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本コラムでは、組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏の著書を参考に自律型の組織モデルについてご紹介します。
ティール組織とは
ティール組織とは、トップからの絶対的な意思決定やヒエラルキーを排除し、権限を分散された従業員のセルフマネジメントによって自走する組織モデルです。ティール（teal）とは本来青緑色を意味し、5段階に色分けされた組織モデルの発達フェーズのうち最も進展した段階を指します。ティール組織は従来の主流である上意下達の管理型組織の常識を覆し、上下関係の無い自律したマネジメントや意思決定のもとで推進されます。
米国のコンサルティングファームであるマッキンゼー・アンド・カンパニー（McKinsey & Company, Inc.）出身で組織変革の専門家フレデリック・ラルー氏が提唱した、従来のマネジメント手法とは異なる次世代型の組織モデルです。フレデリック・ラルー氏が2014年に著した内容をもとに、2018年に日本で発行された「ティール組織―マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現」の著書の中で示されています。
マッキンゼー時代、ラルー氏が組織変革プロジェクトに疲弊しながら奔走する従業員を目の当たりにした経験から、組織と個人の幸福の両立を実現するティール組織を開発しました。
自律型の組織モデルが必要とされる背景
ティール組織に代表される自律型の組織モデルが必要とされる理由として、以下の社会的な背景が考えられます。
社会や市場の変化が激しいVUCAの時代：
個人が持つ価値観の多様化：
組織の発達による５つのフェーズ
管理型組織や自律型組織などの大まかな分類だけでなく、発達フェーズに応じた組織モデルが定義づけられています。ティール組織を開発したラルー氏は組織の発達段階を分ける5つのフェーズを提唱しています。
衝動型（レッド）：恐怖支配、独裁
順応型（アンバー）：ピラミッド型階級、軍隊
達成型（オレンジ）：トップダウン型
多元型（グリーン）：ボトムアップ型
進化型（ティール）：自律型
現代の多くの企業や組織は達成型（オレンジ）以降のフェーズにいます。実際、日本の企業の多くは達成型（オレンジ）でトップダウン型と呼ばれます。一方、ヒエラルキーが存在しつつも個人が尊重され、上意下達だけでなく現場側からの意思伝達が可能な組織が多元型（グリーン）、いわゆるボトムアップ型です。
自律型のティール組織へは衝動型から各フェーズを経て行き着くと定義されています。ティール組織は自律型と呼ばれるとおり、セルフマネジメントを行う従業員の主体的な意思決定により運営されます。これにより組織のイノベーションやレジリエンスを高めやすいメリットがあります。
ティール組織を構成する3要素
ティール組織の構築には3つの要素が必要です。
セルフマネジメントの導入
全体性（ホールネス）の醸成
進化する組織の存在目的
セルフマネジメントの導入
従来の管理型組織にある明確な指示系統やヒエラルキーを持たず、自律した従業員一人ひとりが意思決定に関与します。セルフマネジメントには、メンバー間の対等な関係やオープンに情報共有できる環境が必要です。
多元型組織（グリーン）いわゆるボトムアップ型も従業員の主体性を重んじる組織モデルですが、社内のヒエラルキーと上層部からのガイドが存在するため、セルフマネジメントには当てはまりません。
ティール組織は組織内の階層構造に左右されず個人がセルフマネジメントを行い、目的達成のために自走することが特徴です。
全体性の醸成
全体性の醸成とは従業員一人ひとりが快適に自分らしく働き、自身をさらけ出せる風土や環境が作られることを指します。ティール組織は個人の能力に依存するため、メンバーの潜在能力をいかに引き出せるかが鍵となります。メンバーが有機的に働ける環境が理想で活発な対話と個人の尊重により自分らしく振る舞える環境の整備が組織に求められます。
進化する組織の存在目的
ティール組織に属するメンバーが同じ方向へ進むためには、明確な存在目的を共有する必要があります。トップによる絶対的な意思決定のないティール組織ゆえに、統一性や方向性を見失う失敗例も実際に発生しています。
個々人は内省と対話を通じて目指すべき目的を探求し続けることが求められます。
自律型組織の罠
自律型組織は完ぺきではなく、あくまで一つの組織モデルです。個人に権限を分散させすぎて方向性を見失うなど、運用次第で組織に悪影響を及ぼすこともあります。
自律型組織の主な問題点は以下の通りです。
個人の能力やスキルへの依存度の高さ
意思決定の統一性のなさ
進捗管理の難しさ
リスク管理の希薄さ
ティール組織は自律したマネジメント形態ゆえに、個人に求められる能力やスキルの水準が高くなりがちです。常に自己管理と自己成長を続けられる人に向いていますが、そうでない人には負担が大きく、向いていません。
特にトップダウン型の組織からティール組織への変革は上記の問題点が変革の障壁となって現れる可能性が高いです。
