携し、様々な人材が適性を活かして活躍できる配置に活かすことなどです。中途採用の増加、リモートワークの導入などに伴い、人事が色々な角度から人材を把握する必要性があると考えています。どのタイミングで入社した社員も適切かつ公平に評価できる情報をもって、人材配置に活かせるとよいと個人的には考えています。
日本エス・エイチ・エルのアセスメントのいいところは、個人の違いがデータ上にしっかり表れるところ。また、データをどう読み解くか、他社と比べるとどうか、どのように活用するかなど、様々な方面からアドバイスをいただけるので、とても勉強になっています。人事のメンバーもよりデータの扱いに習熟していきたいと思っていますので、引き続きサポートしていただけると嬉しいです。
担当コンサルタント
日本エス・エイチ・エル株式会社 HRコンサルタント
藤田 夏乃子
今回の取り組みは新卒採用の選考において、今までとは異なる人材を採用していきたいというところから始まりました。
シミュレーション面接導入に向けて面接官トレーニングのご相談があったときは、ご要望に沿えるように何度も対話をさせていただき、トレーニングを設計しました。実際の面接官の方からポジティブなフィードバックがあったとお聞きしたときは、この取り組みに携われてよかったと感じました。
シミュレーション面接のような応募者にその場で考え、回答させるという面接を取り入れる企業は今後も増えていくと考えています。
面接官トレーニングに限らず、今後も東急様のお力になれるようにサポートさせていただきます。
関連する導入事例
新たな業態に挑戦する松屋フーズホールディングス。その立ち上げを担う人材をアセスメントを用いて選抜し、成功確率の高い人材配置の実現を目指す取り組みをご紹介します。
※本取材は2020年9月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。
株式会社 松屋フーズホールディングス
飲食事業を中心とするグループ会社の経営管理
小売業
1,613名 2020年（令和2年）3月期・連結
インタビューを受けていただいた方
別役 建治 様 / 一坂 正博 様
株式会社 松屋フーズホールディングス
人事部 人事グループ グループマネジャー（写真左）
人事部 人事グループ チーフマネジャー（写真右）
インタビューの要約
事業規模のさらなる拡大のために、牛めし・とんかつ事業に続く新業態の立ち上げに適性のある人材を社内で特定し、登用・育成する必要があった。
日本エス・エイチ・エルのアセスメントを用いて、これまで新業態を担ってきた少数の人材の特徴を特定。類似した人材を新業態に抜擢するなど、適材適所を効率的に行えるようになった。
今後のミッションは、新業態を担える人材の育成と、部分最適を乗り越えて適材適所を遂行していくこと。
牛めしととんかつに続く、新業態を担う人材を社内から探したい。
当社のようなチェーンストアビジネスは、ある勝ちパターンを作って脈々と回していくことが成功につながるという構造があります。その一方で、中期経営計画ではさらに大きく事業拡大させようという方針があり、牛めし事業ととんかつ事業だけではなく、新業態を展開できる人材を育てるという、いわゆる戦略人事の課題が降ってきました。従来の事業は、同じタイプの人材を採用して育成すればうまくいきました。しかし、新業態を担える人材を社内で探すと、毎回同じ数名の人にしか白羽の矢が立ちません。この人たちの予備軍を作らなければ、中期経営計画に示された大きな事業の拡大は実現できないと考えました。
この人たちはどんな人なのか？社内に予備軍はどれだけいるのだろうか？と考えたときに、実は人材に関するデータがないことに気づきました。昇格試験などで会った時の印象しかない。どこかに隠れた人材がいるのか、いないのかもわからない。それで、新業態に適した人材を、タレントアセスメントを使って探すことにしました。
当社の店長については、本部が決めたことを正確に行えるかどうかが評価基準でしたし、サービスの均一化や徹底力が当社の強みでもありました。一方、新事業は試行錯誤の連続であり、常に臨機応変な対応が求められます。これまでは新事業に適した人材を発掘し、育成しようという発想はあまりありませんでした。しかし今後は、戦略人事として新事業人材の発掘と育成を積極的に行わなくてはならないと経営に提案しました。
OPQを用いて、新業態やその他ポジションへの適性を把握。
アセスメントツールとして、なるべく回答時間が短いもの、コストを抑えられるもので、精度が高いものを探しました。他社の商品もいくつか検討しましたが、やはりコストや所要時間の関係で難しく、結果的にSHLのOPQにたどり着き、これなら採用時にも使っているし汎用性もある、一石二鳥じゃないかということで導入を決めました。
アセスメント結果データを分析すると、新業態を担ってきた社員はロジカルな人たちであることがわかりました。分析結果を見るまでは、感覚派の人たちだと思っていましたので予想外の結果でした。今では、彼らと似たアセスメントの結果を示す社員を、新業態の担当に選んでいます。
