サクセッションプランとは
サクセッションプランとは、将来組織のリーダーを担う人材を計画的に発掘、育成、選抜する仕組みです。経営トップや事業責任者など、組織の持続的な成長に欠かせないポジションにおいて、誰が役割を引き継ぐのかをあらかじめ定めておくことで、不測の事態にも備えられると同時に、戦略的な人材育成にもつながります。
サクセッションプランの必要性
サクセッションプランの必要性が世界中で高まっている主な理由は二つあります。一つ目は経営環境の不確実性が高まり、予期せぬリーダー交代が組織の大きなリスクとなっているから。二つ目はリーダー人材の獲得競争が激化し、自社内での育成が重要になっているからです。加えて、社会の価値観が多様化していることで、経営リーダーに求められる要件が急激に変化していることも影響を与えています。
ハーバードビジネスレビューシニアエディターのエベン・ハレル氏が行った研究では、退任するCEOの後任をすぐに見つけられない企業は平均で18億ドルの株主価値を失い、社外から採用されたCEOの平均報酬は社内出身のCEOの平均報酬よりも320万ドル高いことが述べられています。
サクセッションプランを行うべき組織
今すぐにでもサクセッションプランに着手すべき組織はどのような特徴を持っているのでしょうか。以下の6つのいずれかに該当する企業にとってサクセッションプランは重要課題と言えます。
- 経営層の高齢化が進んでいる
- キーポストが属人化している
- 後継者選抜が主観的に行われている
- 次世代リーダー候補が育っていない
- 新事業創造やグローバル展開を進めている
- 急激に組織が拡大し、複雑化している
サクセッションプランの進め方
次に、サクセッションプランの進め方についてです。サクセッションプランは以下のステップで構成されます。
1.
現状把握とキーポストの決定
経営層や人事が中心となり、経営戦略と連動した組織の将来像を描き、サクセッションプランの対象となるキーポストを決めます。キーポストには経営層や事業トップだけではなく、企業にとって必要不可欠な重要ポストを含める必要があります。キーポストが決まったら、各ポストについて後継者候補の有無を確認し、現状と将来像の人材ギャップを明確にします。
2.
後継者候補のアセスメントと選抜
従業員のなかから後継者候補をリストアップし、アセスメントを実施します。アセスメントを行うためには事前に各キーポストの人材要件を定義しておく必要があります。人材要件を定義するにあたって考慮すべき要素は、実績、コンピテンシー、ポテンシャルの3つです。実績は、業績、職務経験、保有資格、研修歴など今までの職務成果に関連する情報です。コンピテンシーは発揮された能力や行動特性です。定期的に行われる上司評価や360度評価によって得られる情報です。ポテンシャルは資質や潜在能力と呼ばれる保有している能力や才能です。仕事場面で顕在化していないことがある個人属性のため、アセスメント（認知能力測定、パーソナリティ測定、モチベーションリソース測定など）を使って測定する必要があります。
3.
育成プランの策定と実行
アセスメントによって選抜された後継者候補に対し、個々のスキルや経験のギャップを明確にし、それを埋めるための具体的な育成計画を作成します。例えば、戦略的視点を高めるためのプロジェクト参画、戦略的な異動による実務経験、メンタリング、外部研修など多様な方法を組み合わせます。育成の状況を上司や人事、キャリアコーチが定期的に確認し、必要に応じて柔軟に内容を見直すことが重要です。
4.