また、ティール組織はメンバー間の対話が非常に重要なため、ハイコンテクスト文化の日本では根付きづらいという懸念もあります。ティール組織の「セルフマネジメント」「全体性」「存在目的」の醸成は情報の透明性や人の流動性・開放性を前提としますが、組織内のオープンマインドは一朝一夕で根付くものではありません。そのため自律型組織は作り出すものではなく、取り組みの先に結果として自然と生まれてくるものとして長期目線で捉える必要があるのです。
おわりに
今回ご紹介したティール組織は優れた組織モデルですが、あらゆる環境に適応できる万能なものではありません。またこの先も完ぺきなマネジメント手法が生み出されることはないでしょう。重要なのは、自社が目指す戦略に適した手法を見極めて組織づくりを進めることです。ティール組織を作るのであれば自律性の高い人材による小さなプロジェクトで成功体験を積み、徐々に全体へ波及させるやり方が得策です。
自律型組織は組織と個人のウェルビーイングを実現できる手段の一つでもあります。組織と個人がともに充実した社会を目指すうえで、時代に沿った組織やマネジメントのあり方が求められています。
参考文献：
当社が積極的にタレントマネジメントに関する情報発信を始めた2020年と現在（2025年）を比較すると日本企業にタレントマネジメントの考え方は浸透し、具体的な取り組みを進める企業も増えてきました。しかしながら、依然としてその実践は大手企業に限られていることも現実です。
タレントマネジメントは、人手不足が深刻化する日本において多様な人材や多様な働き方を受け入れ戦力にしなければならない企業を強力にサポートするものであり、すべての企業にとって有益です。
ここで改めてタレントマネジメントを導入するうえでのポイントについて整理します。
1. 戦略と目標の明確化
膨大な手間とコストをかけてタレントマネジメントの制度とシステムを導入したけれど、何も変わらなかったという事態は避けたいものです。そのためには組織の戦略遂行のためにどのような問題を解決するのか、どのような組織と人材を開発するのか、人材をどのように活用するのかなどを明確にしなければなりません。
まずは組織人事戦略の確認が必要です。組織人事戦略は、経営戦略や事業戦略に基づいて策定されるもので、企業や事業のビジョン実現に不可欠な組織と人材のあり方を示します。
次に、組織人事戦略を実現するための具体的な目標設定をします。タレントマネジメントは手段であり、導入の目的と達成すべき目標を明確にすることが重要です。
2. 人材要件の明確化
職務に必要な能力がわからなかったり、新しい事業や新設の部門、新しい職務に適した人材がわからなかったりといった悩みを抱えている方も多いかもしれません。高業績者の行動特性や新しいポストの職務内容を客観的かつ科学的に分析することで、人材要件を明らかにすることが大切です。
有力な情報源として職務記述書（ジョブディスクリプション）があげられます。これは職務分析によって作られ、職務内容や職責、職務遂行に求められる資格・知識・スキル・能力などが記載され、ジョブ型雇用の企業には必須のツールです。メンバーシップ型雇用の企業でも職務記述書の作成を進めることは有益です。
人材要件の定義には以下のような方法を用います。
経営層や人事、マネジャーや現職者へのヒアリング
アセスメントやサーベイの実施
収集した人材データの分析
3. 社内の理解と協力
タレントマネジメントを成功させるには社内の協力が不可欠です。経営層だけでなく、各部門のマネジャーや全社員が納得し、施策を実行できるようにする必要があります。
新しい取り組みでは全員がすぐに賛成するとは限らないため、丁寧な説明が求められます。タレントマネジメントの目的、内容、方法、対象者、得られるメリット、発生しうる問題点とその対策、運用上の注意点、情報セキュリティ等をオープンかつわかりやすく説明し、社内の理解と協力を得られるようにしましょう。
4. フィードバックの実施
どのような施策を導入する場合でも参加者に対する建設的なフィードバックは極めて重要です。
例えば、サクセッションプランを導入する場合、後継候補者のアセスメント結果を人材委員会で検討するだけでなく、候補者本人にフィードバックすることで能力開発やエンゲージメントの向上につなげることができます。上司や部門責任者、メンターなどにアセスメント結果を正しく伝えることで、能力開発やキャリア開発、コミュニケーションの改善が期待できます。
人材可視化を目的に行う施策の場合、自ずと自己理解や相互理解が進みますので問題はありませんが、選抜や配置任用、チームビルディングなどにおいても、アセスメント結果に基づく「個人の強みや弱み」「指導の仕方」「コミュニケーションの取り方」などを関係者へフィードバックしましょう。社員一人ひとりを深く理解することは、組織が人材を活用するためだけでなく、働く人のやりがいやウェルビーイングにもつながります。
5. 検証と改善フローの構築
タレントマネジメントの導入はゴールではなく、スタート地点です。導入に際して設定した目標の達成に向け、客観的な検証を行い、必要に応じて改善を加えていきます。
導入後、想定とは異なる結果がでることもありますが、当初の目的と目標を忘れず、施策の最適化を進めていくことが求められます。常に最新の人材データを保持し、運用手順や手法を柔軟に見直す姿勢が重要です。