新業態以外にも、今は10か所くらいのポジションで、良い人いないかというオファーを貰ったら、成功する人材モデルをもとに、類似した人材を推薦しています。今後は、さらにアセスメント結果を分析して成功確率を上げていくというのが、我々のミッションです。
請負型の人事ではなく「攻めの人事」へ。
ジョブローテーションにおける人材を提案する際も、日本エス・エイチ・エルのアセスメントの結果は納得性の高い情報となってます。本人を知っている場合、結果を見て「ああ確かにな」と、よく思うんですよね。客観的な数字をもって候補者を提案することで説得力を高めています。
従来は、知っている人しか推薦できませんでした。このやり方では知らない人にはチャンスがありません。アセスメントを使うことで、チャンスが公平に行き渡るようになりましたし、異動の成功確率も上がり、適材適所がやりやすくなりました。しかも客観的であり、恣意的でない。これは重要です。人事異動を客観的に行うことが、他の人事施策についても客観的に行うというメッセージにもなります。
特定のポストに対する候補者を見出すときにもアセスメントは重要です。アセスメント結果があることで人事が積極的にしかけていくことができます。新業態の人材選抜は「攻めの人事」だと思います。
日本エス・エイチ・エルのいいところは、担当者が熱心に、細かく要望を聞いてくれるところ。考えがまとまらなくてモヤモヤしていても整理してくれます。提案内容にしても、クライアントの話をよく聞き、クライアントのことを考えて作っているのが伝わります。こちらはストレスなく進められます。
今後のミッションは、新業態を早く立ち上げられる人材を育てていくこととマネジメントのレベルアップ。加えて部分最適になっている組織をどう全体最適にしていくかが課題です。部門は優秀な人を抱え込みたがります。5年後のために今は我慢してくださいと部長を説得します。
個人的なミッションは、社員個人のモチベーションを引き上げて幸せを感じてもらうこと。個人個人のモチベーションリソース（意欲源）は色々あると思うので、それを気づかせて、実現の力になりたいです。本人もうれしいしお客さんもうれしい、結果として会社もうれしい、そういう環境を作りたいですね。
担当コンサルタント
日本エス・エイチ・エル株式会社 HRコンサルタント
太田 啓
別役さんから「新業態に適性のある人材を発掘したい」とご相談をいただいてから、何度も意見交換を重ね今回のプロジェクトに至りました。お打合せの間、常に意識していたのは別役さんのビジョンを正しく理解することでした。
松屋フーズホールディングスは長年弊社のアセスメントをご利用いただいており、過去にも優秀店長の傾向分析を実施しておりましたが、これほど大規模なアセスメントデータの分析は初めての取り組みでした。松屋フーズホールディングスの成長戦略に影響をおよぼす本プロジェクトに携わることができて大変光栄です。
今後は、選抜された新業態人材の育成、全社適正配置の実現、本プロジェクトの効果検証でお役に立てるよう微力を尽くす所存でございます。
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はじめに
DEIとは、Diversity（多様性）, Equity（公平性）and Inclusion （包括性）の略語です。ビジネス上で重要な課題とされるDEIですが、SHLのグローバルタレント調査で、取り組みを強化していると回答したのはわずか5社に1社でした。DEIの施策は今や道徳的な義務以上のものと考えられます。従業員のパフォーマンス、定着率、会社の評判、そして長期的な組織の成功にプラスの影響を与える戦略的な意思決定事項です。今回のコラムでは、SHLグループのホワイトペーパーから一部抜粋し、DEIがもたらす組織へのメリットとタレントマネジメントの実践について解説します。
DEIの定義
まず、本コラムでのDEIの定義を確認します。定義は過去の記事から引用します。- Diversity（多様性）：その人自身をユニークにする特徴。DEI施策は、組織がサービスを提供する集団の多様性を、職場に反映することを目指しています。
- Equity（公平性）：公平性とは、偏りがなく公正であることです。公平性と平等の違いは、平等はすべての人に同じリソースまたは機会を与えることに焦点を当て、公平性はすべての人に同じ結果に到達するために必要なリソースと機会を与えることに焦点を当てていることです。丘に植えられた木から2人がリンゴを収穫しているところを想像してみてください。両方の人に同じ高さのはしごを与えると、上り坂に立っている人はリンゴに手が届きますが、下り坂に立っている人は手が届きません。これは平等です。どちらの人も同じはしごを受け取りました。公平性は、下り坂に立っている人に長いはしごを与え、両方の人がリンゴに手が届くように必要なリソースと機会を与えます。
