人材要件定義支援
特定の職種やポスト等の人材要件を定めるために、アセスメントを用いたデータ分析や経営者やキーポジションの方にインタビューを行います。定量的なデータと定性的なインタビューの情報を統合し、人材要件定義を作成します。今後必要とされる自社独自の人材要件とコンピテンシーのマッピング支援も行います。データ分析ではオリジナル尺度の作成も可能です。
ケース1
次年度の採用計画を作成するにあたり、採用基準の見直しを検討する企業は多いと思います。この検討に際して、活躍している社員の傾向を見出すために、在籍社員のパーソナリティと成績の関連を調べる分析がよく行われます。この結果を踏まえて現在の採用基準の妥当性を評価し、より適切な新しい採用基準を作成します。
「在籍社員のパーソナリティと成績の関連を調べる」ために最も頻繁に用いられる分析手法が「相関分析」です。相関分析がどのように行われるかについてご説明します。下の図を見てください。
ある企業で活躍している営業職の行動傾向をとらえるための分析を行いました。現職の営業職にパーソナリティ検査OPQを実施してパーソナリティの定量データを取得し、加えて営業成績を基準にハイパフォーマー（HP）、ミドルパフォーマー（MP）、ローパフォーマー（LP）の3群に分け、パフォーマンス評価点を付与しました。これらのデータを使ってパフォーマンス評価点とOPQの各因子得点との相関分析を行った結果が以下のグラフです。
図1：相関分析結果
この図を見ると、パフォーマンス評価点とヴァイタリティ得点との相関係数は0.3であり、パフォーマンス評価点と問題解決力得点との相関係数は0.15となっています。一見するとヴァイタリティのほうが問題解決力よりも営業成績との関係が強くみられますが、同じデータを用いて分散分析を行うとより詳しい情報が得られます。下の図は分散分析の結果です。
図2：分散分析
この結果を見ると、問題解決力もHPだけの特徴的な尺度として、営業成績と関係がありそうです。
相関分析は数の序列に意味があるので、点数が高ければ営業成績も高くなり、低ければ営業成績も低くなるという一本軸を見つけ出すのに適しています。
しかし、上記の問題解決力のように、ターゲットとなる一群（今回の場合はHP）にだけ特徴的でその他の群間（MPとLP）は差がない場合、あるいは序列通りになっていない場合（LP>MP）は、相関関係にはならないため、相関係数は比較的低くなります。
一方、分散分析は序列に関係なく集団としての特徴を見ているため、集団間の差を見出すことができます。
ケース2
また、こんなケースもあります。下の二つの図を見てください。
図3：相関分析
図4：分散分析
どちらも同じくらいの相関係数ですが、分散分析ではヴァイタリティ得点はHPだけが高く、問題解決力得点はLPだけが低くなっています。
ケース3
これらの因子得点を採用選考の初期段階で活用する場合、ヴァイタリティはHPのすくい上げに使えますが、LPの足切りには向かないことがわかります。逆に問題解決力はLPの足切りに向いていますが、HPのすくい上げには向きません。
さらにこんなケースもあります。
図5：相関分析
図6：分散分析
この場合、HPでも平均値が基準母集団平均（5.5点）よりも低いため、相関分析の結果だけを見て、人あたりの高得点者をすくい上げると現職のHPとは異なる特徴を持つ集団となってしまう可能性があります。
おわりに
このように、相関分析だけではテスト結果を正しく解釈し、運用するための情報として不十分なケースがあるのです。
分散分析、ヒストグラムなどの複数の分析手法やデータ集計方法を組み合わせることで、より適切な解釈を行うことが可能となります。相関分析だけでは活用ができないということではありません。分析を行う目的次第です。当社で請け負う分析の場合、成績とパーソナリティの関係を分析し、その結果をテストによる選抜に利用すること多いため、相関分析だけではなく他の手法も組み合わせることを推奨しています。
※図は全てイメージです。実際のデータから作成したものではありません。
ベンチャー経営者適性を評価する
ベンチャー経営者のコンピテンシーを以下4つに定めました。
- 対人的能力 優れたーリーダーシップを持ち、適切な対人影響力を発揮する。良い人脈を内外に作りすべての人から意欲と能力を引き出す。
- 組織文化の形成能力 顧客の求める質の高いサービスを豊かな個性を持った集団がチームスピリットをもって創造する環境を作る。
- 戦略的能力 鋭敏な外部知覚を持ち、正しい状況認識を踏まえて戦略的、システム的思考を用いて適切に采配する。
- 統治的能力 厳しい倫理観を持ち、自己研鑽を怠らない。批判性と合理性を持ち仮説検証的な判断を行う。
これら4項目のコンピテンシーを評価するためにどのような言動をどのように評価すべきかについて述べていきます。
対人的能力を評価する
対人的能力の評価は以下５つの視点で行います。
- 対話能力 どんな話題で話をしてもかまいません。人の話に興味を持ち、楽しく充実した会話ができることを確認してください。よく話をしてよく話を聞く、話し方に自信と余裕がある、好奇心旺盛、率直で正直といった特徴に注目します。
