「OPQで読む職場の人間図鑑」もいよいよ最終盤に入りました。これまで8つの中分類、26のOPQ因子の視点から職場における人々の言動を描いてきました。今回のテーマは「エネルギー」、OPQをめぐる旅の締めくくりとなる最後の中分類です。
常に動きまわっている人もいれば、じっとしている人もいます。何事も即決する人もいれば、迷ってしまう人もいます。人に勝ちたい人、自分の目標を達成したい人、どちらにも関心がなくマイペースに過ごしたい人、世の中には色々な人がいます。これらの行動に関わる違いを生み出しているのが、「エネルギー」を構成する4つの因子、行動力、競争性、上昇志向、決断力です。順に見ていきましょう。
- 行動力：体を活発に動かすことを好む度合い
- 高得点者の特徴：体を動かすのが好きで、じっとしていられない。活発に動けない状況にフラストレーションを感じる。
- 低得点者の特徴：活発に動き回る仕事を好まない。腰を据えて取り組むことを好む。体を動かすことやスポーツにはあまり関心がない。
- 競争性：人に勝ちたいと思う度合い
- 高得点者の特徴：人に勝ちたいという思いが強い。あまり同情的ではなく、結果のためには手段を選ばないところがあり、チームで好まれないこともある。
- 低得点者の特徴：勝ち負けにこだわらず、負けを認められる。勝つことより参加することに意義を見出す。あきらめが早く、押しが強くない面もある。
- 上昇志向：高い目標を掲げて努力する度合い
- 高得点者の特徴：野心的な目標を持ち、能力の限界に挑むことを好む。目標のためなら長時間の労苦も厭わない、仕事中心の姿勢。
- 低得点者の特徴：仕事は人生のすべてではないと考える。家族や仲間を大切にし、無理をしない。生活のための仕事だと割り切る。
- 決断力：迷わず素早く決断を下す度合い
- 高得点者の特徴：多くの観点を吟味しすぎず、すばやく判断を下す。リスクを引き受ける覚悟がある。ときに見落としもある。
- 低得点者の特徴：決断に時間をかけ、慎重に構える。リスクを負うことを避け、迷ううちに機会を逃すこともある。
今回の舞台は、ある新サービスの正式リリースをめぐる議論が繰り広げられる2つの部屋です。ひとつはプロジェクトルーム。プロジェクトの担当者たちが自分たちの提案を形にしていきます。もうひとつは役員会議室。社運をかけたプロジェクトを意思決定する場面です。新サービスに関する2つの決断を、4因子の角度から見てみましょう。
登場人物紹介 ――締切り前夜のプロジェクトルーム
4名は全員が課長。翌日の役員会にかける提案を、前の晩までに詰めていく面々です。
「迷っている時間はありません。まずは動きましょう。スピードと行動が達成の鍵です」
じっとしていられず、素早くたくさん動く。勝つためではなく、自らの目標達成のために行動する。判断も速く、情報が不十分でも決断できる。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 9 | |
| 競争性 | 2 | |
| 上昇志向 | 8 | |
| 決断力 | 9 |
「勝つためには手段を選びません。全ての情報を収集し徹底的に検討しましょう」
フットワークが軽く、あちこち動き回って情報を集めてくる。競合に負けたくない気持ちも強い。一方で、出世や目標への執着は強くない。意思決定には慎重で、十分な検討がなされたと確信を持つまで判断を先送りにすることもある。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 8 | |
| 競争性 | 8 | |
| 上昇志向 | 3 | |
| 決断力 | 2 |
「成功のためにはタイムリーで適切な意思決定が必要です。無駄なことはしません。勝つため目標を達成するために動きます」
負けん気と目標達成への執着心があり、勝負どころでは迷わない。効率的に動き、最善の手を選ぶ。動きは少ないが決断は速い。静かな競争心が切れ味となって表れる。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 3 | |