- Inclusion（包括性）：組織の方針や慣行すべてにおいて、組織内の人々が「意見を聞いてもらっている」と感じる職場を作ることです。組織内の人々に「すべての人々を気遣い、耳を傾け、配慮している組織で働いている」と感じさせることが、DEIの施策の最終目標であり、最も難しい部分です。
DEIの施策がどのように組織の成果に貢献するか
- 人材の確保と維持 DEIに取り組む組織は、求職者にとって魅力的な存在となり、企業の評判や優秀な人材への訴求力を高めます。ひいては、従業員の定着率向上や、離職率の低下による雇用コストの削減につながります。インクルーシブな職場環境は、従業員が価値を感じられるようにし、エンゲージメントや仕事満足度、そしてロイヤリティの向上を促進します。
- イノベーション、創造性、意思決定の改善 多様なチームが多様な視点をもたらし、課題解決における創造性とイノベーションを促進します。インクルーシブな環境は、オープンなコミュニケーションと多様な視点への配慮を促し、バランスのとれた意思決定プロセスにつながります。
- 市場と顧客の理解 多様な人材が市場や顧客の理解を深め、その結果、より幅広い消費者層に対応する製品やサービスを生み出します。これらは、最終的に企業の競争力を高めます。
- グローバルな視点 多様な労働力から得られるグローバルな視点は、特に重要です。グローバル市場で事業を展開する企業にとって、文化の違いを乗り越え、多様な市場のニーズを理解するのに役立ちます。
- 企業の評判 ダイバーシティとインクルージョンを優先することは、社会的責任に合致し、企業の評判を高め、社会意識の高いステークホルダーに訴えかけます。
- チームワークとコラボレーションを強化 インクルーシブな組織文化はコラボレーションとチームワークを促進します。社員が自分のアイデアや意見を気軽に共有することで、チームワークが向上し、より効果的なコラボレーションや問題解決につながります。
タレントマネジメントにおけるDEIの実践
DEIを実践する施策をいくつかご紹介します。インクルーシブな採用プロセス
採用の初期段階でブラインド採用プロセスを採択することで、アンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）を最小限に抑えることを目指せます。ブラインド採用プロセスとは、採用の過程で応募者の個人的な情報（名前、性別、年齢、出身地、学歴、写真など）を隠して評価する方法です。そのほか、様々なターゲットに向けたジョブフェアに参加したり、多様な人材を惹きつける団体と提携したりするなど、多様なソーシングチャネルを活用することも寄与します。また、求人票で偏見のない言葉を使用すること、特別なニーズがある人々に対応する計画を立てること、多様な面接官をアサインすることも考慮すべきです。リーダーシップ開発とトレーニング
インクルーシブなリーダーシップ文化を育むために、組織はリーダー向けにアンコンシャス・バイアス（無意識の偏見）や異文化への理解など、テーマを絞った研修プログラムの継続的な実施が必要です。また、少数派グループから優秀な人材を発掘し、育成するためのメンターシップ機会をリーダーが提供できるようにすることも必要でしょう。業績評価の透明性
業績評価における透明性の促進は、公正なパフォーマンスマネジメントの実践につながります。明確に定義された客観的な評価基準は、従業員の貢献や成果に基づいて公平に評価される環境作りを支援します。インクルーシブなオンボーディングプログラム
メンターをアサインする、異文化を含む他者理解に関する研修を提供する、重要なリソースにアクセスできるようにするといったオンボーディングプログラムを準備すべきです。新入社員が最初から大切にされている、自分が一員であると感じることができます。従業員同士のコミュニティ（Employee Resource Groups）の設立
従業員リソースグループ（ERGs;Employee Resource Groups）と呼ばれる従業員のコミュニティを設立し、サポートします。つながりや多様な意見を言えるプラットフォームを提供することで、包括性をさらに強化します。コミュニティは、例えば女性やLGBTQ+など、共通の背景や経験を持つ他の従業員とつながることを可能にします。定期的なサーベイ
組織は、従業員の経験や認識に基づいて戦略を適応させ、改善を重ねるため、DEIに関する定期的なサーベイを実施することが望ましいです。おわりに