- インパクトを与える 初対面の時に感じた印象が重要です。はじめて目を合わせたときに威圧感や威厳を感じるかどうかを確認してください。
- リーダーシップ 結果が思惑通りに行かなかった時の言動に注目します。采配を人任せにしない人は愚痴を言わず、結果を人のせいにしません。
- 人の成長を促す 部下との間によい緊張関係を築けているかどうかを確認します。部下と同席する場面での言動を観察します。人の成長を促す人は部下から目を離さず情報を収集し、その情報をフィードバックに使います。
- 人の輪を拡げる プライベートな話題や余暇の過ごし方などを聞きます。いろいろな人に話が向かう人は評価できます。抽象的、批評家的な話題しか出てこない人は評価できません。余暇を人と会うことに使うタイプはよいです。
組織文化の形成能力を評価する
組織文化の形成力は以下5つの視点から評価します。
- 顧客のほうを向いて仕事をさせる スタッフの顧客対応の姿勢を観察します。電話、オフィスへの訪問、ミーティングなどでのスタッフの言動から顧客を重視する教育がなされているか、顧客志向の組織風土が浸透しているかを確認します。
- 質の高さを最優先する風土を作る 品質の卓越性を重視する姿勢とその品質に対する自信を持っているかどうかを確認します。品質よりも営業力を優先する姿勢は評価できません。
- チームスピリットの称揚 退任させた役員のことを話題にします。チームスピリットを重視する経営者は一匹狼を好みませんので、喧嘩別れしていることも多くあります。
- 豊かな個性を持った人たちの集まり 色々なタイプが生き生きと働いているかどうかを確認します。性別、年齢、国籍など、従業員の多様性が確保されていることがエビデンスとなります。
- 失敗から学ぶ組織づくり 計画と実績の乖離を説明させると、この能力の有無がはっきりとわかります。常にレビューし、仮説検証を繰り返す風土を作っている経営者ほど説明が合理的で納得性があります。とってつけたような説明をする人は評価できません。
戦略的能力を評価する
戦略的能力の評価は以下6つの視点から行います。
- 戦略的思考 計画の語り方に注目します。どれだけの想像が働いているかが評価のポイントです。前年比で一律〇〇％アップのような計画を立てていたらバツ。市場、競合、技術、政治、経済、社会等の変化を踏まえ柔軟な計画を持つ人を評価します。
- システム的思考 バランス感覚に注目します。会話全体の雰囲気と個々の話題に気を配りコントロールしようとする姿勢は評価できます。特定の会話にのめりこみアンバランスな時間配分をするのはバツです。
- 鋭敏な外部知覚 外に関心が向いているかどうかを評価する簡便なやり方は海外の話題を振ることです。外国の情報やコンテンツへの関心度、海外での経験から何を学んでいるかに注目します。興味がない人、平板で一般的なことしか言えない人はバツです。
- アントレプレナーシップ 新しいことに挑戦し失敗した経験を話題にします。起業家精神旺盛な人は100個の挑戦が1個の成功を生むことを理解しており、失敗を許容する考えを持っています。
- カリスマ性 会話しているときに、ついメモをとりたくなるような言葉を発する人は評価できます。コピーセンスが重要な要素です。
- 変革の先頭に立つ コンフォートゾーンにとどまりたい人はバツです。順調に見える現状に対して、内部の問題を指摘し、すぐにでも対処しなければならないと主張する人は評価できます。せっかちはマルです。
統治的能力を評価する
統治的能力の評価は以下5つの視点から行います。
- 支配者の倫理観 話の内容ではなく、ちょっとした言葉の使い方に注意を払います。卑しさや下品さ、ちょっとした表現の聞き苦しさがないかを確認します。特に部下など目下の人に対する言動によく現れます。
- 適切な判断 時間厳守の度合いに判断力が現れます。いつも時間を守る人は小さな事象に気を配り適切な判断を重ね、時間通りに行動します。いつも遅れる人は判断が甘いか杜撰なのです。判断がしっかりしている人は適当なタイミングで用件を切り上げ、次の仕事に取り掛かります。
- 自らの専門性 ある領域に興味をもち、継続的な努力を続けているかどうかを確認します。簡単な方法としては趣味をたずねます。趣味が一流ならマルです。
- 企業行動の評価能力 すべてを数値で把握する性質を持っているかを確認します。物事を説明する際に数字をよく使い、理にかなった説明ができる場合は評価できます。数字を全く使わない人はバツです。
- 優れた問題分析 現在話題になっている社会問題の捉え方に注目します。自ら問題を構造的に捉え、独自の視点で問題を整理している場合は評価できます。既出の見解やAIが答えるような一般的な視点で話をする場合はバツです。
おわりに
今回ご紹介したコンピテンシーモデルは、当社が1990年代に行った調査に基づいて作られたものです。評価方法については少し現代風に書き換えましたが、ほぼそのままです。30年前に作られた起業家コンピテンシーですが、新事業創造が求められる現在においても違和感なく活用できると考えています。起業家の本質は時代による影響を受けづらいのだと思います。