| 競争性 | 8 | |
| 上昇志向 | 8 | |
| 決断力 | 9 |
提案準備を進める4人
新フラッグシップサービスの役員会への提案が2週間後に控えていた。提案書を任されたのが、開発プロジェクトを各方面からリードしてきた4人の課長、源田、江末、流、詰木である。
4人にはプロジェクト発足時からの問題意識があった。アセスメントは、評価のためだけでなく能力開発のためにも利用されるべきである。折しも、大口顧客から「評価だけで、育成がない」という厳しい声も届いていた。
提案の目玉は決まっていた。能力開発機能の強化である。アセスメント結果を現在のジョブと将来のキャリアに合わせてパーソナライズする、「インディビジュアル・ディベロップメント・プロファイル」という機能である。
方針は明快でゴールも共有されていた。それでも提案内容はなかなか固まらなかった。既存技術で安定的な結果を出すことができる機能（現在のジョブへの適合度）に絞るか、将来キャリアの予測にまで踏み込むか。この点について決着がついていなかったのである。
2週間前：まずは動く
源田はすぐに動いた。プロトタイプを作り、資料を一気に書き上げる。プロジェクトリーダーとして、誰よりも詳細を把握していた。
「まず叩き台です。ここからスタートしましょう」
江末もすぐ席を立ち、顧客の声を集めはじめた。フットワークは軽い。
流は席で腕を組み、要件を整理する。
「将来キャリアの予測を入れるかどうか。ここをはっきりさせましょう」
詰木は黙って検証環境を開いていた。
「どこまでの予測精度となるかを確認します」
早くも、論点が顔を出す。江末が言った。
「キャリア予測までやらなければ意味はない。他社がやっていないから必要なんです」
詰木が静かに返す。
「ジョブ適合のパーソナライズは問題ない。将来キャリアの予測はもう少し検証が必要です」
源田が言った。
「両にらみで用意します。最終決定は材料がそろってから」
4人はそれぞれの作業へ散っていった。
1週間後：動いても決まらない
1週間が過ぎた。
源田の資料は版を重ねていた。しかし、作れば作るほど、迷いは深まる。
江末は顧客の声を大量に集めていた。しかし、情報が増えるほど、迷いは深まる。
「A社はキャリア予測を絶賛しました。ぜひやりたいと。でもB社は精度が重要だと。念のため、もう少し聞いてみます」
フットワークが軽く、負けたくない気持ちも強い。だからこそ、少しでも強い提案にしようと、あちこちの声を集めて回る。その行動力は本物だ。ただ、決断力が低い。決める段になると慎重になり、判断を先へ送る。高い目標を達成するより、今、勝てることを選びたい。よく動くが決められない。
一方、詰木は検証をこつこつ進めていた。
「結論です。ジョブ適合のパーソナライズはやはり問題なし。ですが、将来キャリアの予測は、信頼できる精度に届きません。出すなら、限界を正直に但し書きするしかない」
「そこを、なんとか強気に出せませんか」と江末。
「できないものを、できると書くわけにはいきません」
詰木の手は、そこで止まったままだった。
気ぜわしく動くことはない。勝ち負けや出世に心を動かされることも少ない。そして、確信が持てないうちは、決して頷かない。「できないものを、できると書くわけにはいきません」は、後ろ向きなのではない。検証していないものをできると約束することのリスクを、誰より正確に見ているのだ。4つの因子がそろって低いこの人は、場を前に押し出す力にはならない。だが、周りが動き始めてもひとり立ち止まって確かめる、その慎重さの価値は後になってわかるものだ。
流はこの日に決めようとしていた。
「江末さん、声はもう十分です。詰木さん、できることもわかりました。あとは、我々がどこまで出すかを決めるだけです」
それでも源田が「もう少しだけ考えたい」と言い、江末が「もう一社だけ集めたい」と言った。
この日も、提案は固まらなかった。
前日：決めるしかない
締切りが翌日に迫り、もう、決めるしかない。