DEIは理想論や道義的責任といった抽象的な概念ではなく、ビジネス成果を生み出すための具体的なビジネス戦略のひとつです。組織がDEIを重視するカルチャーを創造することは、最終的に従業員の満足度、生産性、イノベーションの向上につながります。冒頭述べたように重要度を認識していても、取り組みに十分着手できている企業は多くありません。完璧を追い求めるのではなく、まずは自社で何ができるか、現実的な一歩から踏み出してみましょう。 近年、新規事業創造人材など従来と異なるクリエイティブな発想を持つ人材に注目が集まっています。しかし、クリエイティブな人材とはどのような考え方を持つ人材なのでしょうか？今回は、今求められる能力として脚光を浴びる「クリエイティビティ」に関して、興味深い研究知見をご紹介します。クリエイティブな人材は不正行為を働きがち
Gino & Ariely (2012)は「クリエイティビティのダークサイド(The dark side of creativity)」というタイトルの論文において、クリエイティビティの高い人材は、成果の誇張や嘘による報酬の割り増しなどの不正行為を行いやすいことを実証しました。さらに、職場をフィールドとした別の研究（Vincent & Kouchaki, 2016）では、本人が自身のクリエイティビティを稀有な才能であると強く自覚しているほど、成果の虚偽報告や会社サービスの私的利用などの不正をする傾向が強まりました。クリエイティビティのポジティブなイメージに逆行する研究結果ですが、なぜこのようなことが起こるのでしょうか。
クリエイティビティとは、ルールに縛られないこと
Gino & Wiltermuth (2014)は、クリエイティビティと不誠実な行動をつなぐのは「ルールに縛られないこと」であることを示しました。「自分はルールに縛られない」という認知が高まると、人はクリエイティブになり、かつ不誠実な行動も増えるのです。そのため、あえてズルをするような不正行為を行うと、その後の創造性課題の成績が高まるという効果も示されました。つまり、クリエイティブな人材は程度の差はあれルールを破ることへの抵抗が少なく、常識を破ればイノベーションを、規則を破れば不正を起こすという構造が見えてきたのです。このような行動傾向によってクリエイティブな人材が組織の支持を得づらいことが、組織におけるイノベーションの阻害要因にもなっているのではないか、という指摘もあります(古川, 2018)。
感情知能がクリエイティビティの暴走を止める？
一方で、こうした「悪意あるクリエイティビティ」を抑止する要因について、興味深い知見がありました。Harris, et al. (2013) によれば、感情知能の低い人ほど、「悪意あるクリエイティビティ」によって課題を解決しようとする傾向があるそうです。感情知能がどのプロセスで「悪意あるクリエイティビティ」を抑止するのかは不明ですが（思いつかないのか、表現しないだけか）、周囲の人の感情を認識しづらい、もしくは軽視する傾向のある人ほど、クリエイティビティの悪用に注意が必要かもしれません。最後に
古川(2016)の調査によれば、クリエイティブな人材は周囲との間に「壁や溝の認知（自分の考えは周囲に理解されないという思い）」を抱きやすいことが示されています。また、この壁や溝の認知を緩和するのは、「ともに見るもの（共有している大きな目標など）」の存在であるということです。クリエイティブな人材の活躍には、周囲の感情を理解し尊重しようとする姿勢とスキル、また様々な考えを持つ人材を包括する大きな目標が不可欠であるといえそうです。なお、日本エス・エイチ・エルの万華鏡30には、新規事業創造などに適性のある「アントレプレナー適性」のポテンシャルとともに、感情知能の予測値も示されます。イノベーション人材の育成が急務となる中、このような視点で能力開発を考えてみるのもいかがでしょうか。
引用文献
古川久敬 (2016). 創造的アイディアの履行における抑制および促進要因の分析 ー創造革新性パラドックスの克服に向けてー. 日本経済大学大学院紀要, 4, 31.
古川久敬 (2018). 組織行動研究の展望: パラドックスを抱えた組織と個人を意識して. 組織科学, 52, 47.
Gino, F., & Ariely, D. (2012). The dark side of creativity: original thinkers can be more dishonest. Journal of personality and social psychology, 102, 445.
Gino, F., & Wiltermuth, S. S. (2014). Evil genius? How dishonesty can lead to greater creativity. Psychological science, 25, 973.
Harris, D. J., Reiter-Palmon, R., & Kaufman, J. C. (2013). The effect of emotional intelligence and task type on malevolent creativity. Psychology of Aesthetics, Creativity, and the Arts, 7, 237.