メンテナンス
定期的に候補者の成長度合いや組織の状況変化を踏まえ、サクセッションプランが機能しているかを確認し、調整します。例えば、候補者が適切に育っているか、候補者の状況に変化はないか、重要ポストに変化がないか、部門責任者が役割を果たしているか、施策が経営や人事に貢献しているかなどをチェックします。必要に応じて対象ポストや候補者、育成方針の見直しを行い、仕組み全体の精度と実効性を高めていきます。ここでは経営層と人事が密に連携し、柔軟に対応することが求められます。
導入にあたっての注意点
一方で、サクセッションプランの導入にあたっては以下の点に注意が必要です。
組織に適した透明性と機密性を確保する
サクセッションプランの候補者選抜プロセスをオープンにするか、選抜された後継者候補にも通知せずに進めるかは組織ごとに慎重な検討が必要です。透明性を高めることが組織全体の活性化につながるのか、秘密裏に進めることが全体のモチベーションの低下を防ぐのかは組織の状況や対象となるポスト、サクセッションプランの施策内容によって異なります。経営トップの強い賛同を得る
経営トップの強いコミットメントも成功の鍵となります。人事部門だけで計画を立てても、現場の理解や協力が得られなければサクセッションプランはすぐに形骸化します。キーポストの後継者を作り続けることは全社の利益につながる重要事項であることを経営トップから発信し続けてください。経営戦略、人材ポートフォリオと連動させる
キーポストを定義する際は、現状だけでなく、将来の組織や経営戦略の変化を見据える必要があります。サクセッションプランは静的なものではなく、変化を前提とした動的な計画であるという視点が求められます。
おわりに
サクセッションプランは未来の経営リーダーを育てる最も重要な人事施策の一つです。しかしながら、次の社長候補者を客観的な選抜と計画的な育成によって万全に準備できている企業は極めて少ないことが現状です。突発的に経営陣の交代を余儀なくされる場合のみならず、経営環境の変化に対応できる経営陣を育成し、円滑な後任への引継ぎを行うことは企業価値を向上させるうえで極めて重要です。
Insight Platformは、現在の複雑な経営環境に適応できる経営リーダー候補者の選抜に適したアセスメントツールです。オンラインで簡便に実施できるパーソナリティ測定と職務経験サーベイで、経営リーダーとしてのポテンシャルを測定し、人材選抜に対する有用なインサイトを提供します。
参考：Succession Planning: What the Research Says
Most organizations aren’t prepared. by Eben Harrell
From the Magazine (December 2016)
https://hbr.org/2016/12/succession-planning-what-the-research-says
はじめに
SHLのアセスメントは、民間企業だけでなく様々な公的機関や法人を含め、組織やチームのパフォーマンスを最大限にいかすために活用されています。ビジネス場面の利用だけでなく、過去には、南極レースに参加するメンバー選抜やカーレーサー発掘プロジェクトのサポートなどにSHLアセスメントが活用された事例があります。
今回のコラムでは、SHLグループ本社があるイギリスの海軍におけるリーダー研究をご紹介します。
イギリス海軍のリーダー選抜の課題
イギリス海軍は、上級士官に関してある課題を抱えていました。海軍は、イギリスの他の民間組織と異なり、人事異動や再配置が頻繁に起こります。通常、上級士官が同じ役職にとどまるのは約3年ほどです。これまで、イギリス海軍は任命・昇進の決定を、ほぼ例外なく年次評価報告書のみに依存していました。
この方法は、個人業績の満足度を伝えるには効果的ですが、特定の役職に誰がより適しているか、個々の卓越した強みがどの分野にあるかを区別するにはあまり役に立たないという課題がありました。
今回研究を行ったのは、30年以上イギリス海軍に勤務する経験を持つマイク・ヤング大佐（博士・MBE;大英帝国勲章メンバー）で、イギリス海軍のリーダーシップ評価および育成アドバイザーとして、上級士官のサイコメトリックアセスメント実施、コーチング、能力開発施策の設計を行っています。
上級士官にSHLアセスメントを実施