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採用応募者や社員の適性検査データを分析したい
人事担当者が知っておくべき統計分析の基礎を学びたい
手間やコストをかけずに、自分で簡単な統計分析ができるようになりたい
セミナーのご紹介（動画）
3つの特徴
1
初めて統計分析に取り組む方にも分かりやすい講義
本セミナーでは、代表的な分析手法である「ヒストグラム」「t検定」「相関分析」「分散分析」を取り上げ、人事での活用場面、Excelを使った分析手順、分析結果の解釈方法などを学びます。統計や数学が苦手な方でも理解しやすいように、難解な数式や専門用語は使わず、人事場面での例を挙げながら解説していきます。
2
人事業務に即した演習問題
講義で分析手順や解釈方法を学んだ後、Excelを使って演習問題に取り組んでいただきます。「採用面接官の評価は適切だったか？」「活躍している社員の特徴は何か？」など、人事担当者が直面する課題がテーマになっており、サンプルデータと分析手順書を使いながら作業を進めることで実践的な分析力が身につきます。
3
すきま時間で学習可能
動画は1単元あたり最大7分なので、すきま時間を有効活用できます。パソコン、タブレット、スマートフォンでの視聴に対応しており、受講期間中はいつでも、何度でも視聴が可能です。
プログラム
（受講時間の目安：80分）
1．はじめに
・研修のねらいと動画の概要
2．統計分析の活用場面
・統計とは何か
・なぜ統計分析を行うのか
・分析に用いるデータ
・人事における活用場面
3．統計分析の手順
サンプル視聴
・統計分析の手順と注意点
4．統計分析の種類
・4つの分析手法：ヒストグラム、t検定、相関分析、分散分析
・ヒストグラムとは
・Excelを使った分析演習【ヒストグラム】
5． t検定①
サンプル視聴
・t検定とは
・①仮説を立てる 帰無仮説と対立仮説
6． t検定②
・②確率を求める P値
・③仮説が正しいか判断する 有意水準
・Excelを使った分析演習【t検定】
7．相関分析
サンプル視聴
・相関分析とは
・相関係数とデータ分布
・相関分析の注意点
・Excelを使った分析演習【相関分析】
8．分散分析
・分散分析とは
・多重比較
・Excelを使った分析演習【分散分析】
9． (参考)無料分析ツールの紹介
・日本エス・エイチ・エル株式会社の「無料分析ツール」とは
10．おわりに
・統計分析を行う際のポイント
- ※本セミナーの演習ではExcelを使用します。なお、本セミナーで紹介するExcel各部の名称が、お手元のExcelのバージョンによって若干異なる場合があります。
- ※Excelは、米国Microsoft Corporationの米国およびその他の国における登録商標または商標です。
- ※本セミナーは当社が主催する独立したサービスであり、Microsoft Corporationと関連のある、もしくはスポンサーを受けるものではありません。
セミナー概要
主催
日本エス・エイチ・エル株式会社
対象者
企業の人事・採用・育成業務に従事されている方（同業者、学校法人、個人の方はお申込できません）
受講費
受講者1名様につき5,000円（消費税等別）
※「受講人数無制限」の年間契約プランもございます。詳しくは、担当コンサルタントまでお問い合わせください。
受講期間
受講用URLメールの到着日から3週間
お申し込み方法
フォームよりお申込みください。お申し込み受付後、原則2営業日以内に受講用URLとログインID、及びログインパスワードの設定方法を記載したメールをお送りします。
※届かない場合は、事務局までお問い合わせください。
お支払い方法
受講用URL等を記載したメール送信後、当社他サービスの利用料金と併せて請求させていただきます。
※振込手数料は貴社ご負担にてお願いいたします。
動作環境
OSとブラウザ
Windows
OS
Windows 10、11
ブラウザ
Microsoft Edge（最新版）、 FireFox（最新版）、Google Chrome（最新版）
Mac
OS
MacOS High Sierra 10.13 以降
ブラウザ
Safari（最新版）
iPhone/iPad
OS
iOS 14.0 以降 / iPadOS 14.0 以降
ブラウザ
Safari（最新版）
Android
OS
Android 8.0 以降
ブラウザ
Google Chrome（最新版）
注意事項
- ・ブラウザのJavaScript、Cookie、SSLの設定が有効である必要があります。
- ・セキュリティソフトウェアまたは、アンチウイルスソフトウェアのセキュリティ機能によっては正しく視聴出来ない場合があります。
- ・株式会社プロシーズが提供するeラーニングシステム「LearningWare」を使用します。
注意事項
・1つのログインIDで、同時に複数の端末で視聴することはできません。