Vincent, L. C., & Kouchaki, M. (2016). Creative, rare, entitled, and dishonest: How commonality of creativity in one’s group decreases an individual’s entitlement and dishonesty. Academy of Management Journal, 59, 1451. 日本エス・エイチ・エルでは過去数十年にわたり、あらゆる業界のクライアント企業に対し、優秀なマネジャーの行動特性の調査と妥当性検証を行ってきました。その結果は、職務適性は職種によって非常に変化に富むのに対し、職場で高い評価を受けるマネジャーの特徴は、企業規模および産業界をまたいでも、大きく変化しないというものでした。
一方、近年は新規事業人材の発掘・育成・登用が注目を集めており、必然的にマネジャーの役割もチームの創造性をブーストすることが期待されると考えられます。このような場合、マネジャーにはどのようなマネジメントが望まれるでしょうか？目標達成において高く評価されてきた従来のマネジャーの特徴と、大きな違いは生まれるでしょうか？
2015年に心理的安全性の重要性を発表して注目を集めたGoogleの研究チームは、イノベーションを生むチーム作りについて、一貫したメッセージを打ち出しています。
イノベーションが生まれる職場環境をつくる：リーダーシップを示して指導する
Googleはイノベーション創造において、ビジョン共有や主体性と好奇心の奨励、リスク許容、社員同士のつながりの促進の重要性を強調するとともに、リーダーの役割の重要性にも触れています。ここでは、創造性研究者であるテレサ・アマビールの論文をもとに、マネジャーが社員の創造性を抑圧しない方法にフォーカスしています。① キャパシティだけを見て機械的に仕事を割り当てない。適材適所を考え、やりがいのある仕事を任せること。
② 目標を設定したら、あとは任せる。目標を定めずに指揮権を渡してしまったり、自分の考えに沿ったマイクロマネジメントをしてはいけない。
③ 誤った期限を設定しない。時間や費用について適切なリミットを設定すること。
④ 「なあなあの」慣れ合いのチームに迎合しない。均一的なグループは集団思考にとらわれ、創造的思考力が阻害される。
⑤ 批判的な態度を取らない。新しいアイデアに懐疑的な態度をとったり、失敗したアイデアを無視したりすると、メンバーはアイデアについて話す意欲を失う。
⑥ 自己中心的な仕事、駆け引き、ゴシップを許容しない。その代わりに、ビジョン共有の感覚や、チーム間の繋がりを活性化する。
（出典はこちら）
イノベーティブなチームのためのマネジャーは、従来と異なるか
高度な創造性を発揮するチームのマネジャーに求められる行動傾向は、従来評価される傾向にあったマネジャーの行動と比較し、構成要素とその重みづけが若干変化するかもしれません。たとえば、指揮・指導の重要性は減少・もしくは限定的となり、実利主義でないほうがよく、批判性よりもむしろ信頼する力が必要になる。トライ&エラーへの風当たりに耐えるタフさが必要になり、リスクをとって決断する力はますます重要となるかもしれません。しかし当然ながら、すべてのマネジャーにこうした特徴が求められるわけではないでしょう。変化に適応するためにチームやメンバーに多様性が求められる今、マネジャーにも役割に応じた適材適所が求められるといえます。先日のコラム「今求められる変革型リーダー」で、変革型リーダーについて定義やコンピテンシーをご紹介いたしました。今回は、この困難な時代に変革を起こすリーダーになるためのヒントをご紹介します。
困難な時代におけるリーダーたちのチャレンジ
現在、多くの変化が世界中で起こっています。突如起こった新型コロナウィルスの蔓延、徐々に広がりを見せて世界的な共鳴を生んだBlack Lives Matterの動き、従来から叫ばれていたグローバリゼーションやデジタライゼーションなど。先日のコラムでも記載しましたが、コロナ禍で、リーダーにとって次のようなチャレンジが鮮明になりました。
- リモートワークによって物理的に散らばるチームをうまくリードする
- 曖昧さ、不確実性、混沌であふれる世界で成果を出す
- 目標に向かうべく、従業員に安全と安心を提供する
- 組織を前進させるために新たな戦略を立案し、実行する
- プロダクトやサービス、プロセスが急速に変化する環境で業務を遂行する
- リソースの制約が絶えずつきまとう状況で組織を運営する
- 協力が難しい状況で、協働する価値を最大化できるよう変革すること
- リーダーたちが多様なチームと向き合って、価値を最大化できるようにすること
- 対立が蔓延していた文化を、同じ立場である「1つの組織」として変革すること
困難な時代、多様性がイノベーションの重要な要素になる