今回の研究ではイギリス海軍の上級士官における①パフォーマンス評価、②ポテンシャル（将来性）、③昇進率と一般知能、パーソナリティ、モチベーションリソースとの関連性を調査しました。
具体的には、300名を超えるOF5からOF7（大佐から少将と同等の英国海兵隊の階級を含む）の正規士官に、SHLアセスメントである一般知能検査G+、パーソナリティ検査OPQ32r、意欲検査MQ、を受検してもらいました。
イギリス海軍では、成功するリーダーとそうでないリーダーを組織内で独自に研究して確立した「指揮・リーダーシップ・管理（the Command, Leadership, and Management (CLM)）」のコンピテンシーモデルを持っており、このモデルにOPQとMQの関連因子をマッピングし、対象者の各種評価項目とSHLアセスメント結果との関連性を分析しました。
CLMコンピテンシーモデル：
Conceptualize(概念化)：達成すべきことを理解し、それを明確に伝える
Align(方向性を合わせる)：コントロール可能な行動に集中する
Interact(関わり合う)：他者と協働し、他者を通じて業務を遂行する
Create Success(成功を創造する)：習慣的に成果を出す
結果
各因子と有意に相関があった項目は以下の通りです。
| CLMモデル |
SHLアセスメントのマッピング |
①パフォーマンス |
②ポテンシャル |
③昇進率 |
Conceptualize
(概念化)
達成すべきことを理解し、それを明確に伝える |
G+ |
一般知能 |
高 |
|
|
|
| OPQ |
創造的 |
高 |
|
|
|
| OPQ |
堅実 |
低 |
|
|
– |
| OPQ |
概念性 |
高 |
|
|
|
| OPQ |
好奇心 |
高 |
|
|
|
| OPQ |
律義 |
低 |
|
|
− |
| MQ |
興味 |
高 |
|
|
+ |
| MQ |
柔軟性 |
高 |
|
|
+ |
Align
(方向性を合わせる)
コントロール可能な行動に集中する |
OPQ |
几帳面 |
高 |
+ |
|
|
| OPQ |
説得性 |
高 |
|
|
+ |
| OPQ |
先見性 |
高 |
|
|
+ |
| OPQ |
指導性 |
高 |
|
++ |
|
| OPQ |
批判的 |
高 |
|
|
|
| MQ |
権限 |
高 |
|
|
|
| MQ |
活力 |
高 |
|
|
|
Interact
(関わり合う)
他者と協働し、他者を通じて業務を遂行する |
OPQ |
人間への関心 |
高 |
|
|
++ |
| OPQ |
協議性 |
高 |
|
|
++ |
| OPQ |
友好性 |
高 |
|
|
|
| OPQ |
抑制 |
低 |
|
|
|
| OPQ |
独自性 |
低 |
|
|
|
| MQ |
帰属 |
高 |
|
|
|
| MQ |
ステータス |
低 |
|
|
− |
Create Success
(成功を創造する)
習慣的に成果を出す |
MQ |
達成 |
高 |
|
+ |
+ |
| MQ |
競争 |
高 |
|
|
+ |
| MQ |
没頭 |
高 |
++ |
++ |
|
| MQ |
失敗の恐怖 |
高 |
+ |
++ |
|
| MQ |
昇進 |
高 |
|
++ |
++ |
| MQ |
快適と安定 |
低 |
− |
|
|
| MQ |
成長 |
高 |
|
|
++ |
高：当該因子の高得点の特徴を持つ
低：当該因子の低得点の特徴を持つ
++/+ 有意に正の相関がある
–/- 有意に負の相関がある
※論文のTable 6を元に筆者が作成
- パフォーマンスとの関連性：
（OPQ）仕事を最後までやり遂げる
（MQ）仕事に精力をつぎ込む、失敗しないために活動的になる、リスクがあっても気にしない
- ポテンシャル（将来性）との関連性：
（OPQ）主導権を取ることを好む
（MQ）目標を達成しないと気が済まない、失敗しないために活動的になる、昇進/キャリアアップによって意欲があがる
- 昇進率との関連性：
（OPQ）新しいやり方を好む、ルールに縛られない、交渉を好む、長期的な視点を持つ、人を分析する、広く相談して意思決定する