タレントマネジメントの効果を最大限に引き出すためには、検証と最適化を継続的に行うことが不可欠です。
おわりに
これらのポイントを踏まえて効果的にタレントマネジメント施策を運用している企業の事例は、
導入事例（https://www.shl.co.jp/casestudy/） に多数掲載しております。ぜひご覧ください。
面接は、適合度、資格、潜在的な貢献度を評価し、適切な人材を見つけるための入り口です。しかし、採用プロセスの他の部分とは異なり、一貫性、正確性、公平性に対する厳密さに欠けていることがよくあります。今こそ、それが変わる時です。
本コラムではSHLグループの
ブログ記事 をご紹介します。
良いチーム作りは良い面接から始まる
効果的な人材獲得戦略では、面接はサイロ化され、トレーニング、ツール、測定への投資がほとんど行われないことがあります。面接は測定が難しい人間同士のやりとりと見なされているため（面接の ROI を測定している組織は半数未満）、またほとんどの人が自分は「人柄を判断するのが得意」だと考えており、面接を透明性が高い、データに基づいた科学的な評価手法にする方法をほとんど検討していないためです。
米国労働省は、不適切な採用により、企業は従業員の初年度収入の 30 パーセントを失う可能性があると推定しており、最初の採用で適切に採用を行うことが重要であり、面接は以下のような理由から、依然として選考プロセスの基礎となっています。
候補者の適合度 : 面接は、候補者の資格、文化的適合度、コミュニケーション能力を評価する機会となります。意思決定ツール : 面接により、採用担当者は認知テストや技術テストなどの定量的評価を補完する定性的な洞察を得ることができます。候補者エンゲージメント : 面接により、候補者は組織と役割について知ることができます。候補者が入社するかどうかの決定に影響を与えます。貴社の面接は採否の決定に役立っていますか、それとも悪影響を与えていますか?
ほとんどの組織は、面接とアセスメントを別のものとして考えています。しかし、真実は、面接はアセスメントです。そのようになっていない場合、採用プロセスに不必要なリスクをもたらすことになります。
面接がうまくいっていると思う方は、ぜひ以下の点を検討してください。
主観は採用ミスにつながります。 面接官によって重視する点は異なり、明確な評価基準ではなく個人的な偏見に頼ることがよくあります。直感はデータではありません。 構造化された科学的なアプローチがなければ、採用チームは面接で実際に何がうまくいっているのかを一貫して追跡したり測定したりすることができません。候補者の信頼を失います。 候補者は、面接が意思決定にどのように貢献するかがほとんどわからないまま、ただ雑談をしているだけだと感じることが多く、評判が損なわれます。
「面接は完全なブラックボックスです。何が質問されているのか、何が話されているのか全く分かりません。実際の記録も残っていません。」 （大手米国銀行の採用責任者）
面接をアセスメントとして扱うと何が起こるでしょうか？
面接は、他の採用アセスメントと同様に構造化され予測的なものとすることが可能です。企業が面接にアセスメントの科学を適用した場合に起こることは、以下の通りです。
より正確な採用決定- 面接官は一貫して同じスキルを評価するため、より優れた人材が選ばれます。偏見の低減- 構造化された面接により主観性が減り、採用担当者が仕事に関連するスキルに集中しやすくなります。候補者体験の向上- 結果に関係なく公平かつ徹底的に評価されたことが分かり、意思決定に関して候補者が期待する透明性を確保できます。
おわりに
面接が採用プロセスの中核をなす場合、面接は他のアセスメントと同様に厳格で予測的である必要があります。構造化された科学的根拠に基づく面接は、採用の精度を向上させるだけでなく、プロセス全体をより公平で効率的、そして候補者フレンドリーにします。
貴社では面接を本当にアセスメントとして扱っていますか? そうでないなら、今こそ始める時です。
この「人事コンサルタントの視点」コラムでも客観的な面接については繰り返し取り上げてきましたが、SHLグループは2025年2月5日、新たな面接ソリューション、
スマートインタビュープロフェッショナルをリリース しました。科学的な面接を一層推し進めるソリューションです。カスタマイズ可能な面接ガイド、構造化面接を支援する採点ツールやプロンプト、AIトランスクリプトと要約、スケジュール調整を容易にする仕組み、そして面接官の分析、被面接者向けのサーベイ、この二つを組み合わせた全体分析まで行うことが可能です。本ソリューションをリリースに先んじて導入いただいた企業では、分析を活用して面接の実践を改善し、競争優位性を得ています。日本語でのサービス展開は準備中ですが、ご興味をお持ちの方がいらっしゃいましたらぜひご連絡ください。
コンサルティング
人材要件定義コンサルテーション
職務遂行に必要なコンピテンシーをアセスメントデータ分析、インタビュー等で特定します。
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アセスメント
WebOPQ
世界最高水準の人材アセスメント技術により開発された、
パーソナリティ測定によりポテンシャルを予測するWeb適性検査です。