・ログインIDやパスワードの共有、第三者への譲渡を禁止します。また、セミナーの録画・録音、転載、第三者への公開等は固くお断りいたします。
・利用可能期間中にコンテンツの受講が完結しなかった場合や、サービスの利用が無かった場合にも、利用期間の延長や返金は行いません。
お問い合わせ
日本エス・エイチ・エル株式会社 セミナー事務局
Eメール training@shl.co.jp
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客観的かつ定量化できる採用基準を作りたい
自社に適した採用基準を作りたい
採用基準をもとに、面接での評価シートを設計したい
3つの特徴
1
汎用的な手法である「カードソートインタビュー」による採用基準設計を習得
数ある基準設計手法の中から、本セミナーでは汎用的な手法である「カードソートインタビュー」を中心に紹介します。短時間かつ手軽に実施できるメリットがあります。この「カードソートインタビュー」による採用基準設計について、「講義・模擬映像視聴・体験演習」を通して身につけます。
2
面接における評価シートの設計方法を習得
求める人材像や要件を導き出したら、次は選考でどう見極めるかを検討する必要があります。採用基準に関連するエピソードを応募者から引き出す質問、面接官同士の評価のぶれを低減する判別指標、面接官が使いやすい評価シートの設計手法をお伝えします。
3
すきま時間で学習可能
単元ごとに細かく分かれているため、すきま時間を有効活用できます。パソコン、タブレット、スマートフォンでの視聴に対応しており、受講期間中はいつでも、何度でも視聴が可能です。
セミナーのご紹介（動画）
プログラム
（受講時間の目安：100分）
1．はじめに
サンプル視聴
・動画の概要
2．採用基準の必要性
・なぜ採用基準が必要か
3．採用基準の種類
サンプル視聴
・採用基準の種類
・使いやすい採用基準とは
4．採用基準設計の手法
・採用基準設計の考え方と手法
・インタビューの種類
5．カードソートとは
サンプル視聴
・カードソートとは
・カードソートのメリット
6．カードソート（1対1）
・カードソート（1対1）を用いたインタビューの進め方
7．【サンプル映像】
カードソート（1対1）
・カードソート（1対1）のイメージ映像の視聴
・インタビュー（1対1）実施の注意点
8．【サンプル映像】
カードソート（1対複数）
・カードソート（1対複数）のイメージ映像の視聴
・カードソート（1対複数）の進め方のポイント
9．カードソートで得られた情報から採用基準を設計する
・情報の整理
10．演習1
・情報を整理し、採用基準を設計することを体験
11．演習1（解説）
・情報のまとめ方や進め方のコツを解説
12．採用基準を基に評価指標を設計する
・評価指標とは
・カードソートの結果から面接の評価指標を設計する
13．コンピテンシー面接
・コンピテンシー面接
・コンピテンシーを確認するための質問について
・掘り下げの手法（STAR手法）
14．演習2
・評価指標を作り、質問例を考えることを体験
15．演習2（解説）
・解答例をもとに振り返る
・面接評価シートのイメージ
16．おわりに
・おわりに
セミナー概要
主催
日本エス・エイチ・エル株式会社
対象者
企業の人事・採用・育成業務に従事されている方（同業者、学校法人、個人の方はお申込できません）
受講費
受講者1名様につき5,000円（消費税等別）
※「受講人数無制限」の年間契約プランもございます。詳しくは、担当コンサルタントまでお問い合わせください。
受講期間
受講用URLメールの到着日から3週間
お申し込み方法
フォームよりお申込みください。お申し込み受付後、原則2営業日以内に受講用URLとログインID、及びログインパスワードの設定方法を記載したメールをお送りします。
※届かない場合は、事務局までお問い合わせください。
お支払い方法
受講用URL等を記載したメール送信後、当社他サービスの利用料金と併せて請求させていただきます。
※振込手数料は貴社ご負担にてお願いいたします。
動作環境
OSとブラウザ
Windows
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Windows 10、11
ブラウザ
Microsoft Edge（最新版）、 FireFox（最新版）、Google Chrome（最新版）
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ブラウザ
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- ・セキュリティソフトウェアまたは、アンチウイルスソフトウェアのセキュリティ機能によっては正しく視聴出来ない場合があります。
- ・株式会社プロシーズが提供するeラーニングシステム「LearningWare」を使用します。
注意事項
・1つのログインIDで、同時に複数の端末で視聴することはできません。
・ログインIDやパスワードの共有、第三者への譲渡を禁止します。また、セミナーの録画・録音、転載、第三者への公開等は固くお断りいたします。