アクセンチュアによる「平等な文化」に関する最近のレポートでは、最も平等性が高い文化は最も低い文化と比べて、イノベーションマインドセット（職場でイノベーティブであろうとする個人の意欲と能力）が6倍高いことを示しています。また、女性はより平等な組織で上級管理職につく可能性が4倍高いと述べています。さらに、すべての国がイノベーションマインドセットを10％引き上げた場合、世界のGDPは2028年までに最大8兆ドル増加する可能性があるとのこと。 レポートでは、リーダーの68％が自分たちの組織には平等やインクルーシブの文化・価値観があると感じていたが、従業員で同様に感じているのは36％だけと強調しています。組織がよりインクルーシブな文化を構築するために努力していると感じている従業員の割合は、2018年以降同じであり、50％強です。リーダーにとって、多様性を受け入れるインクルーシブな文化、平等な文化の醸成とメッセージ発信は、イノベーションを生み出し、組織の価値を高めることにつながります。
変革型リーダーになるための3つの方法
これらをふまえ、変革を起こすリーダーになるためのヒントをお伝えします。- 多様性の目標を設定する ―それらを戦略に組み込み、すべての人に本当の帰属意識を持たせます。
- 文脈に合わせる ―文脈をとらえた課題ごとに、最も成功する可能性の高い人材を配置します。隠れた優秀な人材が見つかるかもしれません！
- 経験を共有する ―リーダーを集めて、経験した成功と課題を共有します。お互いから学び、不安を軽減することができます。
新型コロナウィルスの蔓延により、リーダーは多くの予期しない困難に出会いましたが、たくさんの学びもあったはずです。平等や多様性、状況に合わせた対応、そして、互いに耳を傾け、成長し、変化する意欲が重要です。より多くのリーダーが困難を力に変えて、自身や組織の価値をさらに高めることが望まれます。
※本記事はSHLgroupのコラムを参照し、一部抜粋・加筆しています（筆者抄訳）。
人財組織開発分科会とは
2020年12月7日、一般社団法人iPlatformの主催する第2回「人財組織開発分科会」が開催されました。会場は本郷三丁目にある学生向けカフェHELLO VISITS東京大学。主催者のVISITS Technologies株式会社 エグゼクティブディレクター井上友貴さんのお誘いでこの勉強会に参加してきました。今回はこの勉強会の模様をレポートします。 この人財組織開発分科会は、「イノベーター活躍社会」の創造に賛同するアセスメントや研修等の事業者が集まり、イノベーター市場の形成・拡大のために活動しています。今回は以下13名が参加しました。（敬称略、順不同）黒田敦史 株式会社iLab 代表取締役（主催者）
井上友貴 VISITS Technologies株式会社 エグゼクティブディレクター（主催者）
幸村友美 Global Perspectives株式会社 事業開発ディレクター
鳥潟幸志 グロービス経営大学院 プロダクトリーダー
大谷羊平 株式会社日本能率協会コンサルティング 取締役
近藤晋 株式会社日本能率協会コンサルティング シニアコンサルタント
榎本結花里 一般社団法人iPlatform 事務局
スバシンヘ・イスル 株式会社セレンディピティ・イン・リサーチ・アンド・イノベーションズ 代表
池田祐輔 アルー株式会社 取締役
園田雅文 株式会社iLab 取締役
福島勉 株式会社アットソリューションズ 代表取締役
三村昌裕 株式会社フューチャーアクセス 代表取締役
清田茂 日本エス・エイチ・エル株式会社 執行役員
内容
はじめに主催者の黒田敦史さん、井上友貴さんより勉強会の趣旨説明として、一般社団法人i Platformの紹介がありました。iPlatformはイノベーター活躍社会実現のための情報経営イノベーション専門職大学（iU）等と連携し、イノベーターが活躍できる社会環境整備を個人、組織、社会の三側面から進めています。主な活動は、イノベーターが交流する場を作る「コミュニティ形成分科会」とイノベーター関連サービスプロバイダーによるイノベーター市場形成をおこなう「人財組織開発分科会」です。
本勉強会である人財組織開発分科会の活動方針は、①プロバイダー情報の整理・提供、②プロバイダー交流会、③ユーザー向けセミナー開催の３つであり、将来はイノベーターモデル開発、測定・育成サービス認定、出版、表彰制度、政府提言等を考えているとのことでした。
その後、初めての参加者から会社と事業に関する発表がありました。
トップバッターは私、清田です。自己紹介、英国SHLと当社日本エス・エイチ・エルの紹介に加えて、イノベーターに関連するサービスとして創造力テストとイノベーション人材研究事例をご紹介しました。
創造力テストはこちらから、イノベーション人材についての論文はこちらからご覧ください。
次はGlobal Perspectives株式会社 事業開発ディレクター幸村友美さんでした。