夜のプロジェクトルームで、流が口を開いた。
「もう決めるしかありません」
短かった。全員が、顔を上げる。
「プロファイル機能は、既存技術で確実に出せる最大限――現在のジョブと、将来キャリアのパーソナライズまでを、本命として約束します。将来予測の精度は、詰木さんの但し書きを、正直に併記する。”キャリア予測は自己申告を踏まえた参考情報であり、各キャリアへの適合度を示すものではありません。結果を鵜呑みにすることなく、キャリアの可能性を拡げるための情報としてご活用ください”と書く」
江末が戸惑う。
「それ、弱く見えませんか、流さん」
「逆です。できないことをできるかのように見せるより、できることを強く出す。そのほうが、勝てます。ここは絶対に負けられないので」
派手に動かないが、内には強い負けん気と高い目標があり、勝負どころでは一切ためらわない。多くの観点を吟味しすぎず、要所で最善の手を選ぶ。行動力の低さは、手を動かさないぶん、思考と決断に力を集められることの裏返しでもある。行動量ではなく決断の速さと質で、止まっていた場を一気に前へ進める。
源田が、待っていたように立ち上がった。
「それでいきましょう。流さん」
2人が決断すると、あとは早かった。江末が集めた声は、市場がキャリア予測機能を求めている論拠になり、詰木の但し書きは、現行技術の天井を正直に示す一文となった。それぞれの活動がようやく噛み合った。
じっとしていられない。誰より多く手を動かし、素早く意思決定する。勝負にこだわらないが、目標達成には執着し、ハードワークを厭わない。ただし、行動が空回りする時もある。方針が定まらない中での高い行動力は無駄な活動を増やすことにつながってしまうことがある。
夜が明けるころ、提案書は仕上がっていた。
4人は、実現できる最大限のものを正直に強く打ち出すことを決め、提案書をまとめ上げた。誠実な提案だった。あとは、これを役員会に提出するだけだ。
だが、その提案書が運ばれていく先で、役員たちは4人の誰も知らない議題に向き合おうとしていた。その議題が何なのか、4人はまだ知らない。
登場人物紹介 ――役員会
決裁者である5人。翌朝の役員会に集う面々です。
「堅実なだけでは勝てません。競合が動く前に仕掛ける。勝つための一手を打ちましょう」
よく動き、素早く決める。なにより負けることを嫌う。地位や出世のためではなく、競合に勝つために動く。人に諮らず、自分で決めきる。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 9 | |
| 競争性 | 10 | |
| 上昇志向 | 3 | |
| 決断力 | 9 |
「派手には動きません。ですが、成し遂げたい技術のためなら、迷いません」
声高に動き回らない。勝ち負けにも関心は薄い。だが、高い目標そのものを実現したいという思いは強く、要所では固く決める。静かだが、揺るがない。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 3 | |
| 競争性 | 2 | |
| 上昇志向 | 9 | |
| 決断力 | 8 |
「育成は、人が人に向き合う仕事です。それを機械に委ねていいのか。理想は譲れません」
よく動き、理想を熱く語る。勝ち負けには関心がないが、育成の質には一切妥協しない。ただ、大きく舵を切る決断には慎重で、時間をかける。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 8 | |
| 競争性 | 2 | |
| 上昇志向 | 8 | |
| 決断力 | 3 |
「その買収価格は高すぎませんか。損はさせません。皆が納得するまで、待ちましょう」
競争心は、人を出し抜くためではなく、損をしないために働く。動きは少なく、決断は急がない。合議を重んじ、人への影響に目を配る。
| 因子名 | 標準点 | |
|---|---|---|
| 行動力 | 3 | |
| 競争性 | 8 | |
| 上昇志向 | 3 | |