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本講座は、LIVE配信で実施いたします。
インターネットに接続されたPC、タブレット、スマートフォンから受講可能です。
受講者の方へは、事前に受講用のURLとパスワードをお送りいたします。
※Webカメラ、ヘッドセットをご用意ください。
(カメラ、マイクが端末に内蔵されている場合は不要です)
このような方にオススメ
社内でコンピテンシーデザインのプロジェクトを企画、実行、マネジメントしたい
異動、昇進昇格、次世代リーダー選抜など、社内の様々な人事要件の見直しや再定義を行いたい
このセミナーで得られること
職務分析・人材要件定義における専門技術（インタビュー、コンピテンシーライティング、プロジェクトマネジメント）が身につきます
自社独自のコンピテンシーモデル作成や、従来のコンピテンシーモデルの検証が内製化できるようになります
SHLグループが持つ世界標準のコンピテンシーフレームワーク（UCF）を活用し”MECEな”モデルを作ることができるようになります
プログラム
本コースは、2日間通しでの開催となります（両日ともに10:00～17:00）。
※事前課題あり（プレコースガイドの読込とワークへの回答）
| 時間 | テーマ | 主な内容 | |
|---|---|---|---|
| 1日目 | 講義 | コンピテンシーと職務分析法の概要説明、プレコースワークの回答確認等 | |
| 講義 | 演習 | カード分類法の理解と体験 | |
| 講義 | 演習 | クリティカル・インシデント手法の理解と体験 | |
| 講義 | 映像 | ビジョナリー・インタビュー手法の理解と体験 | |
| 講義 | 演習 | レパートリー・グリッド手法の理解と体験 | |
| 2日目 | 総合演習 | 総合演習の説明、準備 | |
| 総合演習 | インタビューの実施 | ||
| 総合演習 | コンピテンシーデザイン | ||
| 総合演習 | 発表と振り返り | ||
| 講義 | コンピテンシーデザインプロジェクトの進め方 | ||
| 講義 | 総括 | ||
- ・適宜休憩を挟みます。
- ・上記は本セミナーの標準的なプログラムです。当日の進行上、プログラムを一部変更したり、終了時間が若干前後したりする場合があります。
- ・コースご参加に際し、事前課題がございます（コース当日、回答内容をお持ちいただきます）。
- ・実習（グループワーク）の際、ご自身のこと（業務等）についてお話しいただく場合があります。予めご了承ください。
参加者のご感想
インタビュー時に注意すべきことが、演習を通して実感ができました。（自身があまり先入観を持つと上手くいかない等）
広告
すべて活用できると感じました。今後に活用したいと考えています。また、少人数、個別対応に近い形式が非常に良かったと感じています。
金融
開催概要
主催
日本エス・エイチ・エル株式会社
開催日時
対象者
企業の人事・採用・育成業務に従事されている方（同業者、学校法人、個人の方はお申込できません）
定員
6名（先着順受付）
開催人数に満たない場合、セミナーを中止させていただく場合があります。
開催中止の際は、10営業日前までにご連絡いたします。
参加費
参加者1名様につき350,000円（消費税等別）※2日間コース
お支払い方法
セミナー終了後、当社他サービスの利用料金と併せて請求させていただきます。
※振込手数料は貴社ご負担にてお願いいたします。
お申し込み方法
フォームよりお申し込みください。お申し込み受付後、原則2営業日以内に受付完了のメールをお送りいたします。
申込日程の変更及びキャンセルについては、10営業日前17時 までにご連絡ください。
それ以降は下記のキャンセル料を申し受けます。予めご了承ください。
10営業日前17時から1営業日前17時まで
半額
1営業日前17時以降から当日
全額
※お申込みいただきました場合には上記キャンセルポリシーを承諾したものとみなします。
お申し込み期限
セミナー開催日の10営業日前16時
お問い合わせ
日本エス・エイチ・エル株式会社 セミナー事務局
Eメール training@shl.co.jp
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タレントマネジメントは、人手不足が深刻化する日本において多様な人材や多様な働き方を受け入れ戦力にしなければならない企業を強力にサポートするものであり、すべての企業にとって有益です。
ここで改めてタレントマネジメントを導入するうえでのポイントについて整理します。
1. 戦略と目標の明確化
膨大な手間とコストをかけてタレントマネジメントの制度とシステムを導入したけれど、何も変わらなかったという事態は避けたいものです。そのためには組織の戦略遂行のためにどのような問題を解決するのか、どのような組織と人材を開発するのか、人材をどのように活用するのかなどを明確にしなければなりません。まずは組織人事戦略の確認が必要です。組織人事戦略は、経営戦略や事業戦略に基づいて策定されるもので、企業や事業のビジョン実現に不可欠な組織と人材のあり方を示します。