幸村さんは複数の企業・団体で事業創造と人材のコンサルティングをグローバルでやっています。サステナビリティとイノベーションとの関連性について話してくれました。サステナビリティは企業にとっての制約であり、制約があると現状を壊すことが必要となり、新しいアイデアの重要性が高まり、結果としてバリューチェーン全体を考慮したエコシステムを出来るとのことでした。
次はグロービス経営大学院プロダクトリーダー鳥潟幸志さんでした。
鳥潟さんは20代で起業を経験し、現在グロービス学び放題の事業を担当しています。グロービス学び放題はグロービスが積み重ねてきた研修のDXです。事業化を進める上での考え方やご苦労話、起業家が直面する課題とその対応について、実体験と理論を交えた話をされました。
次は株式会社日本能率協会コンサルティング取締役大谷羊平さんとシニアコンサルタント近藤晋さんでした。
日本能率協会コンサルティングが行っているアクセラレーター活動として先端技術商業化アクセラレーター合同会社（ACAT LLC）についての説明がありました。この会社は360ipジャパンと日本能率協会コンサルティングが共同運営しています。2019年に行われたACATブートキャンプの具体的な取り組みを紹介しました。
その後、2回目の参加者であるiPlatform事務局の榎本結花里さん、株式会社セレンディピティ・イン・リサーチ・アンド・イノベーションズ代表のスバシンヘ・イスルさん、アルー株式会社取締役の池田祐輔さんからの挨拶と事業紹介がありました。
イノベーション人材のアセスメントツールとしては、当社の「創造力テスト」、「パーソナリティ検査OPQ」、株式会社iLabの「イノベーション人材診断サービステスト イノベーターズ・リサーチ」、VISITS Technologies株式会社の「デザイン思考テスト」が紹介されました。
その後、人財組織開発分科会としてセミナー開催について議論がなされました。イントレプレナー（企業内起業家）に焦点をあて、イントレプレナーによる講演とサービスプロバイダーによる講演を行うことが決まり、出演者の検討を進めることに合意して閉会となりました。
あとがき
約2時間の勉強会があっという間に終わってしまったと感じるほど、情報満載の会でした。勉強会参加者は普段競合することもある企業同士であるにもかかわらず、イノベーター活躍社会の実現に伴うイノベーション関連市場の形成と拡大という共通の目標に向かってまじめに取り組む姿勢が印象的でした。私たちもイノベーション人材が育ちやすく活躍しやすい日本社会の形成に向けて微力を尽くす所存です。
近年、競争が激化するグローバル市場において、新たな事業やサービスを生み出すことはどの企業にとっても重要な経営課題となっています。さらに、私たちが現在直面している新型コロナウィルスの蔓延によって、これまでの価値観や生活様式を揺るがす大きなパラダイムシフトが起こっています。このスピーディな変化にさらされる社会で、新たな付加価値を生み出すイノベーティブな人材はますます求められる一方、多くの企業でそういった人材は不足しており、イノベーティブな人材の獲得・発見・育成が急務であるといえます。
イノベーション人材はどこにいる？どんな人？
「イノベーション人材」と聞いて、みなさんはどんな人を想像しますか？パナソニックの創業者・松下幸之助、Appleのスティーブ・ジョブズなど著名な創業者が思い浮かぶ人も多いと思います。時代を築く寵児となるイノベーション人材はそうそう存在するものではない、とも思うかもしれません。しかし、ある調査によれば、実は17人に1人は真のイノベーターのポテンシャルを持っているのです（The 2012 Talent Report、CEB2012）。およそ5.8%ですから、イノベーション人材のポテンシャルを持つ人はみなさんの組織にもいる可能性があります。イノベーションの研究で著名なクリステンセンらによれば、イノベーターにとって重要なスキルは次の5つです：関連づける力、質問力、観察力、実験力、ネットワーク力
では、イノベーションを起こす人材はどんなパーソナリティなのでしょうか？
イノベーション人材のパーソナリティ
当社は2016年にイノベーション人材の行動特性を明らかにするため、パーソナリティ検査OPQを用いて定量化する研究を行いました。この研究では、イノベーション人材を「独立起業家」及び「企業内新規事業創造人材」と定義しました。研究概要は以下の通りです。
【調査期間】2015年～2016年
【対象】
①独立起業家 36人
②企業内新規事業創造人材 179人
（メーカー6社64名、商社1社41名、金融1社34名、通信1社14名、サービス5社13名、メディア1社7名、IT4社6名）
【結果】
●イノベーション人材は共通して、
‐論理的かつ新たなアイデアを発案するのが得意（問題解決力＋、創造的思考力＋）
‐環境変化に強い（状況適応力＋）