（MQ）変化や刺激を好む、流動的な環境を好む、目標を達成しないと気が済まない、人と比較されることで成果を出す、昇進/キャリアアップによって意欲があがる、能力開発やスキルアップで意欲があがる
全体として、マッピングされたアセスメントの各因子とパフォーマンス・ポテンシャル・昇進率には相関がみられ、CLMモデルがこれらの予測に有用であることが分かりました。
分解してみていくと、MQは優れた予測因子であることが示され、昇進の早い上級士官の重要な差別化要因であることが明らかになりました。これは、リーダーが「どう行動するか（How）」だけでなく、「なぜそう行動するのか（Why）」を理解することの重要性を浮き彫りにしています。こうした深い内面の動機を無視すると、一見有能に見えても、長期的に成功するための“内なる原動力”を欠いた人物を誤って昇進させてしまうリスクがあります。
いずれの指標とも関連性が見られなかった一般知能については、高次の思考を支える要素ではあるものの、それだけでは「優れたリーダー」と「少し良いリーダー」とを区別する決め手にはならないと解釈されました。むしろ、一般知能は“ある水準までは必要な基礎的能力”とされ、それ以上になると、より重要なのは他の要素であるようだと大佐は述べています。
これらの結果を用いて、イギリス海軍では、データに基づいたサクセッションプランや能力開発プランの意思決定を行えるようになりました。SHLではイギリス海軍に向けてオリジナルのリーダーシップ開発レポートも作成し、支援しています。
おわりに
軍組織のリーダーにおけるサイコメトリックアセスメントとの関連性が示された興味深い事例です。ビジネスの組織とはミッションも体制も異なることは明らかですが、今回の上級士官のリーダー研究結果はビジネス場面にも通じる「リーダーとしての素養」として頷ける部分もあります。
民間企業であれ、軍隊であれ、組織運営は人が行う以上、介在する人の能力やスキル、意欲、人同士（チーム）の組み合わせで成果差が出ます。この捉えづらい人の能力やスキル、意欲を可視化する当社のアセスメントツールは、組織パフォーマンスの向上に深く貢献できます。
なお、論文の中では、今回の研究でなぜSHL社のアセスメントを評価ツールとして採用したか、信頼性や妥当性などに言及しながら説明しています。当社の評価ツールとしての品質を知る上でも参考になる論文かと思います。
参考文献：
Anchoring Talent Decisions in Science: Insights from Senior Leader Research in the Royal Navy
The Royal Navy Modernizes Leadership Development and Selection with SHL
General intelligence, personality traits, and motivation as predictors of performance, potential, and rate of advancement of Royal Navy senior officers
優秀な候補者に感じる”違和感”の正体
採用面接で出会う「優秀な候補者」に違和感を感じたことはないでしょうか。スキルや経験は申し分なく、話しぶりも堂々としていて即戦力としての期待も高まる。しかしどこかで「この人が本当にチームに馴染むだろうか」という一抹の不安が拭えない。それは”対人関係面のリスク”のサインかもしれません。
たとえば傲慢さや過度な自己主張、他者批判といった特徴を持つ候補者は、短期的には成果を上げるかもしれませんが、長期的には組織に摩擦をもたらすことがあります。しかし、リスクがあるからといってすぐに不採用と決めつけてしまえば、優秀な人材を逃す可能性もあります。かのスティーブ・ジョブズ氏も性格的には自己中心的で協調性に欠けるなどの問題があったと言われていますが、一度は追い出されたApple社に復帰して、同社を世界有数の企業に成長させています。
そこで本稿では、候補者が持つ”対人関係面のリスク”を正しく見極めつつ、それを上回る価値をもたらす人材かどうかという、より現実的な視点での人材評価について考えてみます。
「対人関係面のリスク＝悪」とは限らない