次に、組織人事戦略を実現するための具体的な目標設定をします。タレントマネジメントは手段であり、導入の目的と達成すべき目標を明確にすることが重要です。
2. 人材要件の明確化
職務に必要な能力がわからなかったり、新しい事業や新設の部門、新しい職務に適した人材がわからなかったりといった悩みを抱えている方も多いかもしれません。高業績者の行動特性や新しいポストの職務内容を客観的かつ科学的に分析することで、人材要件を明らかにすることが大切です。有力な情報源として職務記述書（ジョブディスクリプション）があげられます。これは職務分析によって作られ、職務内容や職責、職務遂行に求められる資格・知識・スキル・能力などが記載され、ジョブ型雇用の企業には必須のツールです。メンバーシップ型雇用の企業でも職務記述書の作成を進めることは有益です。
- 人材要件の定義には以下のような方法を用います。
- 経営層や人事、マネジャーや現職者へのヒアリング
- アセスメントやサーベイの実施
- 収集した人材データの分析
3. 社内の理解と協力
タレントマネジメントを成功させるには社内の協力が不可欠です。経営層だけでなく、各部門のマネジャーや全社員が納得し、施策を実行できるようにする必要があります。新しい取り組みでは全員がすぐに賛成するとは限らないため、丁寧な説明が求められます。タレントマネジメントの目的、内容、方法、対象者、得られるメリット、発生しうる問題点とその対策、運用上の注意点、情報セキュリティ等をオープンかつわかりやすく説明し、社内の理解と協力を得られるようにしましょう。
4. フィードバックの実施
どのような施策を導入する場合でも参加者に対する建設的なフィードバックは極めて重要です。例えば、サクセッションプランを導入する場合、後継候補者のアセスメント結果を人材委員会で検討するだけでなく、候補者本人にフィードバックすることで能力開発やエンゲージメントの向上につなげることができます。上司や部門責任者、メンターなどにアセスメント結果を正しく伝えることで、能力開発やキャリア開発、コミュニケーションの改善が期待できます。
人材可視化を目的に行う施策の場合、自ずと自己理解や相互理解が進みますので問題はありませんが、選抜や配置任用、チームビルディングなどにおいても、アセスメント結果に基づく「個人の強みや弱み」「指導の仕方」「コミュニケーションの取り方」などを関係者へフィードバックしましょう。社員一人ひとりを深く理解することは、組織が人材を活用するためだけでなく、働く人のやりがいやウェルビーイングにもつながります。
5. 検証と改善フローの構築
タレントマネジメントの導入はゴールではなく、スタート地点です。導入に際して設定した目標の達成に向け、客観的な検証を行い、必要に応じて改善を加えていきます。導入後、想定とは異なる結果がでることもありますが、当初の目的と目標を忘れず、施策の最適化を進めていくことが求められます。常に最新の人材データを保持し、運用手順や手法を柔軟に見直す姿勢が重要です。
タレントマネジメントの効果を最大限に引き出すためには、検証と最適化を継続的に行うことが不可欠です。
おわりに
これらのポイントを踏まえて効果的にタレントマネジメント施策を運用している企業の事例は、導入事例（https://www.shl.co.jp/casestudy/）に多数掲載しております。ぜひご覧ください。
人材要件定義とは?
選抜、配置、任用、能力開発などの人事施策を行うには適切な基準が必要です。人材要件を定義することで適切な基準と運用方法がわかります。
アセスメントデータの分析、高業績者へのインタビューなどを通じて各ポストの職務遂行に必要なコンピテンシーを特定します。調査対象の設定、調査（適性データ収集、データ分析、インタビュー、アンケートなど）の実施、コンピテンシーの決定、コンピテンシーの活用を支援します。
人材要件定義 2つのサービス
人材要件定義のノウハウ提供
自社で要件定義を行うためのインタビュースキルトレーニングやアセスメントデータの統計分析手法のトレーニングを行います。当社の豊富な実績を元に、実践的なスキルや手法を学ぶことができます。 自社で主体的に要件定義を行うことで、今後の要件の変化にもすばやく対応することが可能です。
導入シーン
採用の求める人物像の作成や見直し
データを元に科学的に求める人物像を定義できます。経営戦略の転換や新たな事業で求める人材が変化した場合も、未来に必要な人材要件の定義が可能です。
昇格の選抜基準の作成
社内の人材選抜もその後のパフォーマンスの観点から妥当な選抜基準を作成することが可能です。
配置・配属の参考
社内の各ポストに求められる人材要件と社員の人材情報を結びつけ最適な配置を実現します。
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人材データ分析とは?