‐協調性は低いが、強いリーダーシップを発揮する（人あたり‐、チームワーク‐、統率力＋）
●独立起業家と企業内新規事業創造人材を比較すると、
‐独立起業家は自分の信念がより強く、目の前のことに取り組む（独自性＋、計画性‐）
‐企業内新規事業創造人材は妥協ができて、より長期的なスパンで物事を見る（独自性‐、計画性＋）
イノベーション人材の発掘・活用にむけて
研究結果から、イノベーション人材は共通する強い特徴を持っていることが分かりました。この特徴は、「とても優秀である」というポジティブな見方で捉えられる場合もあれば、ネガティブな見方をすることもできます。
これら両側面を理解することで、見過ごされていたかもしれないイノベーション人材を発掘、採用することができるかもしれません。
また、イノベーション人材のポテンシャルはパーソナリティだけではなく、他にも重要な要素があります。知的能力を含めた能力評価も重要ですし、実際に改革・変革を起こした過去の実績の有無も関係するでしょう。また、今あるものを変えていきたい、という強いエネルギー、ある種の使命感や意欲を本人が強く持っているかも重要です。最後に、いくらポテンシャルを秘めていても、それを発揮できる環境がないと結局イノベーション人材を活かしきれません。失敗を許容できる環境、また変革を受け入れられる組織風土でこそ、イノベーション人材のポテンシャルが顕在化します。
人と環境の両面からイノベーションを生み出す組織づくりが必要と言えるでしょう。
※引用文献：石橋 加奈子・堀 博美(2016)新規事業創造人材の行動特性に関する一考察 産業・組織心理学会 第32回 未だ新型コロナウイルス感染症に対する決定的な解決策がない中、我が国も経済活動の再開に舵を切りました。
私たちはこの期間で身に付けた新しい3つの行動習慣、人との間に距離をとる、丹念に手を洗う、外出時にマスクをつける、によって感染への耐力を高めることに成功したといってもよいでしょう。不謹慎な物言いですが、全世界で同時に行われている感染予防能力開発プログラムに参加して、その効果を目の当たりにしているのです。
ひるがえって会社の状況に目を移しましょう。世界的な経済活動の停滞により、業績の悪化、事業撤退や廃業に追い込まれている会社も出始めました。各国政府は異例の支援策を打ち出していますが抜本的な対策は各企業に委ねられています。政府による延命装置のバッテリーが切れる前に、この新しい社会に適応し、成長し続ける組織をどのように作っていくべきかを考えてみましょう。
経験と勘からの脱却
日本型雇用システムではポストごとに職務記述書が作られることはほとんどありません。組織を役割の集合と捉えるのではなく、人の集合と捉えているからです。人が変わると組織の役割も変化するのは日本ではよくあること。このような組織では、客観的にポストに対する適性を評価できないため、人事担当者の経験と勘によって人事異動の決定がなされます。この経験と勘、過去の実績を主な情報源としているため、環境変化には全く歯が立ちません。新しい組織、新しい仕事、新しい顧客、新しい環境に誰が適しているかを判断する術を持たないのです。コロナ禍以前からその兆候は見られていました。外国人採用の面接がうまくいかない、幹部養成プログラムの参加者を外国人の中からどう選んだらかいいかわからないというお声をよく聞いておりました。まさに経験と勘が働かないことを表しています。このような事態に直面していたグローバル企業は日本国内でのみ通用する経験と勘から抜け出し、新しい戦略に基づく新しい役割とその人材要件を定義し、客観的に人材を評価する手法を導入しました。この手法こそ、この新しい社会に適応する組織を作るためにすべての企業に必要なものなのです。
どのように選ぶか
普遍的な人材選抜の基準は、実績、コンピテンシー、ポテンシャルの3つ。実績は今までの業績や職務成果、コンピテンシーは既に発揮され仕事に生かされている能力・スキル・知識、ポテンシャルは未だ顕在化していない能力・資質です。この3つのうちポテンシャルを客観的に評価することは最も難しく、多くの会社が苦労しています。ポテンシャルは目に見えないものなのでエビデンスを収集することが極めて難しい。被評価者の上司とさらに上の上司との合議による主観評価が一般的なやり方です。上司が変わると評価も変わるこのやり方が適切と言えるでしょうか。
仕事に求められるポテンシャルは知能、パーソナリティ、意欲、価値観など個人属性によって構成されています。これらの個人属性をアセスメントツールを用いて測定すれば、より客観的なポテンシャル評価が可能となります。
どのように測定するか
どんなアセスメントを用いることが効果的かを考えるうえで参考になる表があります。以下の表を見てください。
パーソナリティは職務遂行能力に大きな影響をおよぼしていることが、SHLグループの調査でも明らかになっています。またパーソナリティは安定的で変化しにくいため長くデータを利用できます。