対人関係面のリスクとは、ある人物の性格的傾向や価値観に基づく言動で、周囲に悪影響をもたらし、組織の生産性を低下させる危険性があるものを指します。典型例としては、「優秀だが他者を見下す」「目的達成のために他者を利用する」「自分の考えややり方を押し付ける」といった行動が該当します。
こうした特徴は応募書類には表れず、候補者が自ら進んで申告することもありません。だからこそ採用面接では「表面的な優秀さ」に引き込まれず、その背後にあるリスクの兆候を丁寧に拾い上げる必要があります。
一方で、リスクは必ずしも“悪”ではありません。たとえば、自我が極端に強い人でも、それを補うだけの実行力や成果への執着心があれば、組織に大きな利益をもたらす可能性があります。また、自社のビジネスや組織が危機に瀕しているときは、多少強引でも改革を断行できる強い意志を持った人物が求められます。ある研究では、治安の悪い地域に住む人は、品行方正なリーダーよりも手段を選ばずに悪と対峙する”ダークなリーダー”に救いを求め、その実行力に期待するという傾向が見られました。ご存じの方は、ゴッサムシティとバットマンの関係を思い浮かべてみるといいかもしれません。
大切なのは「対人関係面のリスクをもつ人材を排除すること」ではなく、「そのリスクを把握したうえで、自分たちの組織で許容できる範囲内か、それ以上に得られる価値があるか」を冷静に見極めることです。
採用面接における確認方法
対人関係面のリスクを採用面接で見極めるには、単なる印象ではなく、候補者の過去の行動や反応から手がかりを得る必要があります。その際、過去の経験を尋ねるだけではなく、「どのように人と関わってきたか」に注目することが重要です。特にチーム内での対立や調整、目上の人との意見の食い違いといった場面を深堀りすることが有効で、たとえば、「メンバーや上司（先輩）と意見が衝突した経験を教えてください。そのとき、あなたはどう対応し、結果的に何を学びましたか？」といった質問は人との関わり方が見えやすくなります。
また、「成果を出すためにチーム内で妥協した経験」や「苦手なメンバーと協力する上で工夫した点」を尋ねることも効果的です。そして、候補者から語られるエピソードの中身に加えて、候補者が使う「言葉」にも注目してください。たとえば、相手の反対意見を「文句、反抗」と表現すれば、自分が常に正しく、相手が間違っていると決めつける人物である可能性があります。また、自分がとった行動や決断を相手がどう感じたか尋ねたときに「たぶん○○だと思う」と答えれば、相手に確認はしておらず、他者の感情変化に関心が薄いことが分かります。
対人関係面のリスクについては、ダークトライアド（サイコパシー、マキャベリアニズム、ナルシシズム）、組織機能阻害行動など国内外で様々な研究がなされていますが、採用面接で比較的確認しやすいリスクは以下の5つです。
①共感性の欠如（相手の立場、意見、感情への共感が乏しい）
②他者利用（目的達成の手段として他者を利用する）
③攻撃的な自己主張（自分の考えややり方を押し通す）
④他者批判（他者を見下し、批判する）
⑤反抗的な態度（指示やアドバイスに従わない）
これから採用面接を受ける方もいるので詳細な評価項目をここで紹介することは差し控えますが、対人関係に関する候補者のエピソードや使う言葉から、周囲をどうとらえ、どう関わっていく人物なのかを予測することができます。ただし、繰り返しになりますが、「対人関係面のリスクを持った人材の排除」をゴールにしないことです。
全ての人材には長所と短所があります。リスクを正しく把握した上で、配置や育成、マネジメントで補うことができないかを検討し、能力とリスクのバランスを考慮して採否を判断することが重要です。
おわりに：能力と人柄の両輪で採用を
人材採用において、候補者の能力の評価は今も昔も、そしてこれからも欠かせない判断基準の1つです。しかし、それだけでは組織にとって“持続可能な人材”とは言えません。人柄や価値観が組織文化と調和できるかを見極めることも、長期的な人材活用には欠かせません。対人関係面のリスクは、時に強さや個性の裏返しでもあります。採用場面では、それを“排除すべき不安要素”として断じるのではなく、“マネジメントすべき特性”として冷静に受け止め、リスクを上回るだけの能力や将来性があるかを総合的に判断することが、優秀な人材の採用には必要不可欠だと言えるでしょう。
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