人材に関連するデータを集め分析することで、効果的にタレントマネジメントを行うための知識が得られます。分析によって高業績者のコンピテンシー、選考の評価基準、部署別の特徴や従業員のポテンシャルなど、様々な組織・人材における問題や課題を可視化します。採用、配置、育成、組織開発などの人事施策を改善できます。
お客様の課題を解決する方法をご提案
課題や問題意識などの目的を明確にするため、コンサルタントがヒアリングします。ご要望に応じて、分析対象の選定、目的変数・説明変数の検討、分析手法の採択、分析作業、分析結果の活用をサポートします。
導入シーン
人材要件を定義する
特定の職種やポスト等の人材要件を定めるために、人材データ分析を行います。当該職種・ポストにおける人事評価等のパフォーマンスデータを用い、パフォーマンスを予測する一連の変数（知的能力・パーソナリティ特性など）を特定します。オリジナルの尺度を作成することも可能です。
従業員を可視化する
社員の属性などの人材情報を可視化して、経営・事業戦略と人材・組織とのギャップを明らかにし、組織・人材に関する問題の発見、人事施策の導入や見直し、人事的な意思決定の改善などに役立てます。タレントマネジメントの基礎となる取り組みです。
選考を振り返る
採用選考や昇進試験等において、評価や判断に妥当性があったかを確認する振り返りの分析です。 選考における合格者と不合格者、高評価者と低評価者を分ける要因を検出し、当初の想定と一致しているかを検証します。人材要件定義分析の結果と照合すると、より効果的です。
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資料ダウンロード
コンピテンシーモデリングのためのインタビューのご提案
採用要件の定義や、昇進・昇格要件の定義、集中的に育成すべき「ハイポテンシャル人材」の要件定義など、人材に求められるコンピテンシー要件の定義を行うことを総称して「コンピテンシーモデリング」といいます。 本資料では、未来志向の要件定義を行うために有効な手法の一つである「インタビュー」を用いた要件定義についてご紹介します（全9ページ）。
こんな方におすすめ
各ポジションに求める人物像を明確化したい。
要件定義の様々な手法を知りたい。
将来必要な人材を言語化したい。
ダウンロードはこちら
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変化する製薬業界で大きな成果を出す、ファイザーの人材要件定義プロジェクトをご紹介します。
※本取材は2021年4月に行いました。インタビュー内容は取材時のものです。
ファイザー株式会社
事業内容
医療用医薬品の製造・販売・輸出入
業種
医薬品製造業
従業員数
約3,600名 （直雇用社員数 2020年12月1日現在）
インタビューを受けていただいた方
岩崎聖子 様
人事・総務部門
インタビューの要約
製薬業界を取り巻く環境やビジネスモデルの大幅な変化を受け、採用要件を刷新。
優秀者の傾向分析や経営層へのビジョナリーインタビューを通し、採用要件を策定。新しい採用要件で選考できるように、評価シートの刷新と面接官へのトレーニングも実施。
今後は、トレーニングチームとの連携や配属先のマネジャーへのメッセージ発信を通して、受け入れ態勢の強化を行いたい。
変わりゆく製薬業界で、新たな人材像の必要性を実感。
私は新卒で入社し、営業と医薬品安全性統括部を経験した後、社内公募で人事企画グループに異動しました。人事企画グループでは、セミナー企画や就業規則の改定などの業務行い、その後再び社内公募で採用グループに異動し新卒採用と外部採用に従事しています。当社は同じ事業部内であっても業務を変える際は公募制を採用しており、各々が手を挙げることでキャリア形成を促します。
今回の採用要件の再定義を実施した背景には、ビジネス環境の激しい変化がありました。当社では10年ほど前に、日本エス・エイチ・エルに協力いただき、MR(医薬情報担当者)の採用基準を設計していました。しかし、医療業界を取り巻く環境に伴い、当社のビジネスモデルは、その頃と大幅に変化をしています。加えて、2年前にはCEOが交代し、企業目的も刷新しました。経営方針も、これまでは合併を繰り返して規模拡大を目指していましたが、サイエンスを原動力とする革新的なバイオファーマになるべく変わりました。
環境変化は医師への医薬情報提供活動にも影響が及んでいます。「医療用医薬品の販売情報提供活動に関するガイドライン」が2019年４月１日より施行され、今後のMRには今までにも増して新たな役割が期待されるようになりました。更に、コロナ禍以前から病院への訪問規制が厳しくなっており、MRは規制の多い中、オンライン面会などデジタルを活用した新しい手法の提案を余儀なくされました。以前のように足しげく通うのではなく、透明性のある正確な情報を、医師の求めるタイミングで適切に提供することが必要となりました。また、希少疾患などの薬剤開発に伴い、専門医に対してより高度な情報提供が求められるようになってきています。
製造・臨床開発部門は、専門性の高い部門のため、選考においては現場のマネジャーの判断に頼っている部分がありましたが、改めて議論がなされました。臨床開発部門は、世界で同時に発売を目指すため、複数の国や地域で同時に行われる国際共同治験に日本も進んで開発に参加し、ドラックラグを無くすことでいち早く患者様に新薬を届けるため、グローバルな環境でもチームをリードできる人材が必要です。製造部門も世界各国にある約40か所以上の製造拠点がつながっており、各拠点と連携できる社員が必要です。また日本の成功事例を海外へ発信し、ファイザージャパンがグローバルファイザーの中で存在感を高めることに貢献できる人材が重要になってきます。