| 決断力 | 2 |
宰田（さいだ） CEO・代表取締役
この人にだけはプロファイルを付していない。4人の声が注ぎ込まれる天秤の支点として見てほしい。あらゆる理を最後まで手放さずに量り、迷い抜いた末に、大きな一歩を踏み出す。
役員会 ―― 提案のその先へ
翌朝9時、役員会議室。
源田が、4人で仕上げた提案を簡潔に説明した。アセスメントを評価で終わらせず、能力開発につなぐ。現在のジョブと将来のキャリアに合わせてパーソナライズする。既存技術を最大限活用するが、キャリア予測の限界は正直な但し書きを付記する。
「以上です。この内容であれば、安定的な運用をお約束できます」
役員たちはその誠実さを認め、宰田が労をねぎらう。
「よくまとまっています。ありがとう。ここから先は我々で預かります」
源田たちが一礼して退室し、扉が閉まった。
独崎が口火を切った。
「堅実な提案でしたね。当面はこれで進めればいい。ですが、競合も同じ方向に動いています。横並びでは選ばれない。我々が狙うべきはその先です」
独崎は資料を配った。
「これからお話しするのは、レポートの個別化とは全く次元の異なる話です。人が働くその現場で、リアルタイムに次の一手を届ける。見て、聞いて、その瞬間に、能力開発の助言が差し込まれる。そんな技術が世の中に生まれています」
会議室が静かになった。評価でも、予測でもない。働くその場でリアルタイムに寄り添うサポート。4人の課長が想像もしなかった技術だ。
「ただし」と独崎は続けた。
「この技術はうちでは作れません。持っている会社を取り込むことになります」
よく動き、素早く決める。なにより競争性が際立つ。勝ちたい、負けたくない、その一心でアクセルを踏む。出世や地位（上昇志向）のためではない。ただ、競合に先んじたい。人に諮らず自分で決めきるこの人の「今、仕掛ける」が、動きかけの議論に、最初の火をつける。
それまで黙っていた基山が静かに続けた。
「私も、進めるべきだと思います。独崎さんとは、すこし違う理由ですが」
迷いはない。
「私は、この技術をこの手で確かめたい。もし本物なら、人の学び方、仕事の仕方が変わる。そういう仕事に関わりたい。新しい世界を実現したいんです」
2人の「進めるべき」とした理由は異なる。独崎は勝つため、基山は高い目標を達成するためであった。
声高に動き回らない。だが決断力は高く、要所では固く決める。独崎と同じ「進めるべき」でも、動機はまるで違う。勝ち負けではなく、高い目標そのものを実現したいという上昇志向で動く。だからこの人は、まだ試作段階の不確かな技術を確かめたいと考える。控えめだが、その決断は揺るがない。
「お待ちください」
壇上が身を乗り出した。
「その技術が本物なら、たしかにすごい。ですが、育成というのは人が人に向き合う仕事です。迷いを聞き、一緒に考える。その手間こそが人を育てる。働くそばで、機械が次の一手を囁くのは便利でしょうが、私たちは大切なものを手放すことになりませんか」
ビジョンも改革への意欲もある。だから止めろとは言わない。問いを残したまま、腕を組んだ。
よく動き、理想を熱く語る。競争心は薄いが、上昇志向は高い。ただしそれは出世ではなく、育成の質に妥協したくないという高い理想として表れる。だからこそ「人がやるべき仕事を、機械に渡していいのか」と、誰より真剣に問う。一方で決断力は低く、大きく舵を切るとなると足が止まる。その慎重さは、優柔不断ではない。変化の代償を、誰より重く見積もる良心だ。
奉田が静かに続けた。
「私からは3点あります。この技術はまだ試作段階です。本当に使えるのか、量産は可能か、規制は通るのか。人が身につけ、見聞きする情報を扱うなら、法の壁も高い。まだ何ひとつ確かめられていません。次に、この案件はあいだに立つ第三者がいません。相手の言い値を、我々は正しく評価できているでしょうか。3つ目、この話は属人的な経緯で入ってきました。本当に数億を賭けて調べる価値はあるでしょうか」
止めろとは言わなかった。
「拙速を避けたい。ただ、それだけです」