各部門の新卒採用に対する共通ニーズは、現場で働くスタッフを採用するのではなく、将来のファイザーを牽引するリーダー候補となり得る人材を採用することです。当社は大量採用を行わず、少数精鋭の優秀な人材の発掘に注力しています。日本から世界に発信し、社内外でのファイザージャパンの存在感を高め、ブレークスルーを生み出すことができる人材を意識して採用する必要があります。
優秀者の分析と経営層へのインタビューを通し、採用要件を策定。
採用要件の定義を実施するにあたり、現在活躍している社員の特徴を把握するため、各職種のハイパフォーマーへのインタビューとパーソナリティ検査による調査を実施しました。また今後の展望を踏まえた要件にするため、各部門のトップに対するビジョナリーインタビューを実施しました。総合的に議論し採用時に評価すべきコンピテンシーを採用要件としました。
現在の代表取締役社長である原田からは、既存の枠組みで活躍している営業社員ではなく、より先進的な営業手法を取り入れている業界の社員の特徴を参照すべきではないかという提案がありました。一方で現在活躍している営業社員の傾向を分析したところ、環境変化に強く創造性やエネルギーも持ち合わせていることが明らかになりました。これは、他の産業界でもリーダー層として活躍している人材のコンピテンシーと共通していることがわかりました。このように、他業界の傾向なども参照しながら、近い将来求められる人材について慎重に協議を行いました。
「新しい評価基準ではマル、でも現場でやっていけるかな？」 そうした人材も、採ってみようと後押しする。
今回新しく設計した採用要件できちんと選考を進められるよう、日本エス・エイチ・エルの面接官トレーニングも実施しました。参加者からは、実施してよかったという意見を数多くもらいました。これまで正式な面接トレーニングを行ってこなかったからかもしれません。ロールプレイで専門家にアドバイスいただき、自分の癖を見直すきっかけになったという声が多くありました。
当社のミッションを「患者さんの生活を大きく変えるブレークスルーを生みだす」に刷新したことも相まって、面接官の意識が現場目線の選考（例：医師に良い印象を与える人材か）から、経営目線の選考（例：今後のファイザーの将来を担う人材か）へと変わってきました。今まさに進行している面接でも、今後必要となる人材やこれまで見られなかった価値観を持つ人材を評価できていると実感しています。「この人材は、評価シートでは全部マルがつく。でも、現場でやっていけるかな・・・」。そういった人材に関しても、「採ってみましょう」と後押しする方向に動いています。
採用要件は作成して終わりではない。 人材の受け入れ態勢と継続的なブラッシュアップが必要。
今回、採用要件を刷新しましたが、このあとは新しいタイプの人材を定着させる取り組みが必要です。これについては、二つの施策を検討しています。一つ目は、トレーニングチームと情報共有し、コンピテンシー開発を重視した研修を行うこと。二つ目は、受け入れ先のマネジャーと情報共有し、現場での能力開発を行うこと。採用要件は定義して終わりではなく、こうした施策がうまく連動することにより、現実的かつ効果的に機能するものだと考えています。
また、一度作成した要件が全てではなく、議論を重ね、更により良い内容にしていくことが大切であると考えております。新しい採用要件を用いることで、採用結果にどのような変化を及ぼしたのか、しっかりと検証を行っていく予定です。何よりも、今回のプロジェクトを実施することにより、採用部門の責任者とマネジャー、人事の採用の目線合わせを行うことの大切さを、採用部門が再認識することができたことが大きな成果でした。この採用要件を独自にブラッシュアップしていこうとする部門もあり、よい機会になったと考えています。
これまで採用できていないが、今後必要となるようなInnovativeな発想をもつ人材を採用するには、社内データの分析や社内議論だけでは、固定概念に囚われて不十分です。日本エス・エイチ・エルのような外部の専門集団のサポートを得ながら、豊富な他業界のデータを参照しじっくりと議論を行うこと、常にブラッシュアップしていくことが非常に大切だと考えています。
担当コンサルタント
日本エス・エイチ・エル株式会社 HRコンサルティング2課 課長
横山武史
このプロジェクトはスタート前の議論に長い時間をかけました。リーダーを内部育成する組織において、現場スタッフに求められる人材要件と、リーダーに求められる人材要件を、どのように採用要件に織り込んでいくべきかが問題でした。
様々な案を検討した上で、今活躍している人材と未来に活躍する人材の違いを把握するため、各部門のハイパフォーマー調査（人材データ分析、インタビュー）と各部門トップへの調査（ビジョナリーインタビュー）を実施することとなりました。プロジェクト計画が立案された段階では、調査結果に基づきさらなる議論を行い、統合した採用要件を作成することとなっていました。しかしながら調査結果を見てみると、ハイパフォーマーの傾向が他業界のリーダーと多くの点で共通しており、また、ビジョナリーインタビュー結果とも多くの共通点が見られました。実行することの重要性を改めて認識しました。
今後もファイザーのタレントマネジメント施策の立案と遂行のお力になれるよう全力でサポートしてまいります。
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