競争性は高いが、人を出し抜くためではなく「損をしない」方向に働く。高く掴まされることを許さない、財務の勝ち負けへの鋭さだ。行動力・決断力は低く、拙速を戒める。だが、この人のブレーキは反対意見の表明ではなく、合意形成のためだ。皆が納得したか。冷静な目はあるか。決定を止めるのではなく、誰も取り残さない形へ整える。組織が急ぐときほど、こういう人が一人いる意味は大きい。
議論が一巡した。全員の目が、宰田に集まる。
宰田は、すぐには口を開かなかった。独崎の「勝つ」、基山の「新しい世界の実現」、壇上の「人がやるべき仕事」、奉田の「拙速の回避」、どの声にも理がある。
宰田がゆっくりと言った。
「壇上統括パートナー。これが、人の仕事を機械に置き換えるだけの話なら、やるべきではないと思います」
長い沈黙が落ちた。
決断
やがて、宰田は顔を上げた。
「独占交渉に入り、本格的な買収前の調査を進めます。本当に取りに行く価値がある会社かどうかを確かめます」
声に迷いはなかった。
「奉田CAOの懸念は正しい。だからこそ、専門家を立て属人的な目に頼らず、技術も、法も、買収価格も、冷徹に調べてもらいます。そのためのデューデリジェンス（買収前の調査）です」
それから、壇上にまっすぐ向き直った。
「壇上統括パートナー、あなたの問題意識は極めて重要です。人を機械に置き換えるのではなく、人の力を拡張する機能として進めていきます」
奉田が小さく息をつく。
「皆が腹をくくったなら、財務は私が守ります」
独崎が笑顔で言った。
「では、決まりですね」
こうして、決定は下された。買収に向けてのスタートラインに立つ決断だった。これから、数億円を賭けてその技術を確かめる。ひとつの案件が、会社の一大プロジェクトへとギアを上げた瞬間だった。
もし、その技術が本物なら新フラッグシップサービスには、世界がまだ見たことのない機能が搭載されることになる。人が働く現場で、リアルタイムに成長を支えることができるかもしれない。
その機能はどんな姿をしているのか、それはまだ明かされない。
その朝、提案書を手渡した4人の課長は、自分たちの提案のその先で、会社が大きな一歩に踏み出したことをこの時はまだ知らなかった。
おわりに
「OPQで読む職場の人間図鑑」は、OPQの中分類を一つずつ巡る旅でした。人が何を考え、どう関わり、どう感じるのか。その最後の一歩として、今回は「エネルギー」、人を動かす力を見てきました。これで、9つの中分類、全30因子を一巡りしたことになります。
今回お伝えしたかったのは「動く」と「決める」の働きです。よく動く江末が決めきれない。ほとんど動かない流が誰より速く決める。行動力と決断力は独立しています。そして、人を突き動かす動機もまた、一様ではありません。勝ちたい独崎と、高みに挑む基山。競争性と上昇志向の得点により、そのエネルギーの出どころが変わってきます。
面白いのは、この4つの因子が、締切り前のプロジェクトルームと、社運を賭ける役員会という、まったく違う2つの部屋で、同じように人を動かしていたことです。役職が変わっても、人を動かす力の「かたち」は、変わらないのです。
次回は本シリーズの最終回です。役員会で調査することを決めた会社と技術、世界がまだ見たことのない機能、これらは何なのか。第1回から第9回までの一見ばらばらだった物語が一つの線でつながります。お楽しみに。
※本コラムはフィクションです。登場する人物・企業・製品は、実在のいかなるものとも関係ありません。
このコラムの担当者
清田 茂
日本エス・エイチ・エル株式会社 執行役員
創業期メンバーとして入社以来30年、HRコンサルタントとして日本の人事アセスメント界を牽引。大手を中心にコンピテンシーモデリングから選抜設計、サクセッションプラン構築まで広範なプロジェクトを完遂。特に経営層との対話を通じた次世代リーダー育成に高い実績を持つ。 2002年取締役、2020年より執行役員として直販部門を統括。最前線で「人と仕事と組織の最適化」を追求する傍ら、SHLグループのグローバル知見の国内導入も推